A oportunidade financeira escondida no seu balanço patrimonial

Muitas empresas lançam grandes transformações destinadas a melhorar o desempenho, mas podem estar ignorando uma maneira mais simples de desbloquear lucros ocultos: otimizando o balanço. Em nossa experiência, a limpeza do balanço pode melhorar os ganhos em 5%, em média e em até 10% para algumas empresas. (Consulte o Anexo 1.)

Balanço As iniciativas podem ser complexas, mas uma abordagem pragmática se concentra no capital de giro líquido como ponto de partida. Isso permite que as empresas liberem dinheiro para financiar sua jornada de transformação, registrar vitórias iniciais e criar impulso para uma melhoria de desempenho mais abrangente. No ambiente atual, otimizar o balanço não é apenas uma oportunidade, é um imperativo - porque mais uma vez, o dinheiro é rei.

Custos aumentados em três áreas

CFOs e tesoureiros em muitas organizações enfrentam um dilema. Incerteza elevada na economia global e Ambiente Geopolítico significa que as empresas estão sendo mais cautelosas. Hoje, as participações em dinheiro corporativas médias dos EUA são quase 20% do total de ativos. Ao mesmo tempo, o maior custo de capital está forçando as empresas a serem mais criteriosas no uso de recursos do balanço. Cada novo dólar líquido de capital, seja em dinheiro ou capital de giro, pode custar até o dobro do que há apenas alguns anos atrás. Além disso, muitas equipes e CFOs do Tesouro entre as indústrias enfrentam grandes necessidades de financiamento e dinheiro em três áreas principais.

Genai e gastos com tecnologia. AI generativo , enquanto ainda está em seus estágios iniciais, continua a impulsionar os gastos. Forrester prevê que os gastos corporativos relacionados a Genai crescerão a uma taxa composta de 36% nos próximos cinco a seis anos - acima e acima dos aumentos típicos nos gastos com tecnologia. Além disso, esperamos um aumento na IA relacionada M&A , com muitos jogadores herdados que buscam adquirir os recursos mais recentes. Esse crescimento de gastos cria um imperativo para as empresas manterem fortes balanços com financiamento adequado e econômico que pode ser implantado rapidamente.

Saltos de interesse mais altos. O aumento das taxas de juros impulsionou despesas de juros significativamente mais altas entre os setores - comparados pela "dívida barata" do balanço e sendo substituídos por novas dívidas a taxas mais altas. Uma análise das empresas não financeiras de S&P 500 mostra que a despesa de juros, pois uma porcentagem de receita cresceu de 130 pontos base no primeiro trimestre de 2022 para 165 pontos base no segundo trimestre de 2024, representando mais de US $ 15 bilhões em saídas adicionais. (Ver Anexo 2.) Dado esse aumento-e a probabilidade de taxas de juros que continuam permanecendo elevadas, apesar de alguns cortes nominais-obter um baixo custo de fundos é de vital importância.

Lingering Impact from Pandemic-Related Disruptions. A pandemia resultou em níveis de inventário significativamente elevados em muitos setores, pois os gerentes procuravam se proteger contra interrupções da cadeia de suprimentos. crescente. (Consulte Anexo 3.) Otimização de capital de giro - particularmente em relação ao inventário - continua sendo uma área de foco altamente pertinente. As barreiras que as empresas normalmente enfrentam se enquadram em três categorias. Our analysis of over 20,000 companies in the Americas, Europe, and Asia-Pacific shows that while the strongest organizations have managed to bring down these levels to the prepandemic norm, days inventory outstanding remains elevated at many companies—and the gap is growing. (See Exhibit 3.) Working capital optimization—particularly with respect to inventory—thus remains a highly pertinent area of focus.

Common Challenges

Many finance and treasury teams recognize the need to optimize the balance sheet, yet they find it difficult to make progress. The barriers that companies typically face fall into three categories.

Governance, Steering, and Strategy Challenges. Algumas organizações não têm uma sensação clara de como é o balanço “certo” e a estrutura de capital. Mesmo aqueles que têm esse entendimento podem não garantir a prestação de contas e funções e responsabilidades claras na direção do balanço. As equipes de negócios da linha de frente geralmente têm conscientização limitada das restrições do balanço - ou incentivos para a mudança. E os líderes seniores geralmente não implementam a governança certa para resolver os riscos do balanço.

Desafios do processo. Mesmo empresas que desejam melhorar podem não saber quais processos priorizarem. Alguns aplicam uma abordagem de otimização em silêncio e fragmentada, com diferentes grupos trabalhando isoladamente e em puros cruzados. Centros de serviço compartilhados e empresas não alocam claramente responsabilidades para melhorar o desempenho do balanço. Aqueles que lançam programas mais integrados não possuem mecanismos de medição rigorosos para avaliar seu progresso.

Desafios de ferramentas e análises. Ferramentas como painéis, análises orientadas a dados, sistemas de relatórios e recursos de simulação estão cada vez mais disponíveis para apoiar empresas na otimização do balanço. Genai está tornando essas ferramentas mais sofisticadas e valiosas. Por exemplo, as empresas podem aproveitar dados não estruturados e distribuídos para lidar com tarefas, como redação de cartas de dunning personalizadas ou compensar faturas disputadas. No entanto, muitas empresas ainda dependem de processos altamente manuais, deixando -os presos no modo de combate a incêndios, em vez de tomar decisões de otimização mais estratégicas. Além disso, as abordagens de previsão e medição usadas pelas unidades de negócios às vezes podem diferir daquelas usadas por finanças e tesouraria. Inscreva -se

Uma abordagem pragmática

Como os desafios são substanciais, as empresas não podem enfrentar todas elas de uma só vez. Em vez disso, eles devem ser pragmáticos e adotar uma abordagem tática e incremental, começando com a alavanca mais acessível. Eles podem desbloquear o capital para financiar medidas mais abrangentes, ao criar experiência e momento ao longo do caminho.

Considere seu uso de capital de giro. Mas ainda é um dreno significativo em dinheiro. Pequenas melhorias individuais, como as seguintes, podem adicionar um valor significativo: Focusing on accounts receivable and accounts payable is often a good way to start optimizing the balance sheet and putting tangible wins on the board.

The pitfalls on the accounts-receivable side are often simple and process oriented but still a significant drain on cash. Small individual improvements such as the following can add up to significant value:

• Resolução de problemas de processo de cobrança que criam atrasos nos clientes de faturamento
• Enforcing payment terms to reduce collection delays
• Realinhando as condições de pagamento padrão ao mercado (o que também reduz o risco de crédito)
• Incorporando o custo de capital como uma consideração padrão quando as equipes de vendas estão negociando termos de pagamento sob medida

On the accounts-payable side, the challenge is often laxity in controlling vendor payment terms. As a starting point, consider the following:

• Minimizando ou eliminando os pagamentos antecipados aos fornecedores, a menos que justificado por descontos
• Incorporating the cost of capital when negotiating payment terms with vendors or when evaluating and executing existing discounts
• Instituting a regular process to review and restructure payment terms over time

These measures are only a starting point; strong controls on accounts payable and accounts receivable, backed by rigorous processes, clean data, and aligned incentives for key personnel, are key to avoiding common pitfalls and reducing working capital consumption. (See “The Power of a Working Capital Control Tower.”)

Deite um conjunto claro de princípios do balanço. Com recursos mais fortes para gerenciar o capital de giro líquido, as empresas podem começar a definir metas mais amplas para otimizar o balanço patrimonial. Isso envolve as seguintes considerações:

• Alavancagem desejada e/ou classificação de crédito
• Uma visão sobre como financiar o negócio: que tipos de financiamento são aceitáveis ​​e até que ponto as empresas devem diversificar fontes de financiamento
• The right use of cash—held or returned to shareholders
• Risk appetite
• Preferências adicionais ou prioridades estratégicas para os negócios

Defina a propriedade e a responsabilidade clara. Isso normalmente implica processos de repensar, redefinir funções e mudar o trabalho diário das equipes. O Tesouro geralmente está no centro da direção e otimização do balanço, com muitas outras partes interessadas fornecendo informações e saídas de alavancagem. (O Anexo 4 mostra uma estrutura organizacional típica.) Once companies set principles and establish priorities to optimize the balance sheet, they need to determine who will implement these changes. That will typically entail rethinking processes, redefining roles, and changing the day-to-day work of teams. Treasury is often at the center of balance sheet steering and optimization, with many other stakeholders providing input and leveraging outputs. (Exhibit 4 shows a typical organizational structure.)

Também é fundamental estipular como o Tesouro e o Finanças podem funcionar com outras partes do negócio para impulsionar a otimização em uma base contínua. (Consulte o Anexo 5.)

Fatores -chave do sucesso

Simplesmente embarcando em um exercício de otimização não garante sucesso. Em nossa experiência, os seguintes fatores são cruciais para garantir um resultado bem -sucedido em geral. Embora a equipe do Tesouro deva lidar com o gerenciamento do dia-a-dia e estar disponível para apoio à tomada de decisões, é fundamental o envolvimento da C-Suite (além do CFO) nas grandes decisões. Na melhor das empresas da categoria, a equipe executiva considera regularmente o balanço ao tomar as principais decisões de direção de acordo com a estratégia corporativa.

Executive Involvement in Decision Making. The balance sheet is too important and intertwined with the overall business for its management to be completely delegated to treasury teams. While the treasury team must handle day-to-day management and be available for decision-making support, C-suite involvement (beyond just the CFO) in major decisions is critical. At best-in-class companies, the executive team regularly considers the balance sheet when making key steering decisions in line with enterprise strategy.

Whole-Company Approach. Otimização do balanço patrimonial por equipes de finanças transacionais (como contas a receber e contas a pagar), provavelmente não resultará em sucesso. Sensibilizar e incentivar outras partes da empresa em torno de métricas de balanço-por exemplo, considerando o custo de capital ao negociar condições de pagamento com os clientes-é importante para manter um balanço econômico a longo prazo.

Automação e tecnologia. As equipes de tesouro e finanças não podem efetivamente direcionar a otimização se a maior parte de seu foco estiver em atividades operacionais altamente manuais; A automação e a padronização dos mecanismos de relatórios e monitoramento são cruciais para garantir fortes resultados a longo prazo. Embora muitas empresas tenham tomado medidas iniciais em direção a esse objetivo, poucas adotaram uma abordagem verdadeiramente holística - o que significa que eles estão deixando o valor significativo vazar. Ao aplicar nossa abordagem pragmática e em três etapas, as empresas podem criar balanços mais fortes, definir os parâmetros financeiros certos para seus objetivos e capturar ganhos significativos no desempenho. Jay Sharma

Today, a robust balance sheet is a necessity. While many companies have taken initial steps toward this goal, few have adopted a truly holistic approach—meaning that they are letting significant value leak away. By applying our pragmatic, three-step approach, companies can build stronger balance sheets, set the right financial parameters for their goals, and capture significant gains in performance.