It’s no secret that many current government structures are ill-suited to the modern world. What may be surprising is that many governments acknowledge an overhaul is overdue. But it’s easier said than done.
Boston Consulting Group outlined um novo plano para o governo para ajudar os líderes a enfrentar o desafio. Duas das mudanças recomendadas de paradigma - criando agrupamentos prioritários em torno das necessidades críticas dos cidadãos e a adoção de uma única face do governo - chamaram a renovação de estruturas do governo. Mas como os líderes implementam uma revisão? Como eles chegam daqui para lá?
Os líderes podem usar reestruturações periódicas de menor escala para estimular uma mudança gradual e sustentada.
Como muitos líderes governamentais estão bem cientes, uma transformação radical de grande viga raramente é viável. Mas os líderes podem usar suas reestruturações periódicas de menor escala para estimular uma mudança gradual e sustentada em direção a um governo que é construído em torno de agrupamentos prioritários e que apresenta uma única face do governo. Ao fazer isso, eles criarão organizações mais adequadas para um mundo com crescente complexidade, avanços rápidos tecnológicos e as expectativas de cidadãos crescentes. No futuro, por exemplo, as pessoas provavelmente terão várias carreiras, o que exigirá aprendizado ao longo da vida. Para abordar essas mudanças no emprego e permitir um bom resultado para os cidadãos e o país, um governo pode considerar reunir os departamentos de educação e trabalho sob um cluster de capital humano. Padrões e outras forças que afetarão significativamente o país e a vida de seus cidadãos nos próximos anos. Os resultados dessa análise ajudarão o governo a identificar os tópicos que precisarão ser abordados de forma abrangente e holística para que ele sustente o bem-estar de seus cidadãos. Ambas as tendências tornam crítico que as pessoas desenvolvam regularmente novas habilidades e conhecimentos para continuar trabalhando. Um governo que identifica esse vínculo pode querer criar o cluster de capital humano descrito acima.
Shifting to Priority Clusters
Priority clusters bring together the entities or departments that have a role in supporting the same citizen need or priority. In the future, for example, people will likely have multiple careers, which will require lifelong learning. To address such employment changes and enable a good outcome for citizens and the country, a government could consider bringing the education and labor departments together under one human capital cluster.
Governments can use their periodic restructurings to create priority clusters by taking four steps.
Identify key topics for priority clusters. A government should analyze the megatrends, demographic patterns, and other forces that will significantly impact the country and the lives of its citizens in the years ahead. The results of that analysis will help the government identify the topics that will need to be addressed comprehensively and holistically in order for it to sustain the well-being of its citizens.
Most countries, for example, are confronting at least one of two significant workforce-related challenges: an aging population and the rapid obsolescence of worker skills in the face of constant technological change. Both trends make it critical for people to regularly develop new skills and expertise to continue working. A government that identifies such a link may want to create the human capital cluster described above.
Determine quais entidades se encaixam em cada cluster prioritário. Essa determinação não deve se basear no que faz sentido para a burocracia do governo, mas sim no que faz sentido para os cidadãos e a sociedade como um todo. Em teoria, a entidade pode fazer parte de um cluster focado na juventude do país, dadas as altas taxas de participação dos jovens no esporte. A entidade também pode fazer parte de um cluster focado na saúde, à luz do efeito que o exercício tem na redução de doenças e na melhoria do bem-estar. Decidir onde a entidade esportiva se encaixa melhor, por exemplo, poderia depender se é mais premente aumentar a participação dos jovens no esporte ou usar o esporte como uma maneira de enfrentar os desafios de saúde do país. A government should examine its long list of entities and figure out which ones could potentially be part of each priority cluster. This determination should not be based on what makes sense for government bureaucracy, but rather on what makes sense for citizens and society as a whole.
Consider a government entity with a mandate for advancing the development of professional and amateur sports. In theory, the entity could be part of a cluster focused on the nation’s youth, given the high participation rates of young people in sports. The entity could also be part of a cluster focused on health, in light of the effect that exercise has on reducing disease and improving well-being.
Ultimately, the government should make decisions about the composition of new clusters by assessing how various entities can best help address the most pressing citizen needs. Deciding where the sports entity fits best, for example, could depend on whether it is more pressing to increase youth participation in sports or to use sports as a way to address the nation’s health challenges.
A composição de novos clusters deve ser determinada avaliando como várias entidades atendem às necessidades mais prementes do cidadão.
É importante observar que colocar uma entidade em um cluster não impede que liga a entidade aos departamentos fora desse cluster. Se o governo colocar a entidade esportiva sob um cluster de saúde, isso não significa que a conexão entre os esportes e os jovens do país deve ser perdida. A entidade esportiva poderia ter KPIs ligados a apoiar a participação dos jovens no esporte - mas isso seria uma prioridade secundária, em comparação com o foco geral na saúde. Se o governo central não for exigido por lei a prestar os serviços diretamente, talvez um governo regional possa assumir a responsabilidade. Ou, se o governo descobrir que pode privatizar uma operação, pode querer considerar girar a entidade como uma organização do setor privado ou social que pode gerenciar a missão e a prestação de serviços.
Evaluate whether the services and activities of each entity are a necessary government function. For every entity, the government should step back and evaluate whether it is responsible for providing the entity’s services. If the central government is not required by law to provide the services directly, perhaps a regional government can take over the responsibility. Or, if the government finds it can privatize an operation, it may want to consider spinning the entity off as a private- or social-sector organization that can manage the mission and delivery of services.
Encontre a abordagem certa para criar o cluster. A melhor abordagem dependerá de vários fatores, incluindo a importância estratégica de cada entidade, os requisitos legais associados (como os mandatos de que uma entidade seja uma organização independente) e se cada entidade está em escala. For those entities that are both necessary and suited to a cluster, the government must figure out the right way to integrate them. The best approach will depend on a number of factors, including the strategic importance of each entity, the associated legal requirements (such as mandates that an entity be a standalone organization), and whether each entity is at scale.
A questão da escala é particularmente importante. O tamanho ideal de uma entidade-em termos do número de equivalentes e orçamento em tempo integral-pode variar por país. Mas existem alguns critérios comuns usados para determinar se as entidades estão em escala ou não. Alguns países, por exemplo, definem os menores 20% das entidades como subescala. Outros rotulam os 20% das entidades que empregam 80% da equipe do governo como estando em escala, com o restante sendo subescala. Nos casos em que uma entidade de subescala é adequada a um cluster prioritário, por exemplo, o governo pode querer considerar dobrar essa entidade em um departamento maior para torná -lo parte do novo cluster. Mas se o governo quiser criar um cluster prioritário com duas entidades que estão em escala, pode querer parar de fundi -las completamente para evitar a criação de uma organização muito grande e difícil de gerenciar. Em vez disso, pode fazer sentido criar vários comitês específicos de tópicos com representantes de cada entidade para facilitar a cooperação. Como alternativa, se for necessária uma maior integração, o governo poderá optar por formar um conselho conjunto que gerencia as entidades ou combine ambas as entidades sob um orçamento operacional.
Regardless of how a government defines what constitutes being at scale, it should tailor its integration approach to the specifics of the entities involved. In cases where a subscale entity is suited to a priority cluster, for example, the government may want to consider folding that entity into a larger department to make it part of the new cluster. But if the government wants to create a priority cluster with two entities that are at scale, it may want to stop short of merging them outright to avoid creating an organization that is too large and difficult to manage. Instead, it may make sense to create a number of topic-specific committees with representatives from each entity to facilitate cooperation. Alternatively, if greater integration is required, the government may opt to form a joint board that manages both entities or combine both entities under one operating budget.
Um governo deve adaptar sua abordagem de integração às entidades envolvidas.
A maioria dos governos que realiza essa reestruturação cria um cluster prioritário de cada vez, em parte para evitar criar muita interrupção de uma só vez. Isso significa passar da prestação de serviços através de uma infinidade de departamentos, agências e ministérios separados para um sistema mais integrado - o que é conhecido como uma única face do governo. Em vez disso, os governos têm opções ao decidir quanto eles integrarão o front end (os canais pelos quais um governo interage com seus cidadãos) e o back -end (os sistemas e processos para a prestação de serviços). Identificamos três opções:
Adopting a Single Face of Government
Just as the structure of a government should reflect the needs and priorities of its citizens, so, too, should the ways in which services are delivered. This means moving from providing services through a plethora of separate departments, agencies, and ministries toward a more integrated system—what is known as a single face of government.
The shift to a single face of government does not, however, necessarily mean centralizing everything—all data processes, citizen interactions, and the like. Rather, governments have options when deciding how much they will integrate the front end (the channels through which a government interacts with its citizens) and the back end (the systems and processes for delivering services). We’ve identified three options:
A mudança para uma única face do governo não significa necessariamente centralizar tudo.
- A integração de atividades voltadas para o cliente. Os sistemas e processos de back-end para a entrega de serviços são deixados em grande parte inalterados. Using this approach, a government provides access to public services by integrating all front-end channels, including its web portal, call centers, and physical offices. The back-end systems and processes for delivering services are left largely unchanged.
- Integração de ponta a ponta em clusters prioritários. reunidos sob uma entidade. Using this approach, a government integrates the front end and the back end, respectively, for specific priority clusters.
- The Creation of a Single End-to-End Provider for All Services. This is the most ambitious approach, with the front-end channels and back-end systems and processes for all government services being brought together under one entity.
Para determinar qual abordagem é a melhor, os governos precisam analisar cada opção, avaliando seus custos (que decorrem em parte do número de entidades envolvidas, a complexidade dessas entidades e o esforço de implementação necessário) e seus benefícios (que são refletidos na economia de custos e na maior satisfação do cidadão). Os seguintes estão entre os fatores a serem considerados ao executar esta análise:
- Volume de transações. Para essas entidades. Larger transaction volumes tend to yield larger cost savings—but also greater complexity.
- Similarity of Services. When multiple government entities offer similar services, there is often a good opportunity to embrace end-to-end integration, because both the front and back ends will likely be similar for those entities.
- População atendida. Integração. In general, countries with small populations (and therefore a relatively small network of service centers) face less complexity in integrating systems than countries with large populations.
- Use of Electronic IDs. Such systems allow countries to expand their online, self-service offerings—and ultimately create a valuable tool for moving toward more ambitious integration.
Embora esses fatores sejam importantes, não existe uma fórmula simples para determinar a abordagem correta. Um país com uma grande população, por exemplo, pode colher a maior economia de um único sistema de ponta a ponta, mas a complexidade de tal empreendimento pode dificultar a execução. Enquanto isso, um país com uma pequena população pode saber que seria relativamente fácil construir um único sistema de ponta a ponta, mas a economia de custos pode ser pequena. Como resultado, ambos podem optar razoavelmente pela abordagem do meio da estrada que integra as extremidades dianteira e traseira apenas para clusters prioritários específicos. Obviamente, praticamente ninguém no governo tem o luxo de trabalhar com uma lousa em branco. O que os líderes podem fazer, no entanto, é usar suas revisões periódicas e reestruturações em pequena escala para começar a implementar um novo plano. Tais reestruturações são executadas regularmente, é claro, porque os governos são melhores no lançamento de novos departamentos e iniciativas do que em entidades fechadas ou rescindidas que sobreviveram à sua utilidade. Essas reestruturações também podem oferecer as oportunidades perfeitas para iniciar a evolução crítica das estruturas governamentais necessárias para enfrentar os desafios à frente. Christopher Daniel
If government leaders were starting with a blank piece of paper today, few would build the structures that are in place currently. Of course, virtually no one in government has the luxury of working with a blank slate. What leaders can do, however, is use their periodic reviews and small-scale restructurings to begin implementing a new blueprint. Such restructurings are executed on a regular basis, of course, because governments are better at launching new departments and initiatives than they are at shuttering or terminating entities that have outlived their usefulness. These restructurings can also provide the perfect opportunities for beginning the critical evolution of government structures that is required to meet the challenges ahead.
