What is the probability that, five years from now, you will have to pay for a Google search? “Zero,” most people would say, without missing a beat. Now consider a different question: Suppose that, five years from now, you do devê -lo. Como isso aconteceu? As mesmas pessoas ofereceriam uma série de possibilidades: os governos com fome de dinheiro são obrigados a buscar novas fontes de impostos; Os preços da energia estratosférica, impulsionados por uma escassez global de combustíveis, force o Google, com seus enormes fazendas de servidores, a começar a cobrar por seus serviços; Ou um algoritmo que muda o jogo permite que o Google cobre os resultados da pesquisa premium. Em um instante, o impossível se tornou o plausível.
O “e se?” A escola de pensamento claramente tem um lugar no mundo dos negócios. Por uma série de razões, no entanto, o planejamento clássico de cenários da espécie foi pioneiro pelo lendário Pierre Wack em Shell na década de 1970, ficou fora de moda. Alguns executivos acreditam que é muito demorado e intensivo em recursos. Outros acham que os mercados são mutáveis demais para que os cenários ajudem muito. E até certo ponto, eles estão certos. O planejamento tradicional do cenário pode ser um trabalho árduo que exige uma equipe dedicada e meses de estudo quantitativo. É mais adequado para explorar um conjunto limitado de questões -chave que impulsionam a economia fundamental de um negócio. Muitos dos benefícios da análise de cenários - por exemplo, criatividade estratégica aprimorada, maior preparação e consciência de risco superior - podem ser alcançadas mais rapidamente. Os cenários que emergem são provocativos, mas críveis, se improváveis. Seu valor não vem de previsões explícitas, mas do que a equipe executiva aprende durante seu desenvolvimento e como essas lições são aplicadas. Diante de possibilidades ilimitadas, a mente humana se sente à deriva e tende a voltar à familiaridade de "The Box". As pessoas não podem deixar de usar modelos mentais, estruturas e teorias - ou, como as chamamos, caixas - para organizar seu pensamento. Assim, uma abordagem muito mais poderosa para estimular a criatividade é que as empresas desenvolvam um novo conjunto de caixas que libertem a mente para pensar que o impensável-e para fazê-lo proativamente, antes que seus concorrentes os forçam a uma caixa inóspita, superando-os em uma nova caixa. Mas o pensamento de nova caixa é relevante para os cenários de uma maneira mais fundamental. Pode ajudar a redefinir o planejamento do cenário para o nosso mundo mais turbulento. Pergunte à maioria dos executivos, se os cenários estrategicamente valiosos podem ser criados - e informações importantes capturadas e comunicadas em toda a organização - em uma questão de várias semanas, e quase todos diriam não. Mas vamos supor - como fizemos com o exemplo de pesquisa do Google - que é
But Wack’s approach to scenarios is not the only one. Many of the benefits of scenario analysis—for example, enhanced strategic creativity, greater preparedness, and superior risk awareness—can be achieved more rapidly. The scenarios that emerge are provocative but believable, if improbable. Their value comes not from any explicit predictions but from what the executive team learns during their development and how these lessons are applied.
A New Box for Scenarios
In a previous Perspective titled “Thinking in New Boxes,” we argued that thinking “outside the box” is neither as desirable nor as liberating as it sounds, because the space outside the box is infinite. Faced with limitless possibilities, the human mind feels adrift and tends to fall back into the familiarity of “the box.” People cannot help using mental models, frameworks, and theories—or, as we called them, boxes—to organize their thinking. Thus, a far more powerful approach to spurring creativity is for companies to develop a new set of boxes that free the mind to think the unthinkable—and to do so proactively, before their competitors force them into an inhospitable box by outmaneuvering them.
A well-crafted scenario is, in essence, a new box—it can help a company look at its future from an entirely new perspective. But new-box thinking is relevant to scenarios in a more fundamental way. It can help redefine scenario planning for our more turbulent world. Ask most chief executives if strategically valuable scenarios can be created—and important insights captured and communicated throughout the organization—within a matter of several weeks, and nearly all would say no. But let’s assume—as we did with the Google search example—that it IS Possível. Este é o próprio desafio que definimos para nós mesmos recentemente.
Tivemos duas hipóteses. Primeiro, acreditávamos que o nível necessário de engajamento e insight não poderia ser rapidamente alcançado sem envolver a equipe de gerenciamento sênior - sob a orientação de um facilitador especialista - em moldar e explorar os cenários. Segundo, acreditávamos que, ao tocar no conhecimento dos executivos e depois combiná -lo com dados selecionados sobre megatrendções críticas que provavelmente afetarão a empresa, seus concorrentes e seus clientes, poderíamos criar rapidamente cenários que eram ao mesmo tempo críveis o suficiente para serem adotados e radicais o suficiente para estimular idéias poderosas. Nossa experiência confirmou essas hipóteses.
De fato a (próximo) ficção
Em 2009, a Unife, a Associação da Indústria Ferroviária Europeia, sentiu certeza de que o futuro não seria uma projeção linear do passado. A crise financeira e a subsequente recessão estavam colocando estresse sem precedentes nos clientes. Os padrões comerciais estavam mudando. Novos concorrentes estavam surgindo. Os membros da UNIFE precisavam pensar de maneira mais expansiva e criativa. Eles precisavam de cenários.
Eles convocaram um pequeno grupo de trabalho de executivos das principais empresas ferroviárias. Este grupo levou quatro semanas para se preparar para um workshop de um dia de cenários. Eles exploraram dados sobre um conjunto cuidadosamente selecionado de megatendas - como urbanização, a ascensão da China, sustentabilidade, terrorismo, a crescente escassez de combustíveis fósseis e o aumento da largura de banda e outras tendências tecnológicas - que tinham alguma porção no futuro da indústria ferroviária. Eventualmente, eles se estabeleceram em quatro "2025 variáveis" que seriam o ponto de partida para o workshop:
- Remessa bananas de Harare para Barcelona
- Preparando uma proposta para a nova estação para os trens para um novo projeto ferroviário | do
- Arriving at New York Penn Station on a Monday morning
- Reading the cover of the 2025 year-end holiday double issue of the Economist
No dia do exercício de cenários, um grupo mais amplo de executivos seniores brainstormizou um conjunto de hipóteses para cada variável. Suas hipóteses tiveram que ser plausíveis e apoiadas por tendências específicas da indústria, macroeconômica ou social - mas também improváveis, como no exemplo do Google. Ao imaginar possibilidades para o concurso ferroviário de 2025, por exemplo, a UNIFE gerou uma gama de hipóteses, incluindo uma em que uma proposta de vencedor que tomava tudo seria realizada a cada dez anos para toda a Europa e outro em que os clientes compraram trens através de catálogos on-line, sem propensas ou lances. (The high-level process that UNIFE went through is represented in the exhibit below.)
They then grouped some of the hypotheses into coherent clusters that could serve as the basis for specific scenarios, ultimately settling on four such Clusters. Mas os quatro ainda não eram cenários. Eles precisavam de cor. Assim como em um romance, peça ou cinema, uma história forte é essencial para promover o engajamento intelectual e emocional real. Até o final do dia, o grupo havia descrito quatro cenários.
world@home. A urbanização e os avanços na comunicação permitem que as pessoas trabalhem em casa, dando origem a maior produtividade. As preocupações ambientais e nutricionais aumentaram a demanda por produtos de origem local. A mobilidade das pessoas é secundária ao movimento de mercadorias. Os clientes finais esperam soluções de remessa intermodais perfeitas. A União Europeia, a Organização Mundial do Comércio e outros blocos comerciais regionais estão quebrando. O protecionismo está em ascensão e o transporte é principalmente local como resultado de barreiras crescentes entre as regiões. O Ocidente se tornou mais pobre, enquanto a China, agora uma potência industrial e financeira, domina a economia global. As empresas ferroviárias chinesas lideram o mundo com tecnologia de ponta e baixos custos. Após o workshop de um dia, os materiais de comunicação foram desenvolvidos para apoiar os cenários, permitindo as pessoas que não estavam diretamente envolvidas no exercício para entender a lógica e as implicações de cada uma. Isso criou uma linguagem comum que contribuiu para o planejamento estratégico e a tomada de decisões dentro e entre as empresas membros da UNIFE. Um executivo de estratégia sênior da Alstom afirmou que o dia de planejamento de cenários era "intelectualmente desafiador e muito refrescante" e que também "forçou nosso grupo a pensar além da sabedoria convencional e em território desconhecido ... os cenários resultantes se tornaram uma base valiosa para a construção de nossa estratégia de longo prazo". Outro participante, um ex -gerente internacional do sistema ferroviário francês, afirmou que os cenários, embora extremos, estavam longe de ser acadêmicos. "Já estamos começando a ver que nossa indústria está evoluindo e enfrentando uma mistura de cenários", observou ele. A experiência ajudou as empresas membros a ficarem mais sintonizadas com os "sinais fracos" e, portanto, mais preparados para se adaptar às mudanças em seus mercados.
Mission Mobility. A revolution in energy science spawns new modes of low-cost green transport, leading to the increased movement of both people and goods—and putting greater pressure on the rail industry to differentiate itself in terms of speed, service quality, and price. End customers come to expect seamless intermodal shipping solutions.
Divided Nations. The world economy remains in poor shape. The European Union, World Trade Organization, and other regional trade blocs are breaking down. Protectionism is on the rise and transport is mostly local as a result of rising barriers between regions.
Dragon Corp. The world has bifurcated into two main regions. The West has become poorer, while China, now an industrial and financial powerhouse, dominates the global economy. Chinese rail enterprises lead the world with cutting-edge technology and low costs.
Clearly, none of the four scenarios is likely to unfold in its entirety, but each presented an engaging “box” within which UNIFE members could evaluate existing strategies and imagine radical new ones. After the one-day workshop, communication materials were developed to support the scenarios, enabling the people who were not directly involved in the exercise to understand the rationale and implications of each one. This created a common language that contributed to strategic planning and decision making within and across UNIFE’s member companies.
Members have found these scenarios both provocative and practical as they grapple with how to plan for a changing world. A senior strategy executive at Alstom stated that the scenario-planning day was “intellectually challenging and very refreshing,” and that it also “forced our group to think beyond conventional wisdom and in uncharted territory…The resulting scenarios became a valuable basis for building our long-term strategy.” Another participant, a former international manager of the French railway system, stated that the scenarios, while extreme, were far from academic. “We are already beginning to see that our industry is evolving and facing a mix of the scenarios,” he remarked. The experience has helped member companies to be more attuned to “weak signals” and thus more prepared to adapt to shifts in their markets.
Repensando os cenários
O aumento da incerteza e a velocidade acelerada do relógio de muitos mercados, em vez de tornar impraticável cenários, talvez seja o argumento mais forte para abraçá-los. Essa nova abordagem dos cenários não é sobre precisão, mas em vez de expandir a percepção do possível - e quebrar uma equipe executiva de uma perspectiva gerencial túnel e em uma criativa, empreendedora e estratégica. Com turbulência em ascensão, o valor de maneiras de baixo custo de imaginar e aproveitar oportunidades emergentes, enquanto o planejamento de ameaças em potencial nunca foi maior.
Que diferença faz um dia. Alan Iny
