Alterando o gerenciamento de mudanças: um plano que se mantém

Confrontando “Alterar fadiga”

Não era uma história bonita. Uma grande empresa de energia, esforçando -se para revisar funções de apoio e reduzir os custos, estava tendo um tempo muito difícil. Os líderes da equipe de gerenciamento haviam lançado o que pensavam serem as iniciativas de mudança certas e acreditavam que estavam começando bem.

Eles estavam errados. Logo ficou óbvio que os funcionários, menos do que engajados, eram mais propensos a revirar os olhos do que enrolar as mangas quando os novos requisitos de mudança foram explicados a eles. "Fadiga de mudança" era onipresente. Afinal, o esforço atual foi apenas o mais recente de uma longa série de esforços de mudança - dos quais obtiveram sucesso. Para encurtar a história: as mudanças não foram rapidamente rapidamente. A esse respeito, a empresa de energia não era diferente das inúmeras organizações que não conseguem fazer um trabalho adequado ao fornecer mudanças transformacionais. As economias direcionadas foram alcançadas - e estão sendo sustentadas. Muitas das funções da empresa são econômicas, graças em grande parte a equipes internas motivadas de gerentes de linha. As principais iniciativas são explicitamente definidas e de propriedade, e os gerentes sabem quais marcos a organização deve alcançar e quando, bem como quais correções de curso eles devem fazer se um marco provavelmente for perdido. Os líderes de linha estão envolvidos e se sentem apoiados; Eles sabem o que precisam fazer para facilitar a mudança. Comunicação sobre mudança Cascades de maneira mais fácil e sistemática através das fileiras.

Even more worrisome: proof of resistance was everywhere, confidence in the company’s senior management was low, and there was little clarity concerning the factors by which employees were measured. Long story short: the changes went nowhere fast. In that respect, the energy company was no different from the myriads of other organizations that fail to do a proper job of delivering transformational changes.

Today, the company’s story is quite different. The targeted savings have been achieved—and are being sustained. Many of the company’s functions are cost-effective, thanks largely to motivated in-house teams of line managers. The key initiatives are explicitly defined and owned, and managers know which milestones the organization must achieve and when, as well as which course corrections they must make if a milestone is likely to be missed.

The executive team gives clear and meaningful direction and backing. Line leaders are engaged and feel supported; they know what they have to do to facilitate change. Communication about change cascades more easily and systematically down through the ranks.

A capacidade da empresa de energia de fazer o gerenciamento de alterações funcionar - A mudança de mudança em si - é uma prova de que a mudança de mudança positiva e produtiva é totalmente possível. Neste relatório, desconstruímos o conceito de uma abordagem sistemática e integrada para o gerenciamento de mudanças.

We show how organizations that focus energy, resources, and time on the most important change elements—as did the energy company described above—can make sense of the change management chatter and successfully achieve sustainable change as a result.

No Relaxing of the Case for Change

Organizations absolutely MUST Faça um trabalho melhor de gerenciar mudanças porque - por mais que pareça - a mudança realmente é uma constante. A volatilidade e a rotatividade da liderança do setor mais que dobraram desde 1980, de acordo com as recentes descobertas do BCG publicadas em Harvard Business Review. 1 ¹ 1 Martin Reeves e Mike Deimler, “Adaptabilidade: a nova vantagem competitiva” Harvard Business Review, julho de 2011.

corporações, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos são cercadas por maior volatilidade, mudando realidades econômicas e evolução da concorrência em rápida evolução - que significam coletivamente que as empresas devem se adaptar e reestruturar e fazer isso mais frequentemente, mais frequentemente e mais rápido e mais rápido. incerteza. Quase muitos expressam preocupações sobre o aumento da complexidade e o ritmo de inovação e mudança.

More than 30 percent of business leaders polled in recent BCG research say that they are dogged by economic uncertainty. Nearly as many express concerns about increasing complexity and the pace of innovation and change. 2 ² 2 Organização do futuro: projetado para vencer: Capacidades organizacionais Matter, BCG Report, janeiro de 2012.

A maioria das corporações são tentando acompanhar o ritmo com a mudança. Por exemplo, quase 90 % dos entrevistados em um estudo do BCG de executivos em todo o mundo (líderes de organizações com mais de 1.000 funcionários) disseram que haviam realizado recentemente uma reorganização. Aproximadamente metade foram reorganizações em larga escala em toda a empresa-efeitos projetados para alimentar a expansão global, desencadear a inovação, capitalizar uma tendência de mercado, cortar custos, digerir uma fusão ou uma aquisição ou responder às principais mudanças sociais ou econômicas. 3 ³ 3 Organização do futuro: projetado para ganhar; Virar as chances de reorganização bem -sucedida, relatório do BCG, abril de 2012.

No entanto, poucos estão tendo sucesso. As expectativas dos clientes estão aumentando mais rapidamente do que a capacidade das empresas de responder de maneira eficaz. Novos concorrentes globais estão surgindo em todos os lugares. Os produtos estão se tornando obsoletos em nenhum tempo. E a marcha da Technology continua puxando o tapete de sob as organizações mais prospectivas. Por mais comum que as transformações e as reorganizações se tornassem, o que é ainda mais comum é sua alta taxa de falhas: pelo menos metade de todas as iniciativas de mudança não conseguem oferecer o valor previsto. 4 ⁴ 4 Malcolm Higgs e Deborah Rowland, “Tudo muda ótimos e pequenos: explorando abordagens para mudar e sua liderança” Journal of Change Management, 5, (2): 121–51. Alguns acadêmicos e consultores citam probabilidades muito mais altas de falha. "Só não entendo por que as coisas mudaram tão pouco depois de tudo o que fizemos", é uma reação típica a tais frustrações. Como Tom Enders, então CEO da Airbus, disse

Senior managers are deeply frustrated by the failures. “I just don’t get why things have changed so little after all we’ve done,” is a typical reaction to such frustrations. As Tom Enders, then CEO of Airbus, told semana de aviação in 2011, “Somewhere in the last 40 years we learned to save fuel and forgot how to take risks and manage them properly. We forgot how to turn our ideas into reality before they were out of date.” 5 ⁵ 5 “CEO da Airbus lenta ritmo lento da mudança” Semana da aviação, 18 de outubro de 2011.

O que dá errado com os esforços de mudança? Não há resposta única. O que sabemos é que os custos imediatos e duradouros não são toleráveis. (Veja a barra lateral "A persistência da resistência-e suas consequências a longo prazo".) O que é necessário agora é uma abordagem sistemática e disciplinada que reconhece as muitas complexidades do mundo real da mudança e ajuda a girar as chances em favor da resistência. até si mesmo. Dadas todas as palavras sábias de acadêmicos, consultores e especialistas internos, por que as taxas de falha ainda são tão altas?

Toward Very Practical Solutions

So what does it take to build a real change capability? What is the right mix of skills and attitudes and behaviors that can be embedded in and institutionalized throughout the organization? The good news is that there is growing recognition of the need for change done right. Many boards have appointed CEOs with that explicit charter, and almost all CEOs recognize the need to take even successful enterprises to new levels of performance. The Economist Intelligence Unit found that 63 percent of senior executives polled said that they had been spending more time on their organizations’ most significant change initiatives over the past year. 6 ⁶ 6 "Líderes de mudança: as empresas se preparam para um futuro mais forte", Unidade de Inteligência Economista , janeiro de 2011.

A maioria dos CEOs, especialmente aqueles novos na posição, deve transformar fundamentalmente suas empresas em algum momento durante seu mandato. Christopher Nassetta, presidente e CEO da Hilton Worldwide, descobriu isso durante uma turnê mundial pelas propriedades de Hilton logo depois que ele assumiu as rédeas. "As pessoas estavam praticamente gritando dos telhados da empresa em todo o mundo, de maneira muito consistente, que precisávamos realmente transformar essa empresa", afirmou. Ao mesmo tempo, os executivos seniores estão se tornando muito mais conscientes dos fatores que promovem o fracasso. (Consulte Anexo 1.)

Working on change initiatives across several decades and in an array of industries, BCG has identified the distinct elements that come together to form what BCG calls the Change Delta—a set of success factors proven to help organizations achieve sustainable change through an integrated approach.

These elements consistently prove successful because they reduce the variability of results from a portfolio of change initiatives and allow for effective early course correction. Indeed, companies that have used the Change Delta approach have exceptionally high rates of meeting their targets while building organizational engagement and confidence in the future. (See Exhibit 2.) Let’s examine each element in turn.

Executional Certainty

More often than not, executional certainty is the preferred starting point for many conversations about change management—probably because it feels the most concrete and actionable. But the conversation almost always winds its way around and among the other Change Delta elements.

The insistence on executional certainty diverges from traditional approaches to change management. It comprises several major activities, all of which are sharply focused on results. It is tied to another essential of change management that we cover later in this report—establishing a governance structure with clear accountabilities. The structure must provide the minimum level of orchestration to ensure progress without being burdened with bureaucracy.

It’s important to define the necessary initiatives precisely, figure out the risks and interdependencies, and prioritize those that drive the bulk of the value. The approach must expose any and all emerging risks to the impact of those initiatives. Senior leadership has to be able to see the inevitable gaps that open up between change targets and actual change progress; it has to be easy for leaders to get clear operational insights so that they can respond quickly—before targets are missed—making necessary course corrections across the range of change activities by adjusting critical allocations of resources, time, and their own attention.

O bloco de construção subjacente para essa abordagem é o que o BCG terá o roteiro da iniciativa. (Um programa de transformação pode ter muitas iniciativas, cada uma das quais pode ter vários roteiros.) O roteiro não é categoricamente um plano de projeto que cobre uma lista de tarefas discretas. Seu objetivo é contar a história da iniciativa de mudança de tal maneira que os executivos, com base em atualizações mensais, podem entender facilmente o que está acontecendo e pode fazer correções de cursos para garantir a entrega de valor final final. Os marcos estabeleceram uma cadência para o programa geral de mudança, dividindo -o em peças gerenciáveis ​​que parecem muito mais atingíveis para todos os envolvidos. Igual importante: indivíduos e equipes - e eventualmente toda a organização - constroem confiança não apenas a confiança não apenas no sucesso potencial do esforço de transformação, mas também em sua capacidade individual e coletiva de identificar, lançar, gerenciar e ter sucesso em mudanças a qualquer momento. Ele garante que eles sejam testados em pontos críticos e sinalizam quando e como os resultados financeiros e operacionais serão acionados. Os esforços de mudança convencionais normalmente têm metas financeiras e operacionais gerais, mas a abordagem do roteiro de vincular tais objetivos aos marcos individuais prova ser uma maneira muito mais bem -sucedida de alcançar o valor prometido. (Um exemplo de marco pode ser a contratação de um número designado de pessoal de vendas com um novo conjunto de habilidades novas. O desempenho do marco é um pré -requisito para alcançar uma meta de vendas em um novo canal dentro de um prazo especificado. Normalmente, o vermelho indica falha, mas isso não é necessariamente quando indicadores eficazes de alerta precoce e metas financeiras estão vinculadas a marcos. Normalmente, apenas 20 a 30 % dos marcos têm impactos atribuídos a eles. Para ajudar a avaliar a robustez de cada roteiro, as empresas verdadeiramente capazes de mudar usam processos formais de teste de rigor. (Consulte a barra lateral "Por que é inteligente para o teste rigorial".)

Roadmaps are made up of a number of milestones—in most cases, 15 to 25 are most effective—along with time frames, financial and operational metrics, and clear accountabilities. The milestones set a cadence for the overall change program, breaking it into manageable pieces that seem much more attainable for everyone involved. Equally important: individuals and teams—and eventually the whole organization—steadily build confidence not only in the potential success of the transformation effort but also in their individual and collective ability to identify, launch, manage, and succeed at change at any time.

Most important, an initiative roadmap articulates the key risks of and lead indicators for delivering the financial and operational impacts; it ensures that these are tested at critical points, and it signals when and how financial and operational outcomes will be triggered. Conventional change efforts typically have overall financial and operational goals, but the roadmap approach of tying such goals to individual milestones proves to be a far more successful way to achieve the promised value.

Furthermore, linking measurable KPIs to milestones means that red flags will appear much earlier than in typical implementation exercises. (An example milestone might be the hiring of a designated number of sales personnel with a particular new skill set. Achievement of the milestone is a prerequisite for reaching a sales target in a new channel within a specified timeframe.) Bad news becomes good news: as the roadmap owner updates the roadmap, typically monthly, the fact that an indicator is flagged red means that there is an opportunity to act in time to ensure delivery of desired results. Typically, red indicates failure, but that’s not necessarily so when effective early-warning indicators and financial goals are tied to milestones.

Of course, not every milestone can be defined in such quantitative terms. Typically, only 20 to 30 percent of milestones have impacts attached to them. To help gauge the robustness of each roadmap, truly change-capable companies use formal rigor-testing processes. (See the sidebar “Why It’s Smart to Rigor-Test.”)

Senior leaders next think through the “how” of tracking and managing the initiatives that matter most. Typically, we find that the 80-20 rule applies: roughly 20 percent of initiatives drive 80 percent of the value. Only the few initiatives, typically those with large financial value or critical cross-functional enablers, require transparency up, down, and across the organization; they include only the information that the leaders need in order to have confidence that progress is on track or to know when to intervene and make course corrections. By selecting a reporting mechanism that delivers exception-based reports on just these critical initiatives and by flagging early-warning indicators, business leaders remain engaged and can more easily and effectively resolve issues. (See the sidebar “Exception-Based Reporting in Action.”)

Woven into the executional-certainty element is the issue of respect for the individual—a crucial point that is regularly overlooked and too easily dismissed as “squishy.” Respect must be reciprocal: from managers to employees, disclosing the need for and nature of the change and signaling commitment to support employees when challenges arise; and from the employees to managers, committing to deliver and share information promptly and accurately when things are not happening as planned.

Este contrato de respeito contribui para uma atmosfera de transparência e parceria na entrega de resultados. Não pode haver "atirar no mensageiro" em um ambiente em que os problemas são reconhecidos desde o início, permitindo muito mais oportunidades de fazer as correções do curso que funcionam. Se, com efeito, a organização tolera, ou mesmo recompensa, o esconderijo de falhas ou deficiências enquanto punir solicitações de suporte, haverá menos transparência e, finalmente, a correção do curso produtiva não será alcançada. A ênfase deve estar em resolver problemas, não reportar a culpa. Fazendo. Não pode haver tópicos "indiscutíveis" entre os membros da equipe de gerenciamento - nem diminuindo de debates sobre grama, poder ou vãos de controle. Deve haver mais de uma ou duas ou até três discussões discretas; As tripas da mudança são tão importantes. "Nunca assuma que os líderes entendem", disse o patrocinador do programa em uma empresa global de petróleo e gás. “Precisamos levar provavelmente dez vezes mais tempo em envolver, capacitar e educar nossos líderes do que realmente pensamos.”

When the issue of respect is an explicit part of the project roadmap, and when it pervades the change effort—and, ideally, the whole organization—there is a much greater likelihood of success: information shared is accurate and timely and fully reflects concerns, and leadership is now positioned to take a more proactive, effective stance on decision making.

Enabled Leaders This element of the Change Delta starts with the top team’s commitment to open, forthright, no-holds-barred discussion of the need for change and the objectives of a change effort. There can be no “undiscussable” topics among the management team members—no shrinking from debates about turf, power, or spans of control. There should be more than one or two or even three discrete discussions; the guts of change are that important. “Never assume that leaders get it,” said the program sponsor at a global oil and gas company. “We need to take probably ten times as long in engaging, empowering, and educating our leaders as we actually think we do.”

Uma coisa que os líderes de negócios certamente aprenderam sobre a mudança é que ela não pode ser exigida apenas pelo CEO. O suporte do CEO é necessário, mas não suficiente. O que é necessário é a inscrição da equipe de liderança de linha estendida. Foi o que aconteceu na Ing, um conglomerado bancário da Holanda, durante uma grande iniciativa de mudança. (Veja o artigo do BCG “ Como o Banco Ing levou a mudança para o coração , ”Dezembro de 2012.) Compromissa sérios compromissos de tempo e esforço para conquistar sua liderança prolongada. Para lançar discussões detalhadas dos valores da marca da organização combinada e dos comportamentos necessários para apoiá -los, realizando quatro sessões por ano para os 300 principais gerentes em seu veículo, também foi o primeiro a ser um dos principais gerentes de TI. Oficinas orquestradas Grupos de 60, para traduzir comportamentos em realidades práticas. Gerentes e funcionários juniores. Em muitos casos, os executivos seniores não têm o luxo do tempo necessário para trazer muito sangue novo ou embarcar em programas de desenvolvimento de liderança de longo prazo projetados para estimular mudanças. E eles provavelmente precisam trabalhar com os líderes que já têm, independentemente dos níveis de sua capacidade. Não há tempo para esperar até que as condições sejam perfeitas: as coisas precisam acontecer nos próximos quatro a seis meses-não o ano a três anos que podem levar para os principais esforços de desenvolvimento de liderança para trabalhar. A questão principal é: como melhor apoiamos o pessoal que temos? Cada líder deve estar continuamente alinhado com seus colegas; O alinhamento deve ser palpável, visível e evidente para todos, na maneira como toda a equipe de gerenciamento comunica e incorpora a mudança, fazê -lo em uníssono. E não é preciso dizer que todos os líderes devem ter as habilidades e conhecimentos para gerenciar a mudança de maneira eficaz e escolher tenentes e membros -chave da equipe que podem aumentar seus esforços. Além disso, eles não devem tolerar a tendência de entrar em velhos hábitos. No momento em que os gerentes seniores são percebidos como apenas prestando atenção aos esforços de mudança, esses esforços estão condenados. Um patrocínio eficaz de modelos de campeões de mudança do esforço permite que os funcionários atinjam as metas declaradas e impulsiona a responsabilidade pelos resultados. (Veja o Anexo 3.)

Over the next six months, repeated training sessions drove home the big change messages and engaged middle managers in determining what the organization should keep doing, start doing, and stop doing. In the sessions, managers were provided with information, training, and tools that would ensure that messages cascaded down to junior managers and employees.

To be candid, though, the enablement of an organization’s leaders must be a very practical catch-as-catch-can exercise. In many cases, senior executives lack the luxury of the time required to bring in lots of new blood or embark on long-term leadership-development programs designed to spur change. And they likely have to work with the leaders they already have, regardless of the levels of their capability. There is no time to wait until conditions are perfect: things have to happen in the next four to six months—not the year to three years it can take for major leadership-development efforts to work. The key question is: How do we best support the personnel we have?

The answer to that question is rooted in the extent to which each leader truly “owns” the change agenda—and is seen to own it. Each leader should be continually aligned with his or her peers; the alignment must be palpable, visible, and evident to all in the way the entire management team communicates and embodies change, doing so in unison. And it should go without saying that all the leaders should have the skills and knowledge to manage change effectively and to pick lieutenants and key team members who can augment their efforts.

Throughout, leaders must continually, visibly, and authentically act as role models for the change. Furthermore, they must not tolerate the tendency to slip into old habits. The moment that senior managers are perceived as merely paying lip service to the change efforts, those efforts are doomed. An effective change champion models sponsorship of the effort, enables employees to achieve the declared goals, and drives accountability for the outcomes. (See Exhibit 3.)

Ao fazer mudanças pessoais para se tornarem melhores patrocinadores, os líderes geralmente se beneficiam de uma visão externa de como outras pessoas na organização percebem seus comportamentos. Dados provenientes de grupos focais ou pesquisas curtas podem ser úteis para levar os líderes a uma compreensão comum do impacto de suas ações e decisões, bem como as consequências da inação e a falha em tomar decisões. O gerente do Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO), um ex-líder respeitado da unidade de negócios, aconselhou o CEO de que o programa deveria ser interrompido até que o grupo de liderança pudesse chegar a um acordo. O CEO apoiou esse movimento, pressionando rapidamente suas diferenças rapidamente - especialmente porque os alvos já haviam sido comunicados aos analistas de investimentos. Os resultados do esforço geral realmente excederam as metas, aumentando a autoconfiança do grupo no gerenciamento de mudanças. Se uma massa crítica da força de trabalho e da gerência intermediária não comprar o esforço de mudança, a gerência sênior também pode não tentar empurrá -la, não importa o quão bem os outros elementos da mudança Delta sejam tratados. É crucial que as pessoas em todos os níveis entendam e estejam preparadas e capazes de gerenciar a mudança. O Programa de Mudança Patrocinador de uma empresa médica global líder disse: “As pessoas enfrentam incerteza constante em suas vidas. Dado o estresse em que estão sob hoje em dia, você deve ser empático e flexível, e você deve abordar a incerteza se o seu esforço de mudança for bem -sucedido.” O entendimento e o mandato para a mudança de comportamento individual devem ser em cascata através da organização. A mudança comportamental não aparecerá organicamente em todos os lugares de uma só vez. Para em cascata com sucesso a matrícula da organização até os funcionários de base, os gerentes seniores precisam ajudar seu pessoal a responder a perguntas -chave, como, por que precisamos mudar? Como essa mudança afetará a mim e aos meus colegas? Se eu mudar, meu chefe também mudará? para atribuir responsabilidade; e para determinar os direitos de decisão. Esta é uma área em que os líderes geralmente falham pela simples razão de que, na ausência de um processo estruturado e um debate sincero, é especialmente difícil acertar. O BCG descobriu que as empresas que usam um processo estruturado de clarificação de papéis têm maior probabilidade de experimentar um desempenho econômico superior do que aquelas que não o fazem.

A case in point: When a global biopharmaceutical company was conducting a program aimed at achieving significant productivity improvements, alignment of the senior team with the targets and the means to achieve the targets were spotty at best. The manager of the program management office (PMO), a well-respected former business-unit leader, advised the CEO that the program should be halted until the leadership group could come to terms. The CEO supported this move, putting pressure on the group to work through their differences quickly—especially since targets had already been communicated to investment analysts.

Once key concerns had been fully aired in a supportive environment, the group worked through a range of specific issues and was able to cascade this alignment effectively to the line leaders below them. The results of the overall effort actually exceeded the targets, enhancing the group’s self-confidence in managing change.

Engaged Organization The organization has to be engaged down deep. If a critical mass of the workforce and middle management doesn’t buy into the change effort, then senior management may as well not try to push it through, no matter how well the other elements of the Change Delta are handled. It is crucial that people at every level understand and be prepared and able to manage the change. The change program sponsor at a leading global medical company said, “People face constant uncertainty in their lives. Given the stress they are under these days, you must be empathetic and flexible, and you must address the uncertainty if your change effort is to be successful.”

This element of the Change Delta defines and supports the necessary changes in ways of working at many levels, making sure that appropriate behaviors are reinforced and hardwired into systems and structures. The understanding and mandate for individual behavior change should be cascaded down through the organization. Behavioral change will not show up organically everywhere at once. To successfully cascade the enrollment of the organization all the way down to the grassroots employees, senior managers have to be able to help their people answer key questions such as, Why do we need to change? How will this change affect me and my colleagues? If I change, will my boss change too?

It is important to adhere to a clear, systematic process for clarifying roles, responsibilities, and leadership behaviors down through the ranks; for assigning accountability; and for determining decision rights. This is one area in which leaders often fail for the simple reason that, in the absence of a structured process and candid debate, it is especially difficult to get it right. BCG has found that companies that use a structured role-clarification process are more likely to experience superior economic performance than those that don’t. 7 ⁷ 7 Organização do futuro: projetado para ganhar; Virar as chances de reorganização bem -sucedida, relatório do BCG, abril de 2012.

No geral, o engajamento é especialmente importante quando se trata de apoiadores -chave - e céticos. O processo de identificação e priorização das partes interessadas por seu nível de apoio ao esforço de mudança e seu grau de influência na organização promove o envolvimento direcionado. Descobrimos que, em muitos casos, apoiadores influentes são subjacados e os céticos submetidos. O engajamento eficaz das partes interessadas vê os líderes empresariais armando apoiadores influentes como agentes de mudança, dando a eles as informações e as mensagens necessárias para influenciar a organização. (Veja a barra lateral “Nunca feche os pessimistas.”) A vantagem é enorme. No entanto, os opositores geralmente têm bons motivos para seu ceticismo. E quando sentem que seus pontos de vista são desconsiderados ou desrespeitados, as situações ruins rapidamente se tornam piores.

At the same time, it requires real backbone to deliberately engage the skeptics. (See the sidebar “Never Shut Out the Naysayers.”) The upside is enormous though.

No mínimo, você ganha o respeito deles, ouvindo-os e potencialmente aprende uma coisa ou duas sobre obstáculos do mundo real para mudar. Na melhor das hipóteses, você os conquista e eles se tornam defensores apaixonados por mudanças. Em muitos casos, os apoiadores influentes estão posicionados exclusivamente para desempenhar papéis importantes na conversão de céticos. "Geralmente, as pessoas não têm medo do desconhecido. Eles têm medo do inexplicável. Um verdadeiro líder ilumina o caminho a seguir para ajudar outras pessoas a ver para onde estão indo", disse um supervisor de nível médio de um banco dos EUA quando perguntado sobre sua maior frustração na implementação de mudanças. Tais esforços de comunicação começam com a audição ativa e eficaz para reconhecer e recrutar as partes interessadas mais críticas. Esses esforços envolvem ensaios - lots dele - das principais mensagens. O processo não pode ser apressado e deve ser repetido, porque há inevitáveis ​​"Signal Fade" à medida que a mensagem é transmitida por toda a organização. O BCG descobriu que pode levar até nove conversas para garantir que as principais mensagens de alteração realmente fiquem. (Veja o Anexo 4.) Quando os líderes seniores sentem que estão se comunicando cerca de três vezes mais que jamais pensaram que precisariam, provavelmente estão atingindo corretamente. Além disso, é realmente importante se comunicar em configurações pequenas e interativas do grupo. Mas os líderes terão que comunicar fatores menos tangíveis-prospectivos de mão-de-obra, satisfação no trabalho e autoestima para conquistar a adesão emocional das equipes pelas mudanças pela frente. Afinal, eles pedirão às pessoas ocupadas que usem seu tempo de maneira diferente, garantindo que os incentivos estejam em vigor para reforçar as novas maneiras de trabalhar. Eles não devem ameaçar, se você não faz isso-essas mensagens: deve haver quatro vezes mais reforço positivo do que negativo. Além disso, os líderes precisam ter cuidado para não alienar as pessoas, parecendo muito críticas ou desprezadas dos esforços de mudança anteriores.

Of course, engagement is very much about great communication—clear, candid, constant, consistent, and two-way. “Generally people are not afraid of the unknown. They are afraid of the unexplained. A true leader shines a light on the road ahead to help others see where they are going,” one midlevel supervisor at a U.S. bank said when asked about his greatest frustration in implementing change. Such communication efforts start with active, effective listening to recognize and enlist the most critical stakeholders. These efforts involve rehearsal—lots of it—of the key messages. The process cannot be rushed and must be repeated, because there is inevitable “signal fade” as the message is transmitted throughout the organization. BCG has found it can take up to nine conversations to ensure that key change messages really do stick. (See Exhibit 4.) When senior leaders feel that they are communicating about three times as much as they ever thought they would need to, they are probably hitting it right. Moreover, it is really important to communicate in small, interactive group settings.

The hard facts of change—why, what, when, who, and, most important, what is in it for each individual—are the essential components of the conversation, to be sure. But leaders will have to communicate less tangible factors—pride of workmanship, job satisfaction, and self-worth to win the teams’ emotional buy-in for the changes ahead. After all, they will be asking busy people to use their time differently while ensuring that the incentives are in place to reinforce the new ways of working. They must not threaten with if-you-don’t-do-this messages: there should be four times as much positive reinforcement as negative. Additionally, leaders need to be careful not to alienate people by sounding too critical or dismissive of earlier change efforts.

durar, mas não menos importante: um esforço de engajamento adequado funciona para nutrir as três facetas da contribuição de um funcionário: atitude (vontade de mudar), habilidades (capacidade de mudar) e conhecimento (experiência de como mudar). Onde a habilidade ou o conhecimento é deficiente, é necessário reconhecer e investir na construção de habilidades adicionais por meio de treinamento, treinamento e tarefas e experiências de desenvolvimento (embora na prática, isso não seja frequentemente feito). Para os funcionários que não estão dispostos a mudar, o objetivo deve ser melhorar sua confiança de que a mudança acontecerá e que podem ser contribuintes valiosos na formação do futuro. Os líderes precisam transmitir a visão de mudança e o escopo e a trajetória do esforço necessário para realizar essa visão. Eles também precisam dar aos funcionários confiança de que a equipe de liderança permanecerá no curso, dirigindo efetivamente; enviar mensagens consistentes, alinhadas e repetitivas; e a implementação de ações simbólicas que enfatizam as mudanças desejadas. A idéia fundamental: ter uma maneira de manter os principais executivos envolvidos e atualizados em marcos críticos, impactos operacionais ou financeiros planejados e riscos emergentes, e fornecer a eles as informações corretas no momento certo para agir. Na maioria dos casos, existe um comitê de direção que compreende parte ou toda a equipe de líderes do sen-sior que provavelmente serão afetados pelo programa. Os membros do comitê atuam como patrocinadores de iniciativas -chave, fornecendo orientação, resolvendo problemas imediatos e removendo obstáculos, e energizam a equipe de gerenciamento mais ampla e celebram o sucesso. No ING, esse foi muito o caso. O Conselho de Administração estava fortemente envolvido desde o início, comprometendo um tempo significativo para acertar a jornada de mudança. Durante os primeiros meses críticos de seus esforços, o grupo de direção em outra grande organização-um provedor global de serviços financeiros que enfrenta um programa de mudanças particularmente complexo e desafiador-investiu três dias por mês em preparação, resolução de problemas e reuniões de revisão. O grupo forneceu recomendações ao Comitê Executivo, que, por sua vez, investia um dia a cada mês na decisão de questões não resolvidas, revisando o progresso em direção às metas e rastreando os investimentos. Dados os desafios associados à coleta de informações, fluxo de dados e resolução de emitir em qualquer programa complexo, um PMO é frequentemente a "cola" que une os dados, conversas e tomada de decisão necessários entre executivos seniores, líderes de iniciativa e organizações de linha. Isso é crucial para iniciativas complexas de negócios transversais. (Consulte o Anexo 5.)

Governance and PMO If the three preceding elements are the arms and legs of a real change effort, then the governance, program management disciplines, and the role of the PMO are its nervous system. The fundamental idea: to have a way to keep top executives engaged and updated on critical milestones, planned operational or financial impacts, and emerging risks, and to provide them with the right information at the right time to take action.

Successful large-scale change requires engagement and support at the highest levels of the organization. In most cases, there is a steering committee comprising some or all of the sen-ior team of leaders likely to be affected by the program. The committee members act as sponsors for key initiatives, providing guidance, solving immediate problems, and removing roadblocks, and they energize the broader management team and celebrate success.

In general, it is critical that key governance bodies allocate time for regular reviews and resolution of key issues outside of meetings. At ING, this was very much the case. The board of directors was heavily involved from the outset, committing significant time to getting the change journey right. During the critical early months of its effort, the steering group at another large organization—a global financial-services provider tackling a particularly complex and challenging change program—invested a full three days per month in preparation, issue resolution, and review meetings. The group provided recommendations to the executive committee, which in turn invested a day each month in deciding unresolved issues, reviewing progress toward the targets, and tracking investments.

Change is created and delivered by line managers and their teams, but this happens effectively only when accountability is made explicit using robust governance structures and when the managers are armed with the information they need to facilitate timely decisions and actions. Given the challenges associated with information collection, data flow, and issue resolution in any complex program, a PMO is often the “glue” that binds together the necessary data, conversations, and decision making among senior executives, initiative leaders, and the line organizations. This is crucial for complex cross-business initiatives. (See Exhibit 5.)

O PMO desempenha vários papéis importantes. Ele trabalha com a equipe de liderança para estabelecer um ritmo de mudança apropriado, apoiando a criação de um cronograma detalhado e implementando os mecanismos que possibilitam o cumprimento de todos os prazo. Ele atua como o mordomo da aspiração por mudanças, elevando e destacando inconsistências na compreensão, processos e idiomas em toda a empresa. É importante-mas muitas vezes bastante difícil-ter maneiras consistentes de criar uma linha de base, desenvolver os planos para a iniciativa de mudança, rastrear contra esses planos e sinalizar o significado de quaisquer desvios. Como resultado, os líderes da organização têm os indicadores prospectivos de que precisam para levantar bandeiras de aviso, dando-se tempo suficiente para agir de maneira eficaz. Quando surgem problemas, o PMO ajuda a garantir que as conversas certas estejam ocorrendo e que, em vez de ser surpreendido, os líderes de linha podem tomar medidas. O PMO não precisa ser apreciado, mas deve ter um respeito amplo. "O PMO costumava ser uma palavra suja por aqui. Este PMO mudou isso", observou um líder sênior em uma empresa global de petróleo e gás, onde o PMO agora é reconhecido como uma parte essencial de uma abordagem de alteração delta.

To make sure that sufficient value is being delivered on time, the PMO supports executive sponsors in rigor-testing the various roadmaps prior to the launch of the initiatives. As a result, the organization’s leaders have the forward-looking indicators they need to raise warning flags, giving themselves enough time to act effectively. When issues do arise, the PMO helps make sure that the right conversations are occurring and that rather than being blindsided, the line leaders are enabled to take action. The PMO does not need to be liked, but it should have broad-based respect. “PMO used to be a dirty word around here. This PMO has changed that,” remarked a senior leader at a global oil and gas company where the PMO is now recognized as a key part of a Change Delta approach.

No geral, a estrutura de governança oferece aos líderes a visão de toda a empresa necessária para direcionar o programa a um resultado bem-sucedido. Sem a amplitude de visão que abrange o programa de mudança e os negócios, como de costume, os custos podem aumentar em áreas funcionais fora do escopo do esforço de mudança. A improvisação não tem lugar no negócio implacável de mudança. A governança e as estruturas da organização para habilitá-la são itens obrigatórios. Todos os elementos são importantes e interdependentes. Cada elemento aumenta e apóia os outros, dando propulsão e confiança na jornada geral de mudança. Você não pode oferecer certeza executiva sem obter a equipe de liderança estendida para realmente moldar e possuir a mudança, e a mudança não ficará a menos que a organização esteja envolvida até o nível de base. É um conjunto de capacidades confiáveis ​​e práticas que aproveitam as energias de toda a organização várias vezes. A ênfase está na prática: a abordagem Delta da mudança ajuda a aprimorar o foco nas atividades de mudança que mais importam e oferece aos líderes empresariais as ferramentas necessárias para garantir o sucesso. Os líderes que estão embarcando em iniciativas de mudança têm apenas meses para estabelecer "mudança de credibilidade", para poder dizer, autenticamente, que as coisas estão começando a ser realmente diferentes. (Veja a barra lateral “Os sinais de que a mudança está aqui para ficar”.) O BCG recomenda fortemente analisar o que pode ser alcançado nos primeiros 100 dias de um esforço de mudança. Para moldar essa jornada, os executivos devem considerar o quão bem sua organização está alinhada com a mudança elementos delta e deve se fazer perguntas como as seguintes na próxima reunião de gerenciamento. mudar. Os seguintes comentários são característicos nas empresas em que a mudança está começando a se apresentar.

In almost any endeavor, clear roles and guidelines make things more efficient. Improvisation has no place in the unforgiving business of change. Governance and the organization structures to enable it are must-haves.

In Unity Is Strength So how should the Change Delta elements be viewed?

Companies aiming for change management success should not consider the Change Delta elements to be an à la carte menu from which they can pick and choose. All the elements are important and interdependent. Each element augments and supports the others, giving propulsion to and confidence in the overall change journey. You cannot deliver executional certainty without getting the extended leadership team to really shape and own the change, and the change will not stick unless the organization is engaged right down to the grassroots level.

The Next 100 Days

Change done right is never a one-off project. It is a set of reliable, practical capabilities that harness the energies of the entire organization time after time. The emphasis is on the practical: the Change Delta approach helps sharpen the focus on the change activities that matter most and gives business leaders the tools they need to ensure success.

Time and change wait for no one. Leaders who are embarking on change initiatives have only a matter of months to establish “change credibility,” to be able to say, authentically, that things are starting to be really different. (See the sidebar “Signs That Change Is Here to Stay.”) BCG strongly recommends looking at what can be achieved in the first 100 days of a change effort. To shape that journey, executives should consider how well their organization is aligned with the Change Delta elements and should ask themselves questions such as the following at the next management meeting.

Executional Certainty. It is crucial that executives have a forward-looking view so that they can get fair warning about emerging issues that might trip up the change effort. As such, they have to make full use of rigorous change methodologies, tools, and testing of initiatives. And they must take a portfolio approach to initiative management. Key questions for discussion include the following:

• Sabemos quais iniciativas representam a maior parte do valor pretendido?
• Quem é responsável por cada iniciativa? Os recursos alocados adequadamente?
• Does leadership share an aligned view of the priority initiatives for the enterprise and for each business unit and function? Are resources allocated appropriately?
• O impacto operacional e econômico de cada plano de iniciativa se reconcilia totalmente com o caso de negócios originalmente aprovado? Testado contra regularmente?
• Have we articulated in detail what will trigger the financial and operational results so that we’re not just notionally associating value with an initiative?
• Are key risks embedded in milestone descriptions so that they can be tested against regularly?
• Cada plano de iniciativa inclui comunicações locais e atividades de engajamento das partes interessadas? Nós nos demos tempo suficiente para fazer alterações de correção do curso?
• Are we confident that we’ll know in advance when value delivery might slip? Have we given ourselves enough time to make course correction changes?

Líderes habilitados. Eles são capazes de patrocinar e gerenciar a mudança de maneira eficaz, e seu alinhamento entre si é visível e sustentado. O teste de um verdadeiro líder de mudança começa com questões como estas: Change leaders are deeply accountable for success. They are able to sponsor and manage the change effectively, and their alignment with each other is visible and sustained. The test of a true change leader starts with questions such as these:

• Os nossos líderes, em diferentes níveis, todos descrevem nossos objetivos e racional para o esforço de mudança da mesma maneira? Eles estão equilibrando a energização de equipes com a condução da responsabilidade?
• Can our leaders describe the implementation process and plan?
• Can our leaders clearly articulate, in an aligned fashion, the leadership behaviors required to deliver the change? Are they balancing the energizing of teams with the driving of accountability?
• Nossos líderes estão passando mais tempo ouvindo do que conversando? Program?
• Do our leaders actively identify and act to remedy unproductive behaviors in direct and supportive ways?
• Do we have a well-respected executive who is devoting a significant chunk of his or her time to the visible day-to-day leadership of our transformation program?

Organização engajada. Céticos? To ensure that employees at every level understand the change and are equipped to manage it and to make sure that accountability and performance management are hardwired in the performance metrics, executives have to be able to answer these types of questions:

• Are we segmenting our stakeholders in order to leverage the influential supporters and engage the skeptics?
• O plano de comunicação está repleto de pontos de discussão, scripts e respostas para perguntas frequentes? Inclui conversas suficientes para pequenos grupos?
• A comunicação é adaptada para todos os grupos significativamente afetados? Os incentivos foram ajustados conforme apropriado?
• Are we collecting and acting on feedback about the progress of how communication cascades in order to keep the message clear and strong all the way down the ranks?
• Are new accountabilities made personally relevant and clear to each affected individual? Have incentives been adjusted as appropriate?
• Existe um equilíbrio apropriado de reforço positivo e negativo para incentivar e apoiar comportamentos desejados? O PMO orquestra informações essenciais e fornece suporte à organização. Os executivos podem começar a obter a governança e o papel do PMO, fazendo essas perguntas:

Governance and PMO. A clear governance structure includes explicit roles, processes, and decision rights. The PMO orchestrates essential information and provides support to the organization. Executives can begin to get governance and the PMO’s role right by asking these questions:

• tem liderança sênior, dado um mandato claro para o PMO, funções de patrocinador executivo e outros papéis de team de direção identificados para o programa! Suporte decisões eficazes e oportunas? Bickford, Rolf Bixner, Christian Branum, Jennifer Bratton, Evelyne Brooks, David Brownell, Taz Chaudhry, Patricia Clancy, Curtis Davies, Joe Davis, Erin Deans, Cindy DeTar, Jeanie Duck, Andrew Dyer, Chloe Flutter, Grant Freeland, Marc Gilbert, Marin Gjaja, Steve Gunby, Jim Hemerling, Tim Hoying, Rune Jacobsen, Judy Johnson, Larry Kamener, Matt Krentz, Jason LaBresh, Maury Leyland, Tom Lutz, Steve Maaseide, Fiona MacLeod, Joe Manget, Sharon Marcil, Bjorn Matre, Yves Morieux, Ned Morse, Zarif Munir, Brad Noakes, Christian Orglmeister, Martin Reeves, Anthony Roediger, Michelle Russell, Jürgen Schwarz, Robert Sims, Harold L. Sirkin, Aaron Snyder, Rainer Strack, Peter Tollman, Andrew Toma, Roselinde Torres, Mel Wolfgang e outros colegas do BCG para suas contribuições.
• Do line leaders own their roles as sponsors and work to quickly and effectively make course corrections in response to any emerging issues?
• Does the flow of information support effective, timely decisions?
• Are we tracking and managing critical team activities beyond basic execution of the initiative—for example, the deployment of stakeholder management plans and management of complex interdependencies?

Acknowledgments

The authors would like to offer their sincere thanks to Angela Arnold, Mary Barlow, Kilian Berz, Jeanne Bickford, Rolf Bixner, Christian Branum, Jennifer Bratton, Evelyne Brooks, David Brownell, Taz Chaudhry, Patricia Clancy, Curtis Davies, Joe Davis, Erin Deans, Cindy DeTar, Jeanie Duck, Andrew Dyer, Chloe Flutter, Grant Freeland, Marc Gilbert, Marin Gjaja, Steve Gunby, Jim Hemerling, Tim Hoying, Rune Jacobsen, Judy Johnson, Larry Kamener, Matt Krentz, Jason LaBresh, Maury Leyland, Tom Lutz, Steve Maaseide, Fiona MacLeod, Joe Manget, Sharon Marcil, Bjorn Matre, Yves Morieux, Ned Morse, Zarif Munir, Brad Noakes, Christian Orglmeister, Martin Reeves, Anthony Roediger, Michelle Russell, Jürgen Schwarz, Robert Sims, Harold L. Sirkin, Aaron Snyder, Rainer Strack, Peter Tollman, Andrew Toma, Roselinde Torres, Mel Wolfgang, and other BCG colleagues for their contributions.