Não poderia ter havido um sinal mais claro de que a mudança de ING era real. No início de 2008, a unidade holandesa de bancos de varejo mudou-se para seu próprio edifício de sede, consolidando a união das duas unidades bancárias anteriormente separadas do grupo na Holanda: Bank e Postbank.
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Alguns meses antes, o banco começou a integrar funções como marketing e gerenciamento de produtos. Como parte de seu programa geral de mudança, o ING havia pensado cuidadosamente através da ordem em que as unidades funcionais de seus dois bancos seriam unidos, raciocinando que o pensamento estratégico necessário para entrincheirar mudanças em toda a organização unificada seria melhor reforçada se não tivesse o que não fosse um dos que não seriam o que o que não fosse um pouco a longo prazo. traços culturais abrangentes. No entanto, esses fatores tornariam o processo como desafiador, de várias maneiras, como a fusão de dois estranhos corporativos. Por outro lado, as operações pós -banco foram conduzidas quase inteiramente por correio, por telefone e online. Fundada em 1881 como uma empresa nacionalizada, a Postbank tinha 7,5 milhões de detentores de contas privadas e era um dos maiores prestadores de serviços financeiros da Holanda-tudo, desde contas correntes a hipotecas e pensões. Privatizado em 1986, o Postbank tornou -se parte da estrutura da organização que, quatro anos depois, se tornaria um grupo. Em 2007, o grupo anunciou que fundiria seu banco de filha com o Postbank, formando uma única marca. A cultura corporativa e a familiaridade, em muitos níveis, que os dois bancos compartilharam significavam que aspectos cruciais das transações de fusão corriam o risco de serem tomados como garantidos. As decisões que, em fusões mais convencionais, seriam avaliadas objetivamente, corriam o risco de serem tomadas com base na "sensação do intestino". Além disso, o grupo ing não passou por uma integração pós -comerciante em muitos anos. Rapidamente ficou aparente que o ing precisava aplicar um processo estruturado à integração. Houve uma ênfase na transparência em torno de cada programa específico no portfólio de iniciativas, bem como em torno do esforço geral. Em vez de começar com uma análise de lacunas-uma abordagem convencional em tais situações-a equipe de liderança executiva começou, concentrando-se na forma da empresa ainda a ser mércia, fornecendo um farol brilhante e brilhante em torno de reunir pessoas do Bank e do Banco de tempo. Na primeira de suas muitas reuniões para garantir que todos os membros do conselho "irradiassem" consistentemente os comportamentos desejados, a equipe superior se reuniu por três horas para decidir como aplicar os valores e comportamentos definidos para si mesmos pessoalmente e como uma equipe. concordou em como o progresso seria rastreado. No final deste exercício e outros como ele, os executivos, juntos e individualmente, estavam inteiramente alinhados: eles realmente "possuíam" a mudança.
ING’s change program was an uncommon one: the merger of two internal units not dissimilar in operation and sharing the same overarching cultural traits. Yet those factors would make the process as challenging, in many ways, as the merger of two corporate strangers.
The group’s ING Bank operation was rooted in a strong network of branch offices, with a particular focus on small to midsize businesses. By contrast, Postbank operations were conducted almost entirely by mail, by telephone, and online. Founded in 1881 as a nationalized business, Postbank had 7.5 million private-account holders and was one of the largest providers of financial services in the Netherlands—everything from current accounts to mortgages and pensions. Privatized in 1986, Postbank became part of the structure of the organization that, four years later, would become ING Group. In 2007, the group announced that it would merge its daughter ING Bank with Postbank, forming a single brand.
Easier said than done. The corporate culture and the familiarity, on many levels, that the two banks shared meant that crucial aspects of merger transactions were in danger of being taken for granted. Decisions that in more conventional mergers would be assessed objectively were at risk of being made on the basis of “gut feel.” Moreover, the ING Group had not been through a postmerger integration in many years. It quickly became apparent that ING needed to apply a structured process to the integration.
The financial services provider started out on the right foot by putting in place several elements that would underscore executional certainty. There was an emphasis on transparency around each specific program in the portfolio of initiatives, as well as around the overall effort. Rather than starting with a gap analysis—a conventional approach in such situations—the executive leadership team kicked off by focusing on the shape of the yet-to-be-merged company, providing a single, bright beacon around which to rally people from both Postbank and ING Bank.
Members of the top team spent a significant amount of time preparing for the change. In the first of their many meetings to ensure that all board members would consistently “radiate” the desired behaviors, the top team convened for three hours to decide how to apply the defined values and behaviors to themselves personally and as a team.
The executives also defined objectives for managing the business and, working as a team, they created a behavioral action plan, defined what the team would do differently from then on, pinpointed the visible evidence, and agreed on how progress would be tracked. By the end of this exercise and others like it, the executives, together and individually, were entirely in alignment: they really “owned” the change.
A equipe do ING examinou o futuro - mais do que a maioria dos funcionários dos bancos estava acostumada. Em vez de olhar um quarto ou até um ano, as projeções se estenderam quase três anos, reforçando a solidez da idéia de fusão, descrevendo o caminho necessário para chegar lá. Marcos mais importantes e muito claros com datas de entrega específicas e impactos claros foram definidos desde o início, definindo o ritmo e forçando decisões difíceis ao longo do esforço, a fim de oferecer dentro do cronograma. Em suma, os principais executivos da ING lideraram a acusação de clareza em uma situação ambígua; portanto, os funcionários de ambos os bancos rapidamente receberam a mensagem de que a fusão realmente iria acontecer. Por exemplo, planos detalhados foram convertidos em roteiros de rigidez rigorosa que seriam apresentados à equipe de liderança executiva antes que mudanças reais fossem feitas. Os roteiros foram minuciosamente construídos para fornecer à equipe principal os meios para fazer correções de cursos prospectivas, se necessário. Embora, desde o início, muitos gerentes se recusassem ao rigor do processo, houve uma aceitação quase universal de que o rigor era crucial para fazer a mudança. De fato, a conversa sem trânsito mudou um pouco quando as equipes debateram o que era necessário para transformar um semáforo vermelho ou amarelo de volta ao verde - e que ações deveriam seguir. Através do debate construtivo, os gerentes foram capazes de esclarecer objetivos e objetivos e definir ações apropriadas. Um resultado foi que uma luz amarela foi reconhecida como um sinal de ajuda, em oposição a uma oportunidade de atirar no Mensageiro. Esses níveis de clareza ajudaram a reunir o apoio necessário desde o início, muitas vezes mitigando os riscos de adesão limitada. A organização se esforçou considerável para inscrever sua equipe de liderança estendida no esforço de mudança, reduzindo a prestação de contas na fileira com uma abordagem estruturada de “cascata” que não deixou a ambiguidade sobre quem foi responsável por quê. Conhecendo o valor da comunicação de cristal e compreendendo os papéis de "partes interessadas" dos funcionários que teriam que colocar as mudanças em ação todos os dias, a equipe de liderança executiva criou cuidadosamente uma "história" abrangente que explicava como os dois bancos independentes e os fins de seus clientes. Não revelou escassez de prontidão e vontade, mas também expôs preocupações generalizadas sobre a capacidade da organização de fazer a fusão funcionar - particularmente, pois isso afetaria grandes projetos de TI. Para ajudar a criar confiança até os níveis de base, a equipe principal enfatizou que a mudança não aconteceria da noite para o dia: seria uma jornada de três anos que seguiria uma abordagem muito estruturada. Todo mundo recebeu um livreto que forneceu descrições simples dos novos valores. Os gerentes obtiveram kits de ferramentas de treinamento estruturado para que, nos próximos meses, possam ajudar os funcionários a criar seus próprios planos de comportamento de mudança. Um dos programas mais divertidos envolveu fotos de comportamentos que os funcionários foram convidados a julgar como "quente" ou "não" - isto é, "em" ou "fora" de conformidade com os comportamentos esperados. (Veja a exposição abaixo.) Os funcionários enviaram seus votos a um site em que os envios que melhor correspondiam aos valores da empresa foram identificados. Clipes com os membros do CEO e do conselho. A repetição frequente foi importante para reforçar as mensagens. E a interatividade (como o jogo quente ou não) serviu como um mecanismo de engajamento importante. Mas ouvir os funcionários foi considerado absolutamente essencial.
To further improve the chances of a successful integration, the ING team made sure to underpin the project with formal rigor-testing and other proven change and program-management tools. For example, detailed plans were converted into rigor-tested roadmaps that would be presented to the executive leadership team before actual changes were made. The roadmaps were painstakingly constructed to provide the top team with the means for making forward-looking course corrections if needed.
An important component of the process was implementing rule-based “traffic lights” to categorize a roadmap’s progress against completion of key milestones and against leading indicators as well as operational and financial metrics. Although at the outset, many managers balked at the rigor of the process, there was nearly universal acceptance that rigor was crucial to making change stick. Indeed, the traffic light conversation itself changed slightly as the teams debated what was needed to turn a red or yellow traffic light back to green—and what actions should follow. Through constructive debate, the managers were able to clarify aims and goals and to define appropriate actions. One outcome was that a yellow light was recognized as a signal for help, as opposed to an opportunity to shoot the messenger. Such levels of clarity helped muster the necessary support early on, often mitigating the risks of limited buy-in.
ING also placed a premium on enabled leaders—at many levels. The organization went to considerable lengths to enroll its extended leadership team in the change effort, driving accountability down through the ranks with a structured “cascading” approach that left no ambiguity about who was responsible for what.
The bank went well beyond the typical steps to ensure an engaged organization. Knowing the value of crystal-clear communication and understanding the “stakeholder” roles of the employees who would have to put the changes into action every day, the executive leadership team carefully crafted an overarching “story” that explained how the two independent banks had come to the ends of their lifecycles as independent entities and showed what the new merged bank would look like and what its value to customers would be.
A “ready, willing, and able” poll of employees revealed no shortage of readiness and willingness, but it also exposed widespread concerns about the organization’s ability to make the merger work—particularly as it would affect large IT projects. To help create confidence down to grassroots levels, the top team emphasized that change would not happen overnight: it would be a three-year journey that would follow a very structured approach.
To make the change personal for each employee, managers invested time in translating the values and behaviors into what an employee experienced every day. Everyone was given a booklet that provided simple descriptions of the new values. Managers got structured-training toolkits so that over the next few months, they would be able to help employees craft their own change-behavior plans.
At the same time, ING created buzz with creative internal-marketing campaigns. One of the more entertaining programs involved pictures of behaviors that employees were invited to judge as “hot” or “not”—that is, “in” or “out” of compliance with the expected behaviors. (See the exhibit below.) Employees submitted their votes to a website where the submissions that best matched company values were identified.
In parallel, the new values and behaviors were continually repeated in ING’s monthly magazine, online interviews, and video clips with the CEO and board members. Frequent repetition was important in order to reinforce the messages. And interactivity (such as the hot-or-not game) served as a key engagement mechanism. But listening to employees was considered absolutely essential.
Enquanto isso, o ing se esforçou para projetar um apropriado Governança Estrutura com um ativo Escritório de gerenciamento de programas para facilitar a integração. Essa infraestrutura essencial significava determinar quem teria quais direitos de decisão, criando um manual de governança detalhado e mantendo os fóruns para discutir minuciosamente o conteúdo do manual - com um fluxo cuidadosamente projetado de comunicação e ação através da classificação. Nem o ING construiu uma nova marca poderosa e amplamente reconhecida. É simplesmente que, com as necessidades dos clientes em mente, o banco construiu uma plataforma de bancos de varejo muito eficaz que atenda às expectativas dos clientes e cria uma forte plataforma de crescimento. Anunciando a intenção de combinar as duas entidades, disse o presidente do Grupo ING na época: "Ao combinar as atividades do Bank e do Banco, melhoraremos os serviços aos nossos clientes, mantendo um forte foco na execução econômica. Esse investimento reforçará nossa posição como o principal banco de varejo holandês".
The chief measure of success for the new banking entity is not so much in numbers of new accounts, in higher revenues, or in a much lower cost base: goals such as these have been exceeded. Nor is it that ING has built a powerful and widely recognized new brand. It is simply that with customers’ needs foremost in mind, the bank has built a very effective retail-banking platform that meets customers’ expectations and creates a strong platform for growth. Announcing the intent to combine the two entities, the ING Group’s chairman at the time said, “By combining the activities of Postbank and ING Bank, we will improve the services to our customers while maintaining a strong focus on cost-effective execution. This investment will reinforce our position as the leading Dutch retail bank.”
