A meia-vida da liderança do setor diminuiu precipitadamente em muitos setores. Para permanecer no topo, as empresas devem reinventar a si mesmas e suas estratégias a uma taxa correspondente à das mudanças externas que enfrentam. A velocidade geral de mudança não apenas aumentou, mas também a variedade de ambientes estratégicos nos quais as empresas devem funcionar - em empresas e com o tempo. A estratégia adaptativa tem um papel importante a desempenhar aqui, mas não o único papel. Em vez disso, "adaptável" e "clássico" são exemplos de estilos estratégicos, e os executivos precisam corresponder ao seu estilo de estratégia a cada ambiente em que competem. Neste artigo, mostramos como isso pode ser feito. Mudança
Matching Strategic Style to the Environment
Deciding on the best strategy for a particular business begins with understanding the business environment along three dimensions:
- Predictability: the extent to which the future of the environment can be forecast, which depends on the degree of complexity and dynamic change
- Malleability: the extent to which the environment can be changed or shaped by the actions of companies individually or collectively
- Harshness: the extent to which an environment’s lack of resources—a result of economic or competitive conditions—constrains viability and growth
How a company assesses its environment along each of these dimensions will help determine the most appropriate strategic style. The first two dimensions—predictability and malleability—define a choice matrix of four very distinct strategic styles: classical, adaptive, shaping, and visionary, as illustrated in the exhibit below. The degree of harshness in the environment—a major concern for many companies today—adds a third dimension of choice and defines a fifth strategic style: survival.
Classical strategy—finding or building positions or leveraging unique resources—works best in a stable, predictable environment that is not easily altered. For example, a paper producer might be well served by a classical strategy if both the price of paper and the demand for paper are relatively predictable. A producer would analyze these factors to determine how best to position itself relative to its competitors in order to maximize profits.
When it is difficult to either predict the future or alter it, companies need an adaptive strategy to respond to whatever may happen. In contrast to classical strategies, adaptive strategies are characterized by an iterative learning process that consists of the following stages:
- Variação: abordando um ambiente de mudança através da criação da novidade
- Seleção: Variações
- Amplificação: dimensionando e otimizando as variações selecionadas e, quando apropriado, a ligação na organização
- Modulação: Tuneamento fino do sistema de aprendizagem em resposta à mudança de contexto ambiental e corporativo | Os varejistas especializados, por exemplo, geralmente acham difícil prever a demanda por muitos produtos em seus portfólios e, em vez disso, devem identificar e reagir rapidamente aos sinais dos clientes. Os gostos em modas e marcas podem mudar rapidamente, e fatores como disponibilidade de produtos, localização da prateleira e adição de preços adicionam complexidade que dificultam a previsão. Os varejistas que empregam estratégias adaptativas aprendem a testar diferentes portfólios de produtos, identificar padrões ideais e depois dimensionar rapidamente os melhores modelos para suas lojas e linhas de produtos.
Retail is one of many sectors where adaptiveness is essential. Specialty retailers, for example, often find it difficult to predict demand for the many products in their portfolios, and must instead identify and quickly react to signals from customers. Tastes in fashions and brands can change quickly, and factors such as product availability, shelf location, and price add complexity that makes forecasting difficult. Retailers that employ adaptive strategies learn to test different product portfolios, identifying optimal patterns and then rapidly scaling the best models for their stores and product lines.
When the future is unpredictable but malleable by some players, such companies can employ a Estratégia de modelagem. Os sistemas de empresas geralmente se reúnem para buscar estratégias de modelagem nos estágios embrionários de um novo setor ou após uma grande interrupção. Por exemplo, as empresas de software e serviços da Internet frequentemente aproveitavam estratégias de modelagem nos estágios iniciais da Revolução Digital, criando novas comunidades, padrões e plataformas que se tornaram as fundações para novos mercados e negócios. Freqüentemente alavancado pelos empreendedores, uma estratégia visionária é caracterizada por um "Construa -o e eles virão se aproximar". Por exemplo, algumas empresas de software operam interrompendo as empresas existentes com um novo substituto - quando o software tributário inovador interrompeu o consultor tributário e os preparativos da indústria ou, à medida que a redação do software mudou como os arquitetos funcionam. Todas as estratégias descritas acima presumem que o ambiente é relativamente benigno e que recursos suficientes estão disponíveis. No entanto, esse não é o caso em muitos setores hoje - principalmente em setores como serviços financeiros, petróleo e gás, automotivo e companhias aéreas. Durante as recessões e as quedas, quando os recursos são escassos, uma empresa deve adotar um
A visionary strategy is called for when a company can envision an attractive future end state and also has the ability to realize it. Often leveraged by entrepreneurs, a visionary strategy is characterized by a “build it and they will come approach.” For example, some software companies operate by disrupting existing businesses with a new substitute—as innovative tax software disrupted the tax advisory and preparations industry or as drafting software changed how architects work.
When the environment is harsh, companies must focus on defensive moves, just as animals seek shelter and lower their metabolism in extreme conditions. All the strategies described above presume that the environment is relatively benign and that sufficient resources are available. However, this is not the case in many industries today—particularly in sectors such as financial services, oil and gas, automotive, and airlines. During recessions and downturns, when resources are scarce, a company must adopt a Estratégia de sobrevivência que pode se concentrar na eliminação do desperdício, aumentando a eficiência, mitigando os riscos e a desinvestência de que não são atendidos. para sua indústria, mas para todas as regiões em que operam, para todas as funções e para cada etapa de seus próprios ou do ciclo de vida de seu setor. Por exemplo, a exposição abaixo mostra até que ponto as indústrias são imprevisíveis, maleáveis e benignas ou severas e seu estilo estratégico apropriado (as indústrias rotuladas são mencionadas explicitamente neste artigo). Em um determinado setor, as empresas podem escolher diferentes estilos estratégicos de acordo com as diferenças em seus modelos de negócios.
Choosing the Appropriate Strategic Style
Companies must identify a style of strategy that is appropriate not only for their industry but for every region in which they operate, for every function, and for every stage of their own or their industry’s life cycle. For example, the exhibit below shows the extent to which industries are unpredictable, malleable, and benign or harsh and their appropriate strategic style (the labeled industries are those explicitly mentioned in this article).
Of course, this is not a rigid rule. Within a given industry, companies may choose different strategic styles according to differences in their business models.
Considere um setor altamente concentrado, o que o torna menos maleável. Como uma pequena empresa não tem o poder de moldar esse setor, é melhor buscar uma estratégia adaptativa ou clássica. No entanto, uma grande empresa pode ter o poder de moldar essa indústria e pode ser melhor buscar uma formação ou uma estratégia visionária.
Podemos aplicar a mesma estrutura à geografia. Muitos mercados emergentes provavelmente serão imprevisíveis e maleáveis, tornando uma estratégia de modelagem mais atraente. Por outro lado, os países desenvolvidos são geralmente mais previsíveis e menos maleáveis, tornando uma estratégia clássica mais promissora. Por exemplo, estimamos que o ambiente geral de negócios chinês é quase duas vezes mais maleável e imprevisível do que o dos Estados Unidos. Hoje, no entanto, muitos países desenvolvidos estão enfrentando grande imprevisibilidade (na Europa, por exemplo), tornando melhor uma abordagem mais adaptativa. E alguns países estão experimentando condições econômicas extremamente duras, tornando as estratégias de sobrevivência mais apropriadas. Por exemplo, a produção é frequentemente caracterizada por baixa volatilidade (baixa imprevisibilidade) e altos custos fixos (baixa maleabilidade), tornando -o candidato a abordagens de planejamento clássico. O marketing geralmente é mais volátil e imprevisível, mas envolve menos ativos fixos, o que o torna muito maleável. Isso frequentemente exige uma estratégia de modelagem, especialmente sob as condições econômicas e tecnológicas turbulentas atuais. No entanto, a mesma função pode ter características diferentes em diferentes indústrias e, portanto, exigiria diferentes estilos estratégicos. As empresas (assim como as indústrias) começam em uma fase de inicialização, depois crescem na maturidade e, finalmente, começam a diminuir. Nesse ponto, algumas empresas continuam em sua morte, enquanto outras são capazes de provocar um renascimento e reiniciar o ciclo.
Because some individual functions within companies differ in malleability and in their exposure to unpredictability, they too require different strategic styles. For instance, production is frequently characterized by low volatility (low unpredictability) and high fixed costs (low malleability), making it a candidate for classical planning approaches. Marketing is often more volatile and unpredictable, but it involves fewer fixed assets, which makes it very malleable. This frequently calls for a shaping strategy, especially under current turbulent economic and technological conditions. However, the same function may have different characteristics in different industries and thus would require different strategic styles.
Finally, we can match a company’s or an industry’s life-cycle stage to the most appropriate strategy. Companies (as well as industries) begin in a start-up phase, then grow into maturity, and finally begin to decline. At this point, some companies continue to their demise, while others are able to bring about a renaissance and restart the cycle.
O grau de maleabilidade e imprevisibilidade difere nos estágios de um ciclo de vida. Por exemplo, na fase de inicialização, o ambiente é geralmente maleável, o que exige uma estratégia de modelagem ou visionária. Agora é esse o caso, por exemplo, nas indústrias de tecnologia limpa. Nas fases de crescimento e maturidade de um ciclo de vida, o ambiente é menos maleável e os estilos de estratégia adaptativa ou clássica são os melhores. Por exemplo, a indústria de bebidas é uma indústria crescente, mas relativamente madura, onde a estratégia clássica pode ser ideal. Na fase de declínio de um ciclo de vida, o ambiente acaba se torna mais maleável, gerando oportunidades para uma estratégia de modelagem ou visionária. Por exemplo, o Indústria de mídia Agora está maduro para a mudança e a reformulação das estratégias. Em sua divisão de mercados emergentes, por exemplo, pode buscar uma estratégia adaptativa ou de modelagem. Em seus mercados desenvolvidos, ele pode ter um portfólio de estilos que se alinham com condições específicas do setor. Portanto, as empresas devem garantir que seus processos de planejamento e gerenciamento permitam os estilos estratégicos de média de média e para modular-os ao longo do tempo à medida que o ambiente muda. É claro que as empresas podem ter sua média de seus estilos, separando fisicamente as equipes executando funções, regiões ou unidades de negócios que exigem diferentes estilos estratégicos. À medida que a frequência da mudança e a necessidade de adaptabilidade estratégica aumentam, no entanto, cada unidade organizacional pode precisar ser capaz de abrigar vários estilos ou alterações. Isso pode ser alcançado por vários meios, como deerERagem e modulação do contrato de desempenho com cada parte da organização; construir processos de planejamento flexíveis e organizações modulares flexíveis; e empregar pessoas com diversos estilos e antecedentes cognitivos. No entanto, a urgência de fazê -lo se intensificou à medida que a variedade e a taxa de mudança de ambientes de negócios aumentaram. A modulação de estilos estratégicos em todo o portfólio e com o tempo tem implicações para toda a organização e sua liderança. Para testar o quão bem seu estilo estratégico corresponde ao seu ambiente, faça a si mesmo as seguintes perguntas:
Companies must de-average their strategies in this way across their portfolios and over time, so that a single company may deploy different strategic styles for its various regions and functions. In its emerging-markets division, for instance, it may pursue an adaptive or a shaping strategy. In its developed markets, it may have a portfolio of styles that align with specific sector conditions. Therefore, companies must make sure that their planning and managerial processes allow both for de-averaging strategic styles and for modulating them over time as the environment changes. Companies can of course de-average their styles by physically separating teams running functions, regions, or business units that demand different strategic styles. As the frequency of change and the need for strategic adaptability increase, however, each organizational unit may need to be capable of housing multiple or changing styles. This can be achieved by a variety of means, such as de-averaging and modulating the performance contract with each part of the organization; building flexible planning processes and flexible, modular organizations; and employing people with diverse cognitive styles and backgrounds.
From Theory to Practice
The need to match strategy to the environmental context is not new. However, the urgency to do so has intensified as the variety and rate of change of business environments have increased. Modulating strategic styles across the portfolio and over time has implications for the whole organization and its leadership. To test how well your strategic style matches your environment, ask yourself the following questions:
- What conditions does each part of the business face in terms of unpredictability, malleability, and harshness?
- What implicit styles of strategy are we are applying to each part of the business and how appropriate are they?
- How should we structure our planning processes and organization to enable the appropriate choice and diversity of strategic styles across our portfolio?
- Qual são as implicações culturais e de liderança para manter esse portfólio de posturas estratégicas?
Michael Porter disse em uma entrevista emFast Company in 2001, “Strategy must have continuity. It can’t be constantly reinvented.” However, as the speed of change in many business environments increases, so too must the speed at which we reinvent strategies. Business leaders today cannot always take comfort in applying stable, continuing strategies when their environment is anything but stable, or in applying one style of strategy over time and across businesses and regions. Instead, they must learn to match their strategic style to their environment, apply multiple styles as appropriate, and evolve their strategies at the appropriate rate.
