clássicos BCG Revisitados: Competição baseada no tempo

Para marcar o quinquagésimo aniversário do Boston Consulting Group, o Instituto de Estratégia da BCG está dando uma nova olhada em alguns dos pensamentos clássicos da BCG sobre estratégia e explorando sua relevância para o ambiente de negócios de hoje. Este terceiro em uma série planejada de artigos examina a concorrência baseada no tempo, um conceito introduzido pelo BCG em uma série de perspectivas em 1987 e 1988 .

quase 25 anos após a publicação do livro em 1990, o CEO da Apple, Tim Cook, é conhecido por dar a seus colegas cópias de Competindo contra o tempo: como a concorrência baseada no tempo está remodelando os mercados globais, the seminal work by BCG’s George Stalk and Tom Hout. Why does the leader of one of the world’s most innovative companies consider it a still-worthwhile read?

Traditionally, businesses strove to produce high-quality goods at the lowest possible cost. But Stalk and Hout taught the business world that the added element of speed was ultimately the key to competitive advantage. Stalk had observed Japanese companies that were not scale leaders in their industries reaping advantage by shortening their product-development cycles and factory-process times—essentially managing time the way that most businesses managed costs, quality, and inventory. This “flexible manufacturing” approach also reduced variety-related costs at the companies. Consequently, despite their smaller size and volumes, these companies could produce fewer goods but with greater diversity and quality than their competitors—and do so at lower cost. (See Exhibit 1.)

The acceleration of cycle times not only allowed companies to remove waste from the process, it also provided a host of competitive benefits. By responding more quickly, companies enhanced their productivity and also gained favor with customers, thereby achieving higher market share. By embracing the principles of time-based competition (TBC), the businesses also reduced complexity and rework and increased transparency, allowing them to break the assumed tradeoff between cost and quality.

TBC’s impact on business thinking ultimately proved enormous, with companies across sectors embracing it and its popular derivative, process reengineering, to streamline and accelerate their operations. Sun Microsystems (acquired by Oracle in 2010) achieved market dominance by halving the time required to design and introduce engineering workstations. Honda gained ground by introducing 113 new models in the time it took its close competitor Yamaha to create 37. Jack Welch announced that GE’s core principles would be “speed, simplicity, and self-confidence.”

Zoom forward to today, when the pace of change seems faster than ever: technologies are evolving increasingly quickly, economic power is shifting to emerging markets, and many business models are becoming obsolete. As a result, an unprecedented number of long-standing incumbent companies seem to be questioning how they do business.

Companies are attempting to meet the demands of this time-compressed reality in both new and traditional ways. They are exploiting 3D printing, for example, to reduce the time it takes to produce prototypes; deploying automated factories to shrink change-over times; enabling greater customization and closer proximity to customers; and leveraging big data and analytics to make it easier to identify and act on opportunities.

Comum a todos esses esforços é o reconhecimento da crescente primazia da velocidade. Palavras como "agilidade" estão cada vez mais nos lábios dos CEOs. Diz Jeremy Stoppelman, CEO da Yelp: "Você precisa ser muito ágil e de mente muito aberta. Seu sucesso será muito dependente de como você se adaptar". É uma visão que se estende muito além da arena de grande tecnologia. Como Mitchell Modell, CEO da Modell's Sporting Goods, observa: "O Big Never Eat the Small - o rápido coma o lento".

Então, estamos voltando para o futuro? Tim Cook está certo? Chegou a hora de tirar o pó do clássico do BCG e reenginar nossos processos principais? A resposta para todas as três perguntas é sim - mas com vários qualificadores importantes.

Sem dúvida, o ritmo da mudança agora é mais rápido do que nunca. Muitas empresas evoluíram para empresas de informação essencialmente, e muitas outras dependem criticamente de sinais e informações cada vez mais complexos. Esse é um desafio quantitativo difícil, exigindo novas tecnologias e técnicas para preencher lacunas entre a velocidade intrínseca e a flexibilidade dos dados, por um lado, e pessoas, organizações e ativos físicos, por outro. É também um desafio qualitativo, exigindo que muitas empresas repensassem seu modelo de negócios.

Companies now, therefore, need to act at the “speed of data.” This is a tough quantitative challenge, requiring new technologies and techniques to bridge gaps between the intrinsic speed and flexibility of data on one hand, and people, organizations, and physical assets on the other. It is also a qualitative challenge, requiring many companies to rethink their business model.

UPS, uma empresa de entrega de pacotes, pode não parecer uma empresa digital. Mas o prêmio de realização de seu slogan “movendo -se na velocidade dos negócios” requer integração, análise e gerenciamento de dados agressivos sofisticados e dinâmicos. Os funcionários da linha de frente da UPS usam dados para atender aos objetivos de desempenho. Os motoristas de caminhão, por exemplo, usam algoritmos de otimização de rota para decidir se devem economizar uma milha de direção ou para entregar um pacote 15 minutos mais cedo. Para evitar funcionários esmagadores, a empresa refina a exibição de informações; Para tornar os trabalhadores mais confortáveis ​​com a análise no trabalho, utiliza plataformas familiares, como smartphones. A UPS também prioriza a melhoria contínua para se tornar ainda mais rápida: está construindo análises adaptativas em tempo real na próxima versão de seu software de logística, por exemplo. A agilidade é insuficiente - as empresas agora também precisam ser adaptativas. Na era de hoje de mudança acelerada, novos produtos, tecnologias e modelos de negócios podem surgir antes que as empresas tenham a chance de otimizar completamente os existentes. O Anexo 2 mostra como a tecnologia telefônica ilustra esse fenômeno em ação. Todos os dias, os três centros de servidores do Alibaba processam mais de um petabyte de dados - o equivalente a três vezes o espaço de armazenamento necessário para todas as informações de DNA da população dos EUA. Com esse poder de fogo de dados, o Alibaba está impulsionando uma transformação econômica no varejo chinês, fornecendo mais produtos mais rapidamente e para mais pessoas por meio de mais, novos e diferentes modelos de negócios. Via Alipay, os clientes da Alibaba agora podem pagar por compras on -line e investir suas economias, e as empresas podem obter empréstimos. Empresas e governos podem armazenar dados sobre os serviços de computação em nuvem da Alibaba; E outros varejistas, como Haier e Nike, podem configurar as frentes de lojas on-line no TMall.com, a plataforma comercial para consumidor da Alibaba. O Alibaba está usando velocidade, informação e inovação para explorar o poder crescente do consumo chinês, criando um único mercado verdadeiramente em todo o país. Para um número crescente de empresas, esses imperativos incluem o seguinte:

Whereas TBC was about doing a predictable set of activities faster, companies now also need to be able to learn how to do new things faster and more effectively. Agility is insufficient—companies now also need to be adaptive. In today’s era of accelerated change, new products, technologies, and business models can arise before companies have had a chance to fully optimize existing ones. Exhibit 2 shows how telephone technology illustrates this phenomenon at work.

Alibaba, China’s dominant retailer, exemplifies “TBC 2.0” and its virtuous cycle of data, speed, learning, innovation, and growth. Every day, Alibaba’s three server centers process more than a petabyte of data—the equivalent of three times the storage space needed for all the DNA information of the U.S. population. With that data firepower, Alibaba is driving an economic transformation in Chinese retailing, delivering more products faster and to more people via more, new, and different business models.

And with speed and data come learning and business model innovation. Via AliPay, Alibaba’s customers can now pay for online purchases and invest their savings, and businesses can obtain loans. Companies and governments can store data on Alibaba’s cloud-computing services; and other retailers, such as Haier and Nike, can set up online store fronts through Tmall.com, Alibaba’s business-to-consumer platform. Alibaba is using speed, information, and innovation to tap the burgeoning power of Chinese consumption by creating a single, truly nationwide market.

Today’s need not only for speed but also for adaptiveness should spur managers to shift their mindset about the imperatives necessary to survive and succeed in a TBC 2.0 world. For an increasing number of businesses, these imperatives include the following:

• Reconceiving your business as an information business
• Ensuring that your organization can respond at the speed of data
• Recognizing that the basis for competitive advantage has shifted from scale, position, and speed to adaptiveness
• Cultivating and measuring rapid learning
• Balancing the exploitation of existing opportunities and business models with the exploration of new ones
• Breaking free from yesterday’s successful business model

A concorrência baseada no tempo é mais relevante do que nunca. Agora, as empresas devem não apenas correr mais rápido, mas também se adaptarem para acompanhar. Rico menor