Quando as idéias de avanço não vêm, não culpe o processo de brainstorming. É como desistir dos martelos depois de esmagar o polegar. É sempre mais fácil culpar a ferramenta do que questionar sua técnica, mas o foco na culpa não falhará em corrigir a questão subjacente - durante todo o tempo. Mas, em vez disso, esse tipo de abordagem geralmente leva a um processo doloroso e sinuoso, sem resultado significativo; Grist para um desenho animado de Dilbert ou um episódio de
Too often, managers assume that all they need to do is assemble people in a conference room, offer some cookies, provide a vague instruction to think outside the box, and promise that no idea is a bad idea, for creativity to burst out. But instead, this kind of approach usually leads to a painful, meandering process with no meaningful result; grist for a Dilbert cartoon or an episode of O Escritório, talvez, mas pouco mais.
Existe uma maneira melhor (embora os cookies não doem). De fato, como discutimos em nosso livro Pensando em novas caixas , cérebros humanos realmente não estão conectados a pensar fora da caixa. Em vez disso, precisamos de várias "caixas" - modelos, estruturas e teorias - para entender a complexidade do mundo. Uma estratégia, uma segmentação de mercado, uma visão: essas e outras caixas ajudam os líderes a interpretar e simplificar o mundo complexo à sua frente. O BIC, por exemplo, dirigiu décadas de crescimento bem -sucedido depois de mudar da caixa original que definiu seus negócios: "Fazemos canetas de plástico acessíveis", para uma nova: "Fazemos bens de consumo plásticos acessíveis".
To really drive ideation, leaders need to shape the new boxes within which their teams can brainstorm freely and productively. BIC, for example, drove decades of successful growth after shifting from the original box that defined its business, “we make affordable plastic pens,” to a new one, “we make affordable plastic consumer goods.”
In short, a good brainstorming session isn’t something that you jump into—it’s something you design.
Com base em nossas décadas de experiência, impulsionando a criatividade nas empresas de nossos clientes, oferecemos cinco sugestões de como obter informações reais e valiosas de uma sessão de brainstorming. Curiosamente, quase todas essas recomendações se concentram no que você deve fazer antes e depois da sessão real, não durante ela, já que a própria sessão raramente é o problema. É a maneira como as pessoas o usam que precisa de algum ajuste. Extreme, talvez, mas a importância de usar uma pergunta eficaz e estabelecer restrições e critérios específicos para o sucesso com antecedência, não pode ser exagerada.
Never forget that framing the question effectively is half the battle. Albert Einstein reportedly said, “If I were given one hour to save the planet, I would spend fifty-nine minutes defining the problem and one minute resolving it.” Extreme, perhaps, but the importance of using an effective question, and laying out specific constraints and criteria for success in advance, cannot be overstated.
Uma boa pergunta para o brainstorming será estreita e concreta, para que as pessoas sintam que sabem como começar a responder. Normalmente, essa pergunta começa com "Como poderíamos ...?" ou "E se ...?" É visceral, permitindo que as pessoas o entendam instintivamente no contexto de sua situação. Por exemplo, em vez de fazer uma pergunta ampla, como: "Como podemos melhorar nossa imagem de marca no mercado indiano?" Tente perguntar: “Como podemos fazer com que uma mulher de 25 anos em Mumbai eça-se sobre nós para seus amigos?” Em vez de nos perguntar: "Como podemos criar novas idéias de marketing para a nossa companhia aérea?" Tente perguntar: "Como podemos garantir que nossa companhia aérea seja a primeira coisa que todo empresário de Los Angeles e Nova York pensa ao reservar uma viagem?" ou "Como podemos garantir que todos os novos clientes da Expedia defina sua página inicial do navegador da web para o nosso site?"
Crie condições que promovam a criatividade. Reúna uma variedade de pessoas com diversas perspectivas, talvez até alguns clientes ou especialistas. Por exemplo, pedimos a um proprietário de uma loja de brinquedos e um autor de livros infantis que se juntassem a nós em um exercício com membros de uma empresa focada na oferta infantil. Tente tirar as pessoas de sua rotina diária, mudar sua perspectiva e remover suas inibições. Incentive explicitamente a participação total e garantir que os membros juniores e seniores se sintam confortáveis em compartilhar suas idéias, mesmo aquelas que podem parecer bobas ou absurdas. Certifique -se de que todos estejam a bordo com o plano durante todo o exercício: um impedimento significativo para um brainstorming bem -sucedido é quando as pessoas em metade da sala estão gerando livremente novas idéias, enquanto as da outra metade estão separando essas idéias. Be thoughtful about the environment you create for a brainstorming session. Gather a range of people with diverse perspectives, perhaps even some customers or experts. For example, we asked a toy store owner and a children’s book author to join us in an exercise with members of a company focused on a children’s offering. Try to take people away from their daily routine, to change their perspective and remove their inhibitions. Explicitly encourage full participation, and ensure that junior and senior members alike feel comfortable sharing their ideas, even ones that may seem silly or far-fetched. Make sure that everyone is on board with the plan throughout the exercise: a significant impediment to successful brainstorming is when people in one half of the room are freely generating new ideas while those in the other half are picking those ideas apart.
Não mergulhe diretamente em uma sessão de brainstorming - abre, revelando e duvidando de suas próprias caixas. Seja um envolvido em crescimento, gerenciamento de mudanças, planejamento estratégico, corte de custos ou inovação de modelos de produtos ou negócios, a primeira etapa do processo criativo implica identificar e duvidar que as caixas atuais e a determinação de quais exigem reavaliação ou substituição. Comece fazendo uma lista expansiva de muitas das crenças e suposições compartilhadas sobre sua organização. Discuta -os e tente determinar quais caixas da sua organização ainda são relevantes e quais precisam ser redefinidas. Para um projeto recente com um empreiteiro do governo, por exemplo, começamos identificando alguns modelos mentais compartilhados críticos que todos mantiveram sobre como trabalharam com vários departamentos governamentais, como eles realizaram P&D e como venderam seus produtos. Eles podem aumentar drasticamente as chances de um resultado útil. Este é um ato de equilíbrio delicado, e ser claro com antecedência sobre o que você procura ajudará. Certifique-se de ter um facilitador bem preparado e eficaz; Você pode até assumir o papel. Pense no papel do facilitador como o de um motorista de ônibus: um bom é bem treinado, preparado, adaptável e alerta. Ele ou ela conhece as regras da estrada - e você deve ter apenas um por ônibus. Tente realizar uma corrida a seco usando sua pergunta proposta, juntamente com algumas técnicas de brainstorming, como mudar a perspectiva ou experimentar analogias. Isso levará a uma sensação mais clara do que deve estar dentro ou fora da mesa e de como o sucesso pode ser, além de ajudá -lo a desenvolver alguns exemplos para compartilhar com o grupo. Any significant creative leap begins, first, with a shift in perception. Whether one is engaged in growth, change management, strategic planning, cost cutting, or product or business model innovation, the first step in the creative process entails identifying and doubting one’s current boxes and determining which ones require reevaluation or replacement. Start by making an expansive list of many of the shared beliefs and assumptions about your organization. Discuss them and try to determine which of your organization’s boxes are still relevant and which ones need to be redefined. For a recent project with a government contractor, for instance, we began by identifying some critical shared mental models that everyone held about how they worked with various government departments, how they undertook R&D, and how they sold their products.
Bring some potential new boxes to the session to nurture ideation; they can dramatically increase the odds of a useful result. People often lament that the ideas shared in brainstorming sessions are either too trite and expected or too “out there” and impractical. This is a delicate balancing act, and being clear in advance about what you’re after will help. Make sure that you have a well-prepared and effective facilitator; you could even take on the role yourself. Think of the facilitator’s role like that of a bus driver: a good one is well trained, prepared, adaptive, and alert. He or she knows the rules of the road—and you should have only one per bus. Try conducting a dry run using your proposed question along with some brainstorming techniques, such as changing perspective or experimenting with analogies. This will lead to a clearer sense of what should be on or off the table and what success might look like, as well as help you to develop some examples to share with the group.
Após sua sessão de brainstorming, lembre -se de acompanhar. Votar em suas idéias no final de uma sessão pode ser um exercício útil para fornecer fechamento aos participantes - mas você não pode forçar o consenso. Permita que as coisas continuem a perceber. Reconheça que mais idéias podem vir após o término da sua reunião. Acompanhe os participantes uma vez que as idéias são priorizadas e o caminho a seguir é claro. Que suposições básicas nas mentes de seus líderes tiveram que mudar para que essa evolução ocorra? Se os executivos da Nintendo tivessem dito: "Estamos procurando crescimento, e provavelmente deveríamos estar fazendo algo novo, então o que essa coisa nova deve ser?" Eles estariam envolvidos em brainstorming clássicos, tentando pensar fora da caixa. Talvez eles tenham conseguido. É muito mais provável, no entanto, que eles tenham acabado correndo em círculos dentro de sua caixa existente de "Somos uma empresa de cartas de jogo" e criar novas formas de cartas de jogo. Eles teriam permanecido presos na prisão de seus antigos preconceitos e suposições, suas formas estabelecidas de pensar sobre a Nintendo. "Quais clientes estamos tentando servir e o que eles realmente estão depois?" "Com quem estamos realmente competindo?"-é uma maneira muito mais confiável de alcançar a mudança subjacente ao pensar que libera as pessoas a gerar idéias vencedoras como o Wii da Nintendo ou os Jogos Mario Bros. mais vendidos. People sometimes tell us that a brainstorming session led to good ideas but little subsequent action or change. Voting on your ideas at the end of a session can be a useful exercise to provide closure to participants—but you can’t force consensus. Allow things to continue to percolate. Recognize that more ideas may come after your meeting ends. Follow up with participants once ideas are prioritized and the path forward is clear.
Nintendo was founded as a playing-card company in 1889 but became a global leader in high-tech video consoles and the games and applications that run on them. What basic assumptions in its leaders’ minds had to change for that evolution to occur? If executives at Nintendo had said, “We are looking for growth, and we should probably be doing something new, so what should that new thing be?” they would have been engaged in classic brainstorming, in trying to think outside the box. Perhaps they would have succeeded. It’s much more likely, however, that they would have ended up running around in circles within their existing box of “We’re a playing-card company” and come up with new forms of playing cards. They would have remained trapped in the prison of their old biases and assumptions, their established ways of thinking about Nintendo.
The all-important process of doubting one’s most significant current boxes—“What is Nintendo?” “Which customers are we trying to serve, and what are they really after?” “Who are we really competing against?”—is a much more reliable way of achieving the underlying shift in thinking that frees people to generate such winning ideas as Nintendo’s Wii or the best-selling Mario Bros. games.
Lembre-se de que o brainstorming em uma sessão de criatividade não é um exercício sem restrições. Reservar um tempo para considerar as nuvens escuras no horizonte, identificar e questionar seus modelos e suposições existentes, e somente para perseguir ferramentas e regras clássicas de brainstorming levarão a resultados úteis.
Acima de tudo, abraça a ambiguidade inerente a qualquer processo criativo. Você não pode planejar cada minuto de um workshop de ideação ou prever o resultado apenas porque o tempo é curto ou muito está na linha. Deixe espaço para o inesperado. Sustentar dúvidas. E permita que você e sua equipe pensem em várias novas caixas. Inscreva -se
