A indústria automotiva está operando em um ambiente de negócios desestabilizado por uma crise financeira global, contrações de crédito local e uma perda política. Para atender a um mercado global exigente que está em constante fluxo, alguns participantes do setor terão que realizar uma ampla reestruturação de suas proposições de valor, portfólios de produtos, finanças e governança. Os seguintes estudos de caso destacam como três empresas-dois fabricantes de equipamentos originais (OEMs) e um fabricante de componentes-criaram valor acima da média, tomando etapas estratégicas, como atualizar seus modelos de negócios, melhorar a produtividade dos ativos, reduzir a complexidade e reduzir custos. No lugar certo, na hora certa, pronta para prosperar com a força da crescente riqueza e motorização da classe média da Índia. Mas Bajaj não se contentou em confiar apenas na demografia para seu crescimento. Seu sucesso deve servir ao restante da indústria de que os OEMs emergentes estão desenvolvendo rapidamente a escala e esclarecidos para enfrentar todos os cantos. A empresa realizou uma reformulação de cima para baixo de sua linha de produtos de três rodas, pois esses veículos são um segmento-chave dos mercados de veículos urbanos e rurais da Índia. Quando concluído, o portfólio renovado ocupará seu lugar ao lado dos 25 lançamentos de outros produtos e atualiza que a empresa realizou desde 2007.
Bajaj Auto Grows Up Fast
Bajaj Auto was unquestionably a company in the right place at the right time, poised to prosper on the strength of India’s growing middle-class wealth and motorization. But Bajaj was not content to rely on demographics alone for its growth. Its success should serve notice to the rest of the industry that emerging-market OEMs are rapidly developing the scale and savvy to take on all comers.
In recent years, Bajaj reinvested heavily in its flagship Discover brand and launched two new models, the 100M and the 125, that carry the Bajaj nameplate. The company undertook a top-to-bottom revamp of its three-wheel product line, as such vehicles are a key segment of India’s urban and rural vehicle markets alike. When completed, the renovated portfolio will take its place alongside the 25 or so other product launches and refreshes the company has undertaken since 2007.
Os produtos da Bajaj também venderam bem fora da Índia: aproximadamente 35 % da produção da empresa foi destinada aos mercados de exportação, uma das porcentagens mais altas entre os automóveis emergentes-markets. As exportações diversificaram o fluxo de receita da empresa e forneceram uma almofada contra tumultos contínuos em seu mercado doméstico. Hoje, Bajaj é a marca mais vendida na África e desfruta de uma presença considerável na Ásia, América Latina e Oriente Médio também. O novo quadriciclo RE60, projetado como uma alternativa acessível e mais segura aos veículos de duas e três rodas para o transporte urbano, deve diversificar ainda mais o fluxo de receita da empresa. As margens totais e aprimoradas representaram 10 pontos percentuais adicionais. Talvez o mais notavelmente, um múltiplo mais alto adicionado 22 pontos percentuais ao TSR, um feito considerável para qualquer OEM de mercado emergente-especialmente para uma empresa com sede na Índia, cujos mercados de ações estão atolados em um declínio de longa duração.
The success of Bajaj’s approach is visible in the makeup of its median annual TSR, which at 62 percent was among the highest in the industry from 2009 through 2013. (See Exhibit 1.) Sales growth contributed 20 percentage points to that total, and improved margins accounted for an additional 10 percentage points. Perhaps most remarkably, a higher multiple added 22 percentage points to TSR, a considerable feat for any emerging-market OEM—especially for a company based in India, whose equity markets are mired in a long-running decline.
Kia pontua dois truques de chapéu
Um criador de valor superior que ganha a maior parte de suas vendas de mercados desenvolvidos é a Kia Motors da Coréia do Sul, que de 2009 a 2013 produziu um TSR anual mediano de 55 %. Cem Won Corean Won investiram em Kia no início de 2009 valeria 583,5 vencidos no final de 2013.
Isso é um desempenho e tanto, considerando o humilde começo de Kia. Fundada em 1944, a Kia produziu inicialmente tubos e componentes de bicicleta antes de se diversificar em caminhões e, com a introdução da Brisa de médio porte em 1974, carros de passageiros. Ajudado inicialmente por uma parceria com a Ford, a Kia cresceu de forma constante e começou a vender carros sob seu próprio nome nos EUA em 1994. Uma crise cambial na Ásia forçou a Kia à proteção contra falência em 1997 e, em 1998, a Hyundai comprou a maioria das ações da Kia, formando o Hyundai Motor Group.
Usando os padrões de valor do BCG, que foram introduzidos em nosso relatório de criadores de valor de 2012, Melhorando as chances: estratégias para criação de valor superior , Kia, em 2009, se encaixa na definição de uma empresa de valor profundo. As empresas de valor profundo geralmente têm baixas margens brutas (uma mediana de 18 %, que é aproximadamente metade da mediana da amostra global), refletindo uma proposta de valor indiferenciada e falta de qualquer fonte clara de vantagem competitiva. Como resultado das fracas posições competitivas e altos índices de dívida de empresas de valor profundo, elas normalmente têm avaliações muito baixas: nossa amostra global de empresas de valor profundo é negociado a cerca de 60 centavos por dólar de valor contábil corporativo. Foi exatamente isso que a Kia fez - um verdadeiro truque de hat. Depois de identificar o design como seu “mecanismo de crescimento futuro", Kia, em 2006, contratou Peter Schreyer para longe da Volkswagen - onde seu trabalho anterior incluiu o icônico Audi TT - para ser seu novo chefe de design automotivo. Schreyer revisou a programação de Kia, de maneira mais reconhecida, criando a nova grade do nariz de Tiger da Kia. A nova ênfase no design ganhou aclamação da Kia International, culminando em 2012, quando os produtos da Kia ganharam o Red Dot Award, o IF Design Award e o International Design Excellence Award-a versão mundial do design automotivo de um hat-trick. O foco da Kia no design foi acompanhado pela melhoria consistente na qualidade do produto. Classificado em último no estudo inicial de qualidade de J.D. Power, Kia subiu para o número 11 entre os 34 OEMs em 2013, enquanto o pai do Hyundai Motor Group reivindicou o primeiro lugar.
Experience teaches that in order to create value, deep-value companies have to differentiate their offerings, improve productivity and margins, and reduce balance sheet risk. This is precisely what Kia did—a veritable hat trick.
It, first of all, invested strategically to differentiate its product offering. After identifying design as its “core future growth engine,” Kia, in 2006, hired Peter Schreyer away from Volkswagen—where his previous work had included the iconic Audi TT—to be its new head of automotive design. Schreyer overhauled Kia’s lineup, most recognizably by creating Kia’s new, tiger nose grille. The new emphasis on design earned Kia international acclaim, culminating in 2012, when Kia’s products won the Red Dot Award, the iF Design Award, and the International Design Excellence Award—the automotive-design world’s version of a hat trick. Kia’s focus on design was accompanied by consistent improvement in product quality. Ranked last in J.D. Power’s 2003 Initial Quality Study, Kia climbed to number 11 among 34 OEMs in 2013, while parent Hyundai Motor Group claimed the top spot.
Kia também melhorou sua produtividade e margens. A partir de 2002, a Kia embarcou em um programa de localização, abrindo uma instalação de produção na China, seguida por plantas na Eslováquia (2006) e nos EUA (2009). Combinada com a utilização consistentemente de alta capacidade, a localização aumentou o número de giro de estoque de 1,16 em 2007 para 1,78 em 2013. Um programa sistemático de compartilhamento de plataforma com o grupo de motores Hyundai dos pais ajudou a reduzir a complexidade e reduzir as despesas operacionais de 23 % de receitas em 2006 a 17 % em 2013. No mesmo período. Ao reduzir o inventário global de aproximadamente cinco meses no início de 2008 para menos de dois meses no final de 2013, a Kia conseguiu reduzir sua dívida total em cerca de US $ 6,5 bilhões e eliminar a dívida líquida. (Ver Anexo 2.) O crescimento das vendas representou 17 pontos percentuais do TSR anual mediano de 55 % da Kia de 2009 a 2013, e o crescimento da margem contribuiu com 26 pontos percentuais adicionais. Esses elementos ajudaram a compensar um múltiplo encolhendo, que tirou 35 pontos percentuais fora do TSR. As distribuições de fluxo de caixa foram responsáveis pelos 15 pontos percentuais restantes. Os negócios de pós -venda quase desde que os automóveis fossem fabricados. Fornecendo peças de reposição e reparo para veículos nos EUA, projetos de Dorman, pacotes, fabricantes contratados e mercados mais de 150.000 produtos para o mercado de reposição de veículos leves-passageiros. Em 1995, a R&B adquiriu Dorman; Em 2006, a R&B mudou seu nome para produtos de Dorman para aproveitar a marca Dorman bem estabelecida. O registro consistente de Dorman de criação de valor derivou em parte de sua posição como fornecedor de peças de reposição. O negócio de pós-venda tende a ter menos pressão da margem do que o negócio de suprimentos focado no OEM, e o nicho particular de Dorman contraiu muito menos do que a indústria automotiva como um todo durante a crise financeira.
Finally, Kia reduced its balance-sheet risk. By reducing global inventory from approximately five months at the beginning of 2008 to less than two months at the end of 2013, Kia was able to reduce its total debt by about $6.5 billion and eliminate net debt.
As a result of this deep-value turnaround, Kia managed to return to a balanced TSR profile. (See Exhibit 2.) Sales growth accounted for 17 percentage points of Kia’s 55 percent median annual TSR from 2009 through 2013, and margin growth contributed an additional 26 percentage points. Those elements helped offset a shrinking multiple, which took 35 percentage points off TSR. Cash flow distributions accounted for the remaining 15 percentage points.
Doorman Products: Average No More
Dorman Products, founded in 1918 in Cincinnati, Ohio, has been in the automotive aftermarket business almost as long as automobiles have been manufactured. Providing aftermarket and repair parts for vehicles in the U.S., Dorman designs, packages, contract manufactures, and markets more than 150,000 products for the light-passenger-vehicle aftermarket. In 1995, R&B acquired Dorman; in 2006, R&B changed its name to Dorman Products to take advantage of the well-established Dorman brand.
Dorman Products produced standout returns for shareholders over the short and long terms, as evidenced by its top-ten appearances in our three-, five-, and ten-year automotive-component value-creator rankings. Dorman’s consistent record of value creation derived in part from its position as a supplier of replacement parts. The aftermarket business tends to have less margin pressure than the OEM-focused supply business, and Dorman’s particular niche contracted much less than the automotive industry as a whole during the financial crisis.
Estar no lugar certo na hora certa era apenas parte da história. Dorman desfrutou de margens brutas de dinheiro muito saudáveis de 34 a 40 %. Seu retorno sobre o investimento bruto nunca caiu abaixo de 8 % durante a crise financeira e depois se manteve estável em 18 %. E a empresa tinha pouca ou nenhuma dívida.
In addition, Dorman adroitly applied a few major levers to create significant value during the five years from 2009 through 2013. Using BCG’s value patterns, Dorman would have been classified as an average company in 2007. (See O relatório dos criadores de valor de 2013: desbloqueando novas fontes de criação de valor , BCG Report, setembro de 2013.) As prioridades de Dorman ajudaram a desbloquear o valor. (Consulte o Anexo 3.)
First, Dorman continued to develop a differentiated value proposition and thus improved or maintained its high gross margins. Second, it managed the health of its product portfolio, focusing on measured growth through careful expansion into segments that were in or had many synergies with its core business. At the same time, it largely avoided segments that added high commercial risk or complexity. To a lesser extent, it also applied other value-creation levers suitable for an average company, including de-averaging the company profile, applying differentiated strategies to diversified business units, consistently returning cash to shareholders, and protecting its customer base and market share while continually improving returns.
Dorman continued to focus on products that were new to the aftermarket, often introducing 2,000 or more products each year. Of those products introduced, typically 30 percent or more were items that were available in the aftermarket channel for the first time, being previously reserved for dealers only. During the five-year period under review, Dorman increased its parts portfolio by 45 percent while culling low-volume and low-margin products. New products were important to Dorman’s growth, with more than 20 percent of sales coming from products introduced from 2012 through 2013. This is a good example of how increased complexity can be a source of value creation, provided the complexity is well managed.
Dorman also focused on selling “new to aftermarket” products at reasonable price points, which was a strong selling point with consumers unwilling to pay dealership prices for replacement parts. The company would be able to extend its very strong growth trajectory in the U.S. light-passenger-vehicle market only as long as it could continually introduce products at advantageous price points.
To that end, Dorman used a variety of methods to target failure-prone original equipment (OE) for which it could sell a new-to-aftermarket replacement. Many new-product concepts emerged from insights gained through its strong ties with installers. By gathering intelligence from shops that had daily experience with failing OE parts, Dorman could gauge consumers’ needs and set product development priorities. To that same end, Dorman also dispatched engineers to examine fleet and salvage vehicles to identify additional failure-prone items. By focusing on products with high failure rates and sourcing roughly 80 percent of production from low-cost countries, Dorman was able to maintain a differentiated brand with attractive gross margins.
