Relatório de criadores de valor automotivo 2014: um retorno na criação

A Comeback in the Making is the first in a series of annual reports from The Boston Consulting Group on value creation in the automotive industry. The report analyzes the industry’s two largest sectors, original-equipment manufacturers (OEMs) and makers of automotive components that are sold either to OEMs or to end users in the aftermarket.

These two businesses are very different, with distinct dynamics, financial characteristics, typical growth rates, capital requirements, and profit margins. Nevertheless, the sectors are inextricably linked and often have in common the same challenges; a pressing one for both sectors has been finding their footing in a global economy that was rocked to its foundation in 2008. Our analysis of total shareholder return (TSR) over the past three, five, and ten years suggests that the long-awaited recovery for both OEMs and component makers is finally starting to gain traction—across countries and regions and in all subsectors.

In fact, few economic sectors have mounted a more impressive comeback from the ravages of the financial crisis than those in the automotive industry. Both OEMs and component makers delivered five-year median annual returns that were well in excess of the median return for the 26 industries tracked by BCG. OEMs produced a median annual TSR of 29 percent from 2009 through 2013, while component makers posted a median annual TSR of 33 percent. The median annual return for all industries was 21 percent. The automotive industry’s recent performance represents a striking recovery from the depths of the 2008 financial crisis, when the big three U.S. automakers alone posted nearly $75 billion in losses and unit sales plunged worldwide.

However, some companies are recovering more quickly than others. Automotive OEMs recorded the third-highest standard deviation in TSR of the 26 industries BCG tracks. The top value creator, Great Wall Motor Company, posted a median annual TSR of 109 percent over the five-year period, while the worst performers destroyed 5 percent of value annually—a swing of 114 percentage points.

OEMs that concentrated on emerging markets produced a median annual TSR that ranged from 36 to 49 percent; automakers that focused globally on developed markets posted lower median annual returns, ranging from 23 to 35 percent. The country or regional focus of manufacturers also influenced how they created value. OEMs that concentrated on emerging markets created value primarily through a combination of margin improvement and sales growth. Almost 39 percent of their TSR was attributable to wider margins; revenue increases accounted for an additional 52 percent. OEMs that had a global focus created value in large part by expanding their profit margins and returning cash to shareholders in the form of dividends and share repurchases.

Manufacturers’ performance, highlighted by growth of 47 percent in combined unit sales for the five largest-selling OEMs during the past ten years, underscores the vital importance of global scale: it helps OEMs remain competitive on costs and positions them to capture share in high-growth markets and thus solidify their competitive advantage.

Going forward, OEMs must also make product innovation a priority, while focusing on the development of vehicles suited to the unique requirements of individual markets. Some industry players still need to undertake a broad restructuring of their value propositions, product portfolios, finances, and governance to spur the growth-propelling innovation needed to serve a global marketplace in constant flux.

O desempenho dos fabricantes de componentes era, em certa medida, dependente da localização, com aqueles na China produzindo um TSR anual médio de cinco anos de 29 % e aqueles no resto do mundo fora dos mercados desenvolvidos da Europa, Japão e América do Norte com 49 %. O TSR anual médio de cinco anos para fabricantes de componentes europeus foi de 38 %, enquanto seus colegas norte-americanos entregaram 39 %. O pedágio cobrado pelo desastre nuclear de Fukushima Daiichi de 2011 e o iene fraco foi claro. Os fabricantes de componentes que se concentraram nos mercados maduros da Europa e da América do Norte geraram retornos em grande parte através de múltiplos de avaliação aprimorados e pagamentos em dinheiro aos acionistas. Os fabricantes de peças que se concentraram no Japão direcionaram a maior parte de seus esforços de criação de valor para devolver dinheiro aos acionistas e melhorar as margens. E fabricantes de componentes que se concentraram no desenvolvimento de mercados dependiam do crescimento da receita e, em menor grau, distribuições de caixa para os acionistas. Veículos. Essas empresas se beneficiaram de um crescimento de aproximadamente 14 % no número de veículos de passageiros leves em operação globalmente e um aumento de 18 % na idade média dos veículos na estrada. À medida que os veículos envelhecem, as peças se desgastam e precisam ser substituídas, gerando um impacto positivo na demanda de pós -venda. Tide para levantar todos os barcos. Esses setores estão entre os maiores beneficiários do aumento do mercado global de capitais de 2012 a 2013, mas não devem depender da expansão do mercado múltiplos para continuar impulsionando os retornos dos acionistas. O clima geral pode estar melhorando, mas movimentos específicos de empresas individuais determinarão os vencedores e perdedores no futuro. Apesar de operar em um ambiente de negócios desestabilizado por uma crise financeira global, contrações de crédito local e incerteza política generalizada, os fabricantes de equipamentos originais do setor (OEMs) transformaram um retorno anual de um porcents de 8 % em que a cena de 29 porcents), de um porcents, de um porcents, de 29 por cento do número de cinco anos, de um porcents, de que a criação de 29 por cento), de que a criação de 29 por cento), de 29 por cento, de 29 por cento do período de 29 anos. do que o TSR médio anual de 21 % para as 26 indústrias globais rastreadas pelo Boston Consulting Group. (Veja

Japanese and South Korean component makers posted a median annual TSR of 29 percent in the most recent five-year period, in line with companies in China. The toll taken by the 2011 Fukushima Daiichi nuclear disaster and the weak yen was clear.

The drivers of TSR varied widely across countries and regions. Component makers that focused on the mature markets of Europe and North America generated returns largely through improved valuation multiples and cash payments to shareholders. Parts manufacturers that concentrated on Japan directed the bulk of their value-creation efforts toward returning cash to shareholders and improving margins. And component makers that focused on developing markets relied on revenue growth and, to a lesser degree, cash distributions to shareholders.

Power train suppliers were the top-performing component subsector: their revenues and returns were boosted by new laws and regulations aimed at improving fuel efficiency and reducing vehicle weight, as well as growing consumer demand for “greener” vehicles.

Component makers that derived a high percentage of their sales from the aftermarket channel were resilient during the most recent three-, five-, and ten-year periods. These companies benefited from approximately 14 percent growth in the number of light passenger vehicles in operation globally and about an 18 percent rise in the average age of vehicles on the road. As vehicles age, parts wear out and need to be replaced, generating a positive impact on aftermarket demand.

The growth agenda for both OEMs and component makers hinges on their ability to attain or expand global scale, establish a sustainable presence in the world’s automotive markets, and continue to support innovation.

Both OEMs and component makers should not count on a rising tide to lift all boats. These sectors have been among the biggest beneficiaries of the upswing in global capital markets from 2012 through 2013, but they shouldn’t depend on expanding market multiples to continue driving shareholder returns. The general climate may be improving, but specific moves by individual companies will determine the winners and losers in the future.

Automotive OEMs: Rattled but Resilient

We’ll say this for the automotive industry: it’s resilient. Despite operating in a business environment destabilized by a global financial crisis, local credit contractions, and pervasive political uncertainty, the industry’s original-equipment manufacturers (OEMs) turned in a median annual total shareholder return (TSR) of 29 percent for the five-year period from 2009 through 2013. (See “How We Measure Value Creation: The Components of TSR.”) It’s noteworthy that 29 percent is 8 percentage points higher than the median annual TSR of 21 percent for the 26 global industries tracked by The Boston Consulting Group. (See  Volução: Criação de valor de transformação , relatório do BCG, julho de 2014.)

The industry has come a long way from the depths of the 2008 financial crisis. The U.S. was ground zero for the crisis, and accordingly, its OEMs suffered the most during the period, posting aggregate losses of nearly $75 billion and suffering declines in unit sales  of as much as 55 percent (in Chrysler’s case). The damage was less severe in markets outside the U.S., but it was bad enough to doom weaker OEMs such as Saab.

The five-year standout TSR for OEMs is not the result of a few high performers in a handful of subsectors pulling up the median. Drawn from a broad sample of 41 manufacturers, the ten-year data confirms that many OEMs across countries and regions and in all subsectors created value. (See Exhibit 1.)

A Wide Range of Returns

Although the OEM sector’s 29 percent median annual TSR outpaced most other industries, that result masks a wide range in performance by individual OEMs. In fact, automotive OEMs recorded the third-highest standard deviation in TSR of the 26 industries BCG tracks. The top value creator, Great Wall Motor Company, posted a median annual TSR of 109 percent over the five-year period, while the worst performers destroyed 5 percent of value annually—a swing of 114 percentage points.

Wide performance variations also marked OEM subsectors. From 2009 through 2013, manufacturers of diversified commercial and light passenger vehicles, which accounted for 13 percent of the OEM sector’s total market capitalization, and motorcycle manufacturers, which also accounted for 13 percent, delivered a median annual TSR of 40 percent and 35 percent, respectively. OEMs in the significantly larger passenger-vehicle subsector posted a median annual TSR of 30 percent, while the commercial vehicle segment showed an 18 percent median annual TSR. (See Exhibit 2.)

Emerging-Market Sales Powered the Top Performers

The growing wealth of the developing world powered the gains of the leading value creators. OEMs that concentrated on emerging markets produced a median annual TSR that ranged from 36 to 49 percent; automakers that focused globally on developed markets posted lower median annual returns, ranging from 23 to 35 percent. (See Exhibit 3.)

This trend is evident in the rankings of the top automotive OEM value creators. The three-year list is dominated by companies from developed markets, while the five- and ten-year rankings are dominated by automakers from emerging economies. For example, three China-based passenger carmakers, Great Wall Motor Company, Brilliance China Automotive, and ChanganAn AutoMobile, lead the list of the top ten value creators from 2009 through 2013, ahead of players such as Fuji Heavy Industries (the parent corporation of Subaru), Tata Motors, and Kia Motors. (See Exhibit 4.) It should be noted, however, that Brilliance and ChanganAn owe much of their success to their joint ventures with multinational automakers—BMW in the case of Brilliance, and Ford in the case of ChanganAn.

O foco do país ou do regional também influenciou como os fabricantes criaram valor. (Veja o Anexo 5.) Os OEMs, focados nos mercados emergentes, criados pelo valor principalmente por meio de uma combinação de melhorar as margens e as vendas crescentes. Quase 39 % de seu TSR foram atribuídos a margens mais amplas; O aumento da receita, resultado de uma renda pessoal de rápido crescimento, representou aproximadamente 52 %. Esses OEMs retornaram pouco dinheiro aos acionistas, optando por adicionar escala, expandir linhas de produtos e melhorar a distribuição e o serviço.

The strongest five-year performers among OEMs that focused on emerging markets illustrate how these Os campeões estão desenvolvendo rapidamente a sofisticação estratégica e a excelência operacional que são pré -requisitos para competir com sucesso no campo de jogo global. O Bajaj Auto da Índia, por exemplo, aumentou agressivamente seu perfil de marca e diversificou seu fluxo de receita para aumentar o crescimento da linha de primeira linha e melhorar as margens, o que por sua vez aumentou as expectativas dos investidores de crescimento sustentável-e o mercado do mercado da empresa.

Por outro lado, os OEMs que tinham um foco global, muitos dos quais iniciaram programas de reviravolta ou reestruturação em grande escala durante o período em estudo, criaram valor em grande parte ao retornar dinheiro aos acionistas na forma de dividendos e compartilhar recompras e expandindo suas margens de lucro. Em muitos casos, esses fabricantes também se beneficiaram de várias expansões influenciadas pelas expectativas dos investidores da recuperação contínua do setor. Embora o mercado do Kia Motors de Motores de Motores, seja um artista de destaque entre os OEMs que tiveram um foco global, executando uma revisão abrangente de sua linha de produtos, operações e posição financeira que elevou a empresa às principais classificações de automóveis e a demanda por motores de automóveis. TSR. Os automóveis devem adicionar escala e presença globais, inovar para capturar participação, considerar a reestruturação para melhorar o TSR e preparar uma estratégia de criação de valor. (Veja a Figura 6.) A escala global não apenas ajuda os OEMs a permanecer competitivos nos custos, mas também posiciona as montadoras para capturar participação nos mercados de alto crescimento e, portanto, solidificar sua vantagem competitiva. Não é uma mera coincidência que, de 2004 a 2013, os melhores artistas como Volkswagen e Hyundai Motor Group dobraram aproximadamente o número de mercados em que cada um vende pelo menos 100.000 unidades. Essas empresas tiveram a escala global para estabelecer uma presença difundida em novos mercados, o que permitiu à Volkswagen aumentar as vendas de 5 milhões de unidades em 2004 para 9,4 milhões de unidades em 2013, um ganho de 89 % em volume; O Hyundai Motor Group registrou um aumento nas vendas de 2,8 milhões de unidades em 2004 para 7,1 milhões de unidades em 2013, um aumento estelar de 155 %. despesa de lucratividade. Nos últimos cinco anos, o Hero MotoCorp, Hero MotoCorp, e Byd, que entregou as taxas anuais de crescimento de vendas que variaram de 15 a 20 %, mas suas margens mal se moveram, crescendo não mais que 2 % ao ano. A escala global pode ajudar os OEMs a atingir e manter um TSR alto, mas não sem expansão de margem. Para servir com êxito a um mercado emergente, por exemplo, um OEM pode precisar desenvolver um veículo ultrasmall de baixo custo, fácil de operar, enquanto, ao mesmo tempo, se desenvolve para os mercados maduros, uma van familiar que possui vários componentes conectados à Internet. Como é o caso de muitas outras indústrias, os principais artistas de TSR entre os OEMs automotivos superem seus rivais em P&D e arquivaram mais patentes. proposições, portfólios de produtos, finanças e governança. Isso exigirá que esses OEMs reexamine e redefinam sua proposta de valor central para destacar pontos de diferenciação e vantagem competitiva. A nova proposta de valor deve liderar a revisão do portfólio principal de produtos (e adjacências de alto retorno) e o desinvestimento de ativos não-core e de baixo retorno. Para apoiar a transformação para uma empresa inovadora, os OEMs precisarão fazer investimentos direcionados para melhorar radicalmente o modelo de negócios, melhorar continuamente a produtividade dos ativos, reduzir a complexidade e reduzir os custos. Ao mesmo tempo, descartou ou alienou placas de identificação não -core como Aston Martin, Mercury e Volvo, bem como o fabricante de peças Visteon.

Important Takeaways for OEMs

Several clear priorities for automotive OEMs emerged from our analysis of TSR. Automakers should add global scale and presence, innovate to capture share, consider restructuring to improve TSR, and prepare a value creation strategy.

Adding Global Scale and Presence

Manufacturers’ performance, highlighted by a growth of 47 percent in combined unit sales for the five largest-selling OEMs during the past ten years, underscores the vital importance of global scale. (See Exhibit 6.) Global scale not only helps OEMs remain competitive on costs but also positions automakers to capture share in high-growth markets and thus solidify their competitive advantage. It is no mere coincidence that from 2004 through 2013, top performers such as Volkswagen and Hyundai Motor Group roughly doubled the number of markets in which each sells at least 100,000 units. These companies had the global scale to establish a pervasive presence in new markets, which enabled Volkswagen to increase sales from 5 million units in 2004 to 9.4 million units in 2013, an 89 percent gain in volume; Hyundai Motor Group posted a rise in sales from 2.8 million units in 2004 to 7.1 million units in 2013, a stellar 155 percent increase.

Global scale in itself is not sufficient to boost TSR, however, especially if growth comes at the expense of profitability. For the past five years, emerging-market OEMs Hero MotoCorp and BYD turned in annual sales-growth rates that ranged from 15 to 20 percent, but their margins barely budged, growing no more than 2 percent annually. Global scale can help OEMs attain and maintain a high TSR, but not without margin expansion.

Innovating to Capture Share

OEMs must also make product innovation a priority, while focusing on developing vehicles suited to the unique requirements of individual markets. To successfully serve an emerging market, for example, an OEM might need to develop a low-cost, easy-to-operate, ultrasmall vehicle, while at the same time developing for mature markets a family van that has multiple components connected to the Internet. As is the case in many other industries, the top TSR performers among automotive OEMs have outspent their rivals on R&D and filed more patents.

Restructuring for Improved TSR

To spur the growth-propelling innovation needed to serve a demanding global marketplace that’s in constant flux, some industry players will have to undertake a broad restructuring of their value propositions, product portfolios, finances, and governance. That will require those OEMs to reexamine and redefine their core value proposition to highlight points of differentiation and competitive advantage. The new value proposition should lead both the overhaul of the core product portfolio (and high-return adjacencies) and the divestment of noncore, low-return assets. To support the transformation to an innovative company, OEMs will need to make targeted investments to radically improve the business model, continuously improve asset productivity, reduce complexity, and cut costs.

Ford has already traveled some distance down this route, successfully refocusing its core portfolio on high-quality, affordable vehicles that are adaptable to a wide variety of markets. At the same time, it discarded or divested noncore nameplates such as Aston Martin, Mercury, and Volvo, as well as parts maker Visteon.

A General Motors também diminuiu drasticamente nos últimos anos, descontinuando suas placas de identificação Daewoo, Hummer, Oldsmobile, Pontiac e Saturno, vendendo sua unidade SAAB e desinvestindo sua participação na nova fabricação de motores da United, uma joint venture com a Toyota. Também investiu fortemente em tecnologia alternativa de combustível, embora as vendas de veículos alternativos tenham sido decepcionantes até o momento. O fluxo de caixa mais forte gerado por essas medidas permitiu à Companhia desarravar drasticamente e reduzir pela metade sua relação dívida / enterprise-value. A Fiat entrou para adquirir os principais ativos da Chrysler, enquanto a empresa dos EUA estava sob proteção judicial de falência e depois usou esses ativos para redefinir a proposta de valor da Chrysler. Reposicionou produtos de carro-chefe, como o Jeep Grand Cherokee, como veículos premium e lançou uma iniciativa de fabricação de classe mundial para atualizar toda a linha de produtos e reduzir acentuadamente os resíduos de fabricação. Ao mesmo tempo, a Tata investiu agressivamente, mas estrategicamente, para aumentar sua pegada na China de alto crescimento, onde a empresa abriu recentemente sua centésima concessionária. A rotatividade de estoque, que mais que dobrou desde a reestruturação, está aumentando os retornos mais altos. As montadoras devem aumentar o capital suficientes para impedir os inadimplentes disruptivos ou as demandas antecipadas de pagamento e usar seu fluxo de caixa para desarravar. A dependência reduzida de um único país ou região, segmento de mercado ou produto, por sua vez, reduzirá o risco, assim como um maior controle sobre o custo de insumos críticos. As aquisições devem se concentrar em preencher lacunas estrategicamente importantes e acumular a escala necessária para jogar na arena global. As montadoras que adquiriram com sucesso as empresas poderiam muito bem ter a vantagem aqui, aplicando o que aprenderam com as reestruturações anteriores para desbloquear o valor latente em suas empresas -alvo. Os incentivos administrativos devem ser projetados para apoiar as principais alavancas do TSR: margens, retornos de capital e controle de risco eficaz. E, à medida que a estabilidade financeira retorna, os OEMs devem mudar seu foco para retornar dinheiro aos acionistas de forma constante e previsível. Para implementar a estratégia, as montadoras devem cultivar a excelência em execução ao longo de várias dimensões, incluindo qualidade do produto, relações com fornecedores, pegada de fabricação e plataformas otimizadas globalmente. A obtenção de excelência com este último será especialmente desafiadora, pois os fabricantes terão que fornecer veículos de alto desempenho e compatíveis com regulamentação para mercados maduros e otimizando os custos para os mercados emergentes. Esses problemas incluem o seguinte:

Hyundai Motor Group, for its part, has invested strategically to improve product quality and technology and has initiated operational improvements to increase both productivity and margins. The stronger cash flow generated by these measures has enabled the company to deleverage dramatically and halve its debt-to-enterprise-value ratio.

Fiat and Tata Motors have taken a different turnaround route, using expedient acquisitions as their launching pads. Fiat swooped in to acquire key Chrysler assets while the U.S. company was under bankruptcy court protection and then used those assets to redefine Chrysler’s value proposition. It repositioned flagship products, such as the Jeep Grand Cherokee, as premium vehicles and launched a world-class manufacturing initiative to upgrade the entire product line and sharply reduce manufacturing waste.

Tata, for its part, has capitalized on its acquisition of the Jaguar and Land Rover brands to reinvigorate its product line, releasing new models such as the XF and the Range Rover Evoque. At the same time, Tata invested aggressively but strategically to enlarge its footprint in high-growth China, where the company recently opened its hundredth dealership. Inventory turnover, which has more than doubled since the restructuring, is pushing returns higher.

As many OEMs were painfully reminded during the financial crisis, such transformations are impossible to execute from a shaky capital base. Automakers should raise capital sufficient to stave off disruptive defaults or early repayment demands and use their cash flow to deleverage. Reduced dependence on a single country or region, market segment, or product will in turn reduce risk, as will greater control over the cost of critical inputs.

Inorganic growth, though indisputably vital to some restructuring plans, needs careful management and discipline to avoid deals that make a splash without adding substantially to cash-on-cash returns. Acquisitions should focus on filling strategically important gaps and amassing the scale needed to play in the global arena. Automakers that have successfully acquired companies could very well have the advantage here, applying what they’ve learned from earlier restructurings to unlock the value latent in their target companies.

Governance should be aligned with an automaker’s restructuring strategy. Management incentives should be designed to support the major levers of TSR: margins, capital returns, and effective risk control. And as financial stability returns, OEMs should shift their focus to returning cash to shareholders steadily and predictably.

Preparing a Value Creation Strategy

Whether or not OEMs contemplate restructuring, they need to prepare a long-term value-creation strategy that takes into account all the drivers of TSR. To implement the strategy, automakers should cultivate execution excellence along multiple dimensions, including product quality, supplier relations, manufacturing footprint, and globally optimized platforms. Attaining excellence on the latter will prove especially challenging, as manufacturers will have to deliver high-performance, regulation-compliant vehicles for mature markets while optimizing costs for emerging markets.

In addition to these considerations, OEMs face a number of longer-term strategic issues for which they will have to define their course to stay relevant in a fast-moving market. These issues include the following:

• A importância crescente do carro conectado. O número crescente de componentes eletrônicos incorporados e os requisitos de infraestrutura externa relacionados (como estradas equipadas com sensores) apresentarão desafios de custo significativos, mesmo quando os OEMs oferecem um conjunto de serviços de agregação de valor. O cumprimento dos padrões programados para entrar em vigor em 2025 e 2030 exigirá OEMs e suas cadeias de suprimentos para inovar em trens de energia, transmissões e materiais leves.
• Higher Standards for Emissions and Fuel Economy. Meeting the standards set to take effect in 2025 and 2030 will require OEMs and their supply chains to innovate in power trains, transmissions, and lightweight materials.
• New Retail Concepts. Os OEMs precisam desenvolver uma estratégia digital de ponta a ponta que se estende desde a geração de leads e os showrooms virtuais até uma oferta completa do consumidor de comércio eletrônico. Desenvolvimentos como veículos autônomos e compartilhamento de carros prometem causar mudanças profundas na indústria automotiva, alterando as opções e comportamentos de consumidores e atraindo concorrentes não tradicionais (como o Google). cinco anos. Os acionistas de fabricantes de componentes prosperaram ainda mais. Como as empresas do setor OEM, as do setor de fabricantes de componentes criaram valor significativo de 2009 a 2013, publicando um TSR anual mediano de 33 %. (Veja o Anexo 7.) que a exibição colocaria os fabricantes de componentes entre os mais altos desempenhos das 26 indústrias rastreadas pelo BCG. O setor de fabricantes de componentes combinado para um TSR médio anual de 63 % de 2009 a 2013. Eles foram liderados por omnium de plástico, com um TSR anual médio de 96 %; Dana, com 94 %; e TRW, com 83 %. (Veja o Anexo 8.) Três empresas-omnium, fabricante e distribuidor de fornecedores de excelentes partes
• The Rise of New Mobility Concepts. Developments such as self-driving vehicles and car sharing promise to wreak profound changes on the automotive industry, altering consumer choices and behaviors and attracting nontraditional competitors (such as Google).

Component Makers: Searching for Sustainability

As we’ve shown in the preceding pages, shareholders of automotive manufacturers have generally prospered during the past five years. Shareholders of component makers have prospered even more. Like companies in the OEM sector, those in the component maker sector created significant value from 2009 through 2013, posting a 33 percent median annual TSR. (See Exhibit 7.) That showing would place component makers among the highest performers of the 26 industries tracked by BCG.

A Handful of Perennial Value Creators

The top ten performers in the component maker sector combined for a median annual TSR of 63 percent from 2009 through 2013. They were led by Plastic Omnium, with a 96 percent median annual TSR; Dana, with 94 percent; and TRW, with 83 percent. (See Exhibit 8.) Three companies—exterior-parts supplier Plastic Omnium, manufacturer and distributor Produtos Dorman e o fabricante de pneus MRF-entre os dez melhores artistas nos períodos mais recentes de três, cinco e dez anos. Os números de desempenho de cinco anos devem ser considerados em seu contexto adequado. Esse período começa com o ano civil imediatamente após a maior contração na atividade econômica global desde a Grande Depressão; Portanto, a melhoria na TSR é medida a partir de uma base extraordinariamente baixa. O mundo fora dos mercados desenvolvidos da Europa, Japão e América do Norte registrando um retorno de 49 %. O TSR anual médio de cinco anos para fabricantes de componentes europeus foi de 38 %, enquanto seus colegas norte-americanos entregaram um retorno de 39 %. O pedágio causado pelo desastre nuclear de Fukushima Daiichi de 2011 e o iene fraco foi mais aparente quando analisamos seus retornos com base na média ponderada para refletir suas capitalizações de mercado. O desastre interrompeu-se não for totalmente obliterado-algumas cadeias de suprimentos e a moeda fraca diminuiu severamente a atividade econômica. As vendas para manter as vendas diminuem de 2008 a 2009 para 4,9 % na Europa. A iniciativa Scrappage do Japão teve menos sucesso, como demonstrado pela queda de 8,3 % no país nas vendas de automóveis durante o mesmo período. A suavidade econômica atribuível ao desastre de Fukushima Daiichi e aos ienes fracos foram novamente os culpados, diminuindo a renovação do estoque na indústria automotiva. (Veja o Anexo 9.) Os fabricantes de componentes focados nos mercados desenvolvidos da Europa e da América do Norte geraram retornos de acionistas em grande parte por meio de múltiplos de avaliação aprimorados - que aumentaram em resposta às expectativas crescentes dos investidores - e pagamentos em dinheiro aos acionistas. Os fabricantes de peças que se concentraram no Japão, o terceiro membro da tríade de mercados maduros primários, direcionaram a maior parte de seus esforços de criação de valor para devolver dinheiro aos acionistas e melhorar as margens. E os fabricantes de componentes que se concentraram nos mercados emergentes se basearam no crescimento da receita e, em menor grau, distribuições de caixa aos acionistas para impulsionar o TSR. No entanto, o crescimento das vendas já começou a desacelerar na China e no resto do mundo, e com os investidores esperando claramente mais do mesmo, os múltiplos de ganhos caíram, em detrimento do TSR.

Performance was to some extent dependent on location, with component makers in China producing a five-year median annual TSR of 29 percent and those in the rest of the world outside the developed markets of Europe, Japan, and North America posting a 49 percent return. The five-year median annual TSR for European component makers was 38 percent, while their North American counterparts delivered a 39 percent return.

Japanese and South Korean component makers posted a median annual TSR of 29 percent in the most recent five-year period, in line with companies in China. The toll taken by the 2011 Fukushima Daiichi nuclear disaster and the weak yen was more apparent when we looked at their returns on a weighted-average basis to reflect their market capitalizations. The disaster disrupted—if not altogether obliterated—some supply chains, and the weak currency severely slowed economic activity.

Assembly Rates Are Stuck in Neutral

Automotive assembly rates fell into negative territory in Europe and Japan in the five years following the 2008 financial crisis, but nearly €8 billion in European government-subsidized scrappage programs generated enough new-vehicle sales to hold sales declines from 2008 through 2009 to 4.9 percent in Europe. Japan’s scrappage initiative was less successful, as demonstrated by that country’s 8.3 percent drop in automobile sales during the same time period. Economic softness attributable to the Fukushima Daiichi disaster and the weak yen were again the culprits, slowing inventory turnover in the automotive industry.

Like TSR performance, the sources of TSR varied widely across countries and regions. (See Exhibit 9.) Component makers that focused on the developed markets of Europe and North America generated shareholder returns largely through improved valuation multiples—which increased in response to rising investor expectations—and cash payments to shareholders. Parts manufacturers that concentrated on Japan, the third member of the triad of primary mature markets, directed the bulk of their value-creation efforts toward returning cash to shareholders and improving margins. And component makers that focused on emerging markets relied on revenue growth and, to a lesser degree, cash distributions to shareholders to drive TSR. Sales growth has already begun to slow in China and the rest of the world, however, and with investors clearly expecting more of the same, earnings multiples have fallen, to the detriment of TSR.

Os fornecedores de trem de energia estão em overdrive

Os fornecedores de trem de energia foram o componente de desempenho superior; Suas receitas e retornos foram impulsionados por novas leis e regulamentos destinados a melhorar a eficiência de combustível e reduzir o peso do veículo, além de crescer a demanda do consumidor por veículos "mais ecológicos". Os esforços dos fornecedores para reduzir as emissões de dióxido de carbono e outros gases de efeito estufa são centrados em torno de melhorias dramáticas de eficiência nos motores de combustão interna. Até 2020, as inovações na tecnologia de transmissão prometem reduzir as emissões em cerca de 40 %, a um custo para os consumidores de aproximadamente US $ 50 a US $ 60 por percentual redução de pontos nas emissões de CO2, o equivalente a cerca de US $ 2.000 por veículo. Esses fatores fundamentais, que obtiveram um impulso significativo em 2008, após vários anos de aumento de preços do petróleo, impulsionaram quatro fornecedores focados no treino de energia da nossa amostra para o quartil superior dos criadores de valor no período mais recente de cinco anos. (See Exhibit 10.)

The Aftermarket Advantage

Compared with component makers that sold products predominantly to OEMs, those that derived a high percentage of their sales from the aftermarket channel were more resilient Durante os períodos mais recentes de três, cinco e dez anos. (Ver Anexo 11.) Eles se beneficiaram de um crescimento de aproximadamente 14 % (um CAGR de 3 %) no número de veículos de passageiros leves em operação globalmente e cerca de um aumento de 18 % (um CAGR de 3 %) na idade média dos veículos na estrada. (Veja o Anexo 12.) O mundo em desenvolvimento é responsável pela maior parte do crescimento em ambas as categorias. Na China, por exemplo, o número de veículos de passageiros leves está crescendo a um CAGR de 16 %, em comparação com 5 % no resto do mundo e menos de 1 % nos mercados da Triad.

A idade crescente dos veículos é um fundamento positivo. A idade média de um veículo leve de passageiros na China está subindo a um CAGR de 17 %, em comparação com 2 % nos mercados da Triad. À medida que os veículos envelhecem, as peças se desgastam e precisam ser substituídas, gerando um impacto favorável na demanda de pós -venda. Ele depende da capacidade dos fabricantes de componentes de atingir ou expandir a escala global - que eles precisam estabelecer uma presença sustentável nos mercados automotivos do mundo - e continuar apoiando a inovação. Os fabricantes de peças também devem nutrir negócios de pós-venda. Or to put it another way, the big tend to get bigger, as is demonstrated by the 67 percent average increase in the revenues of the top ten component makers (by size) from 2004 through 2013. (See Exhibit 13.) Global scale has enabled leading players to compete effectively on cost in disparate markets and to support the product development efforts demanded by OEMs, which increasingly rely on parts manufacturers to deliver the innovations in power train technologies and Materiais leves que diferenciam seus veículos. Uma presença significativa nos principais mercados permitirá que essas empresas sirvam o número crescente de OEMs que desenvolveram plataformas globais únicas para facilitar a construção e a venda de veículos em vários mercados. Os jogadores vencedores estarão alertas agudos sobre a voz do cliente, identificarão lacunas de tecnologia e conhecimento com rapidez e precisão e reunirão seus pontos fortes com parceiros estratégicos bem escolhidos para desenvolver tecnologias emergentes. Nos últimos dez anos, os fabricantes de componentes superaram os OEMs no número de patentes arquivadas; No futuro, os fabricantes de peças devem se diferenciar cada vez mais por sua capacidade de produzir um fluxo contínuo de inovações. Ao aumentar constantemente a participação das vendas de pós -venda em seu mix de receita, essas empresas podem se amortecer contra flutuações cíclicas no canal OEM.

Imperatives for Growth

Just as the TSR of component makers closely tracked that of OEMs, so, too, does the sector’s growth agenda closely resemble that of OEMs. It hinges on the ability of component makers to attain or expand global scale—which they need to establish a sustainable presence in the world’s automotive markets—and to continue supporting innovation. Parts makers should also nurture aftermarket business.

An Agenda for Component Makers

Global scale is self-reinforcing. Or to put it another way, the big tend to get bigger, as is demonstrated by the 67 percent average increase in the revenues of the top ten component makers (by size) from 2004 through 2013. (See Exhibit 13.) Global scale has enabled leading players to compete effectively on cost in disparate markets and to support the product development efforts demanded by OEMs, which increasingly rely on parts manufacturers to deliver the innovations in power train technologies and lightweight materials that differentiate their vehicles.

Component makers will also need a truly global footprint to compete effectively. A significant presence in key markets will enable these companies to serve the growing number of OEMs that have developed single global platforms to facilitate building and selling vehicles in multiple markets.

Component makers will face increasing pressure in the coming years to step up their investments in innovation—or more specifically, in the engineering prowess needed to develop products that meet the unique needs of individual markets. Winning players will be acutely alert to the voice of the customer, will identify technology and knowledge gaps quickly and accurately, and will pool their strengths with well-chosen strategic partners to develop emerging technologies. In the past ten years, component makers have surpassed OEMs in the number of patents filed; going forward, parts manufacturers must increasingly differentiate themselves by their ability to produce a continuous stream of innovations.

At the same time, component makers will need to devote significant management time and energy to nurturing aftermarket business in new markets and segments. By steadily increasing the share of aftermarket sales in their revenue mix, these companies can cushion themselves against cyclical fluctuations in the OEM channel.

Desenvolvendo uma estratégia para retornos sustentáveis ​​

O objetivo de construir escala global, estabelecer uma presença global e inovar é definir uma empresa em um curso de desempenho TSR sustentado e acima do mercado. O BCG abordou a questão da sustentabilidade há vários anos. (Ver Pesquisando a sustentabilidade, relatório BCG, outubro de 2009.) Introduzimos a matriz de sustentabilidade da TSR - uma estrutura para retratar graficamente as relações dinâmicas entre as fontes de TSR. Essa estrutura permite que os líderes da empresa visualizem rapidamente os fatores de crescimento da organização e planejam como otimizar cada um deles para o desempenho sustentado da TSR. O ponto do exercício é permitir que os executivos seniores desenvolvam um roteiro detalhado para a criação de valor sustentada que inclua o seguinte:

• Um TSR explícito que atinge um equilíbrio apropriado entre as aspirações de uma empresa e o que pode ser realizado e depois para obter o desempenho que é necessário para que o desempenho seja realizado e depois o desempenho de um desempenho realizado e depois do desempenho de um período de curto e longo prazo || improvements need to take place
• A detailed understanding of the performance improvements required in order to achieve that TSR target and the precise sequence in which those improvements need to take place
• A sense for how shifts in a company’s valuation multiple will likely impact the company’s performance requirements, as well as contingency plans for dealing with those shifts if and when they occur
• TSR-based operational targets and metrics that a company can apply throughout the organization and embed in its incentive and compensation systems
• Shifting the planning, budgeting, and Os benchmarks de alocação de capital, longe de obter melhorias incrementais anuais para o desempenho histórico e em direção a um conjunto de critérios com base na contribuição para o TSR de longo prazo

Analisando o desempenho de uma empresa em termos de sua capacidade de fornecer criação de valor sustentável é o que os investidores fazem todos os dias. Armado com as ferramentas certas, não há razão para que os executivos não possam desenvolver uma perspectiva ainda melhor informada, dado o conhecimento íntimo dos planos e tendências da indústria da empresa. Quando os executivos fazem, eles podem ficar um passo à frente das expectativas dos investidores e gerar consistentemente o valor superior dos acionistas por muitos anos. Sudarshan Mhatre, Matt Smith e Ryan Thorp por suas contribuições para a pesquisa. Mosqueta Xavier

Acknowledgments

The authors would like to thank Philippe Dehillotte, Andreas Dinger, Hady Farag, Andrew Gillespie, Kerstin Hobelsberger, Vikram Janakiraman, Nikolaus Lang, Sudarshan Mhatre, Matt Smith, and Ryan Thorp for their contributions to the research.