Atualização de mercado de distribuição química especializada

Nos últimos quatro anos, o Boston Consulting Group publicou uma série de relatórios do setor sobre distribuição química. ¹ 1 Veja Oportunidades na distribuição química: otimizando os canais de marketing e vendas, gerenciando a complexidade e redefinindo o papel dos distribuidores, relatório do BCG, janeiro de 2010; "Crescimento do mercado e tendências na distribuição de produtos químicos especializados na Europa e na Ásia", Atualização do mercado do BCG, março de 2011; e A crescente oportunidade para distribuidores químicos: reduzindo a complexidade para os produtores por meio de ofertas de serviço personalizado, BCG Focus, julho de 2013. Este relatório, a última parte da sequência, descreve fatores de sucesso para fornecedores e distribuidores de produtos químicos especializados. Para chegar às nossas conclusões, atualizamos nosso modelo de mercado e conduzimos uma série de entrevistas com fornecedores, distribuidores e clientes finais. (Consulte “Metodologia”, abaixo.)

In general, the chemical industry can be categorized into commodity and specialty segments. Commodity chemicals are produced (and consumed) in bulk, with relatively transparent pricing and minimal variation among suppliers. By contrast, specialty chemicals are typically produced in smaller volumes and are, in many cases, proprietary formulations that customers use in specific applications. These categories, though, are not black and white; changes in the life cycle of chemical products lead to a gray zone.

Na prática, este é um espectro com vários modelos operacionais potenciais para cada segmento. Para desenvolver a segmentação usada em nossos relatórios, classificamos aproximadamente 175 produtos químicos e grupos de produtos. De 2008 a 2013, a taxa de crescimento anual composta (CAGR) foi de 6,5 %, resultando em um tamanho geral do mercado de aproximadamente € 168 bilhões a partir de 2013. A taxa geral de crescimento no mercado é impulsionada principalmente pelo crescimento subjacente do consumo químico, que em média 4,4 % durante o mesmo período. Além disso, a ação terceirizada para distribuidores de terceiros cresceu de 9,1 % em 2008 para 9,7 % em 2013.

Market Context

The chemical distribution market continues to grow. From 2008 through 2013, the compound annual growth rate (CAGR) was 6.5 percent, resulting in an overall market size of approximately €168 billion as of 2013. The overall market-growth rate is driven mainly by the underlying growth of chemical consumption, which averaged 4.4 percent during the same period. Furthermore, the share outsourced to third-party distributors grew from 9.1 percent in 2008 to 9.7 percent in 2013.

A distribuição química está crescendo mais rápida nos mercados emergentes. Por exemplo, as taxas de crescimento na região da Ásia-Pacífico, Oriente Médio e África, e a Europa Central e Oriental, todas em torno de 10 % de 2008 a 2013, seguidas pela América Latina em 8,6 %. In some regions—particularly emerging economies—the distribution market has expanded more rapidly than others. For example, growth rates in the Asia-Pacific region, the Middle East and Africa, and central and eastern Europe all averaged around 10 percent from 2008 through 2013, followed by Latin America at 8.6 percent. ² 2 O México está incluído na América Latina, não na América do Norte. Em comparação, as taxas de crescimento em mercados maduros como a América do Norte e a Europa Ocidental foram menores, em 2,6 % e 1,6 %, respectivamente. Dentro da região da Ásia-Pacífico, a China é o mercado que mais cresce em mais de 10 %, em comparação com aproximadamente 6 % no restante da região. Isso está de acordo com nossos estudos anteriores, que mostraram que os mercados de distribuição seguem o consumo químico geral, o que, por sua vez, rastreia o crescimento econômico. À medida que os mercados emergentes enfatizam a infraestrutura, a construção e a maior industrialização, suas demandas químicas aumentam e o mercado de distribuição cresce correspondentemente. Em muitos casos, os fornecedores locais trabalham com subsidiárias de distribuição em cativeiro ou relacionamentos locais. No entanto, esperamos que o mercado asiático se torne profissionalizado, tornando -o ainda mais acessível aos distribuidores ocidentais. Os distribuidores asiáticos com uma herança comercial, como a subsidiária de distribuição da Sinochem International, também estão desenvolvendo suas capacidades por meio de relacionamentos internacionais de fornecedores que fortalecerão sua posição no mercado de distribuição de terceiros da Ásia (principalmente na China). Até 2013, a um tamanho total do mercado de 71 bilhões de euros em 2013 (em comparação com um CAGR de 6,2 % e um tamanho de mercado de € 97 bilhões para distribuição de commodities). Isso superou o CAGR de 6,5 % no mercado geral. (Ver Anexo 1.) A força por trás da maior taxa de crescimento para a distribuição de produtos químicos especializados em relação aos produtos químicos de commodities é o crescimento subjacente dos mercados finais. For example, from 2011 through 2013, European specialty-heavy markets such as pharmaceuticals (6.1 percent annual growth in total production), food (4.0 percent), and personal care (4.7 percent) grew at higher rates than European end markets that rely more on commodity chemicals, such as coatings (0.7 percent), wood and wood products (2.0 percent), and machinery (3.1 Porcentagem). O preço de produtos químicos especializados é baseado principalmente no valor agregado ao cliente-menos nos preços dos materiais crus. Portanto, além da inflação geral, as tendências estruturais de preços são muito menos relevantes; No médio prazo, os preços são conduzidos pelo ciclo de vida de produtos químicos especiais. Além disso, os distribuidores de produtos químicos especializados geralmente carregam uma ampla gama de produtos, atendendo às necessidades de muitos mercados finais diferentes. Diante disso, as análises padrão de volume versus-split não são aplicáveis. Por outro lado, os preços dos produtos químicos de commodities são tipicamente mais voláteis e se movem em conjunto com o crescimento macroeconômico subjacente, saldos de demanda de demanda em mercados específicos e preços do petróleo. O mercado cresceu mais rápido na região da Ásia-Pacífico (11,0 % de 2008 a 2013), seguida pela Europa Central e Oriental (10,5 %), América Latina (8,9 %) e Oriente Médio e África (8,4 %). O crescimento nos mercados maduros é comparativamente mais lento: 2,8 % na América do Norte e 1,9 % na Europa Ocidental.

Currently, a significant part of Asia’s chemical-distribution market is only partially accessible to Western distributors. In many cases, local suppliers work with captive distribution subsidiaries or local relationships. However, we expect the Asian market to become professionalized, making it even more accessible to Western distributors. Asian distributors with a trading heritage, such as Sinochem International’s distribution subsidiary, are also developing their capabilities through international supplier relationships that will strengthen their position in Asia’s third-party-distribution market (primarily in China).

Specialty chemical distribution is outpacing overall market growth. Third-party distribution of specialty chemicals grew 7.0 percent annually from 2008 through 2013 to a total market size of €71 billion in 2013 (compared with a 6.2 percent CAGR and a €97 billion market size for commodity distribution). That outpaced the 6.5 percent CAGR in the overall market. (See Exhibit 1.) The force behind the higher growth rate for the distribution of specialty chemicals relative to commodity chemicals is the underlying growth of the end markets. For example, from 2011 through 2013, European specialty-heavy markets such as pharmaceuticals (6.1 percent annual growth in total production), food (4.0 percent), and personal care (4.7 percent) grew at higher rates than European end markets that rely more on commodity chemicals, such as coatings (0.7 percent), wood and wood products (2.0 percent), and machinery (3.1 percent).

Growth in the specialty segment is driven mainly by volume, and price increases are less of a factor. The pricing of specialty chemicals is based primarily on the added value to the customer—less on raw-material prices. Therefore, apart from general inflation, structural price trends are much less relevant; in the medium term, prices are driven by the life cycle of specialty chemical products. Furthermore, distributors of specialty chemicals typically carry a broad range of products, serving the needs of many different end markets. Given this, standard volume-versus-price-split analyses are not applicable. By contrast, prices of commodity chemicals are typically more volatile and move in tandem with underlying macroeconomic growth, supply-demand balances in specific markets, and oil prices.

The regional patterns of the industry as a whole are reflected in specialty chemical distribution as well. The market grew fastest in the Asia-Pacific region (11.0 percent from 2008 through 2013), followed by central and eastern Europe (10.5 percent), Latin America (8.9 percent), and the Middle East and Africa (8.4 percent). The growth in mature markets is comparatively slower: 2.8 percent in North America and 1.9 percent in western Europe.

O crescimento contínuo do mercado é esperado, mas será um pouco mais lento. O crescimento adicional do consumo químico subjacente em todo o mundo permanecerá crítico. A taxa de crescimento, no entanto, diminuirá ligeiramente (para 5 a 6 % ao ano), em grande parte devido a um achatamento das taxas de crescimento no consumo de produtos químicos na China, o que representa aproximadamente 30 % do consumo químico global e outros mercados emergentes. Um aumento na taxa de crescimento é esperado apenas na América do Norte e na Europa Ocidental, impulsionado pela recuperação econômica contínua nessas regiões. The third-party- distribution market will likely continue to grow as the chemical industry expands. Further growth of underlying chemical consumption worldwide will remain critical. The growth rate will, however, slow slightly (to 5 to 6 percent per year), largely owing to a flattening of growth rates in chemical consumption in China, which represents approximately 30 percent of global chemical consumption, and other emerging markets. An increase in the growth rate is expected only in North America and western Europe, driven by the ongoing economic recovery in these regions.

Specialty distribution will continue to outpace the overall market for two reasons: continued strong growth of the underlying end markets and suppliers’ greater reliance on third-party distributors to gain access to small clients in local regions and to secure the knowledge required to serve customers in specific application domains.

O cenário do distribuidor permanece altamente fragmentado. Por outro lado, na América do Norte e na Europa, os três principais jogadores detêm 30 a 40 % e 15 a 20 %, respectivamente. Conforme mostrado no Anexo 2, Brenntag é o líder global claro no segmento de modelo misto, que inclui produtos químicos especializados e de commodities. As empresas nesta categoria também são chamadas de forros completos. No segmento especializado, o IMCD e os azelis mantêm posições de liderança, mas são significativamente menores que o brenntag. Distribuidores. Eles estão cada vez mais focando suas vendas diretas em grandes clientes estratégicos enquanto terceirizam a distribuição para clientes menores. Esse efeito é mais forte no segmento de especialidade, dados os aspectos mais desafiadores do acesso ao mercado e a necessidade do segmento de mais conhecimento técnico. Os fornecedores, que esperam que essa tendência leve à racionalização adicional de suas bases de distribuidores, pretendem se concentrar em um pequeno grupo de grandes distribuidores. Além disso, eles indicam que pretendem profissionalizar a maneira como gerenciam seus distribuidores. Por exemplo, o BrennTag fez 28 aquisições de 2008 a 2013, o IMCD fez 20 e Univar, 6. (Consulte o Anexo 3.) Elas ofereceram uma base para o crescimento orgânico acima do mercado através de vendas cruzadas de produtos da base de fornecedores estendidos. The chemical distribution market is characterized by fragmentation, which is most pronounced in emerging markets: in the Middle East and Africa and the Asia-Pacific region, the top three players collectively hold 6 to 10 percent of the market. By contrast, in North America and Europe, the top three players hold 30 to 40 percent and 15 to 20 percent, respectively. As shown in Exhibit 2, Brenntag is the clear global leader in the mixed-model segment, which includes both specialty and commodity chemicals. Companies in this category are also called full liners. In the specialty segment, IMCD and Azelis hold leading positions, but they are significantly smaller than Brenntag.

More and more, suppliers are professionalizing their sales-channel strategy, rationalizing their distributor base, and strengthening the management of individual distributors. Suppliers are developing more sophisticated distribution-channel- management models in order to reduce structural costs and deepen their product knowledge regarding specific applications. They are increasingly focusing their direct sales on large strategic clients while outsourcing distribution to smaller clients. This effect is strongest in the specialty segment, given the more challenging aspects of market access and the segment’s need for more technical knowledge. Suppliers, which expect that this trend will lead to further rationalization of their distributor bases, aim to focus on a small group of large distributors. Furthermore, they indicate that they intend to professionalize the way in which they manage their distributors.

Selected distributors have outgrown the market by combining organic growth with selected acquisitions. Successful players combine organic growth with acquisitions to fill gaps in their regional footprint and product lines. For example, Brenntag made 28 acquisitions from 2008 through 2013, IMCD made 20, and Univar, 6. (See Exhibit 3.) These offered a basis for above-market organic growth through cross-sales of products from the extended supplier base.

Consolidação adicional dos distribuidores é provável. Profissionalização adicional em mercados emergentes aumentará a demanda por distribuidores pan-regionais de terceiros, que substituirão atividades internas de fornecedores e distribuidores locais e, portanto, atuarão como um catalisador para o crescimento inorgânico. Isso é particularmente verdadeiro no segmento especializado, no qual contratos exclusivos entre fornecedores e distribuidores - especificamente em relação aos “produtos ancorados” - são um mecanismo importante (conforme descrito na próxima seção). Esses contratos podem limitar a atratividade potencial das metas de fusões e aquisições se, por exemplo, uma aquisição levou a conflitos entre vários fornecedores que trabalham com o mesmo distribuidor. Chemical distributors are expected to continue targeting inorganic growth to build out their product portfolios and extend their regional coverage. Further professionalization in emerging markets will increase demand for panregional third-party distributors, which will replace in-house supplier activities and local distributors and will, therefore, act as a catalyst for inorganic growth. This is particularly true in the specialty segment, in which exclusive contracts between suppliers and distributors—specifically with respect to “anchor products”—are an important mechanism (as described in the next section). Such contracts might limit the potential attractiveness of M&A targets if, for example, an acquisition led to conflict among several suppliers working with the same distributor.

The Suppliers’ Point of View: Distribution Excellence Is Critical

In a recent article, BCG described how optimizing sales force effectiveness represents a significant opportunity for most companies. ³ 3 Veja “ O crescimento do salto para aprimorar a força de vendas Focus ”, BCG Artigo, fevereiro de 2014. As melhorias de receita e lucro de 10 a 15 % não são incomuns. Para fornecedores de produtos químicos, a excelência em distribuição representa um elemento crítico da eficácia da força de vendas e, portanto, deve ser um tema importante na agenda de gerenciamento. Alguns têm modelos bem desenvolvidos que capitalizam o papel estratégico dos parceiros de terceirização. Outros fornecedores dependem de decisões ad hoc, de baixo para cima, tomadas por unidades de negócios locais, com pouca coordenação em toda a empresa. Para alcançar a excelência em distribuição, os fornecedores de produtos químicos precisam de uma abordagem mais coerente em todos os canais, compreendendo três componentes: desenvolvendo a estratégia de canal de distribuição, selecionando os distribuidores corretos e o modelo de interação distribuidor correta e profissionalizando o gerenciamento do distribuidor.

On the basis of the interviews conducted for this study, we found that suppliers are currently at different maturity stages relative to distribution excellence. Some have well-developed models that capitalize on the strategic role of outsourcing partners. Other suppliers rely on ad hoc, bottom-up decisions made by local business units, with little coordination across the enterprise. To achieve distribution excellence, chemical suppliers need a more coherent approach across all channels, comprising three components: developing the distribution channel strategy, selecting the right distributors and the right distributor-interaction model, and professionalizing distributor management.

Desenvolvendo a estratégia do canal de distribuição. Os fornecedores devem considerar as relações de distribuidores estruturais quando um conjunto específico de clientes em um segmento de mercado específico pode ser atendido de maneira mais econômica por meio de distribuição de terceiros. Se para terceirizar não é uma decisão simples de sim ou não. Em vez disso, requer avaliar se os componentes específicos da cadeia de valor de distribuição-como marketing e vendas, suporte técnico e atividades da cadeia de suprimentos-devem ser retidos internamente ou terceirizados para reduzir custos e complexidade. Os fornecedores precisam segmentar o portfólio de clientes, analisando o potencial de receita e as necessidades de manutenção. Nesse empreendimento, eles exigem uma avaliação objetiva do potencial de receita esperado e das prioridades e necessidades de clientes individuais. Com base nessa avaliação, eles podem segmentar a estratégia ideal de canal estrutural em quatro modelos. (Consulte o Anexo 4.) Structural cost-effectiveness is the main reason chemical suppliers should use third-party distributors. Suppliers should consider structural distributor relationships when a specific set of customers in a specific market segment can be served more cost-effectively through third-party distribution. Whether to outsource is not a simple yes-or-no decision. Instead, it requires assessing whether particular components of the distribution value chain—such as marketing and sales, technical support, and supply chain activities—should be retained in-house or outsourced in order to reduce costs and complexity.

Designing the right channel strategy is critical. Suppliers need to segment the client portfolio, looking at both revenue potential and servicing needs. In this endeavor, they require an objective evaluation of the expected revenue potential and the priorities and needs of individual clients. On the basis of this evaluation, they can segment the optimal structural-channel strategy into four models. (See Exhibit 4.)

• Gerenciamento de contas de chaves é o modelo desejado para grandes clientes que representam prioridades estratégicas para o fornecedor. O foco está na criação de valor cooperativo entre fornecedores e clientes. Compradores.
• Regular-account management is the model of choice for midsize value buyers, focusing on the development of long-term relationships with these clients.
• Commercial-account management is aimed at tight management of price realization for midsize to large price buyers.
• Modelos de vendas de terceiros devem ser usados ​​para clientes menores. Isso inclui compradores de preços e valor nos grupos de clientes com especialidade e com mercadorias pesadas. Em média, no entanto, haverá mais compradores de valor entre clientes com especialidade. Os modelos de vendas de terceiros incluem distribuidores de terceiros, subsidiárias de distribuição interna, comerciantes e agentes. Vale a pena notar que com o tempo, a distribuição de terceiros se torna cada vez mais econômica porque os custos internos de marketing e vendas, em muitos casos, não podem ser compensados ​​por melhorias de eficiência. A cobertura necessária para desenvolver mercados e segmentos específicos a curto e médio prazo. Os distribuidores de terceiros podem fornecer uma incursão a um segmento de mercado específico no qual o fornecedor carece de cobertura de mercado suficiente. A falta de acesso regional é mais típica para os mercados emergentes nos quais os fornecedores podem não ter operações no local e devem aderir às restrições regulatórias locais. Além disso, os fornecedores geralmente não têm conhecimento de aplicação para atender a segmentos de mercado altamente especializados, como empresas de petróleo e gás. Nesta situação, a distribuição de terceiros pode ser a opção mais atraente. Oferece acesso imediato ao mercado, o que pode levar a um maior crescimento no mercado -alvo. A distribuição de terceiros também limita a necessidade de investimentos pontuais dos fornecedores, permitindo aos fornecedores a possibilidade de preservar as margens. Neste modelo, o relacionamento do distribuidor de fornecedores amadurece ao longo do tempo: uma vez que a empresa esteja em escala, o fornecedor e o distribuidor devem reavaliar o papel do distribuidor no mercado. Ao monitorar ativamente o cenário do distribuidor, os fornecedores podem garantir que eles se unam a fortes parceiros de distribuição. Ao avaliar o universo do distribuidor, os fornecedores devem observar todos os parâmetros relevantes, incluindo o desempenho até o momento (em termos de força financeira, participação de mercado e projeções de crescimento), amplitude de operações (número de vendedores, espaço de armazenamento e portfólio de produtos), o número de pessoas em que os quais são os que estão em potencialmente. Também deve avaliar periodicamente as alternativas para seus distribuidores atuais-incluindo a possibilidade de trazer distribuição terceirizada internamente. Isso requer a adoção de uma visão de longo prazo de como o cenário do distribuidor evoluirá e identificará futuros vencedores. Em outras palavras, os fornecedores devem criar um plano B para cada distribuidor. As taxas de troca reais serão limitadas por barreiras consideráveis, como investimentos históricos no desenvolvimento de negócios conjuntos, fortes relações de um distribuidor com uma base de clientes específica e investimentos necessários em, por exemplo, logística e treinamento.

Suppliers can also use third-party distributors to obtain the coverage required to develop specific markets and segments in the short to medium term. Third-party distributors can provide an inroad to a specific market segment in which the supplier lacks sufficient market coverage. A lack of regional access is most typical for emerging markets in which suppliers may not have on-the-ground operations and must adhere to local regulatory constraints. Additionally, suppliers often lack application knowledge to serve highly specialized market segments such as oil and gas companies.

If a supplier falls short in terms of either regional presence or market insights, it will have to invest both time and money to scale up. In this situation, third-party distribution may be the most attractive option. It offers immediate market access, which could lead to greater growth in the target market. Third-party distribution also limits the need for suppliers’ one-off investments, allowing suppliers the possibility of preserving margins. In this model, the supplier-distributor relationship matures over time: once the business is at scale, the supplier and the distributor should reassess the role of the distributor in the market.

Selecting the Right Distributors and Developing the Right Distributor-Interaction Model. Suppliers should periodically review their sales-channel strategy. By actively monitoring the distributor landscape, suppliers can ensure that they team up with strong distribution partners. In assessing the distributor universe, suppliers should look at all relevant parameters, including performance to date (in terms of financial strength, market share, and growth projections), breadth of operations (number of salespeople, warehouse space, and product portfolio), number of customers and the segments they are in, historical relationships with suppliers, and the distributor’s strategic outlook (including potential opportunities and threats).

Suppliers should also periodically evaluate the alternatives for their current distributors—including the possibility of bringing outsourced distribution in-house. This requires adopting a longer-term view of how the distributor landscape will evolve and identifying future winners. In other words, suppliers should create a plan B for each distributor. Actual switching rates will be limited by sizable barriers such as historical investments in joint business development, strong relationships of a distributor with a specific client base, and required investments in, for example, logistics and training.

Os fornecedores devem se esforçar para racionalizar sua base de distribuidores ao longo do tempo. Depois que um fornecedor esclarece seu pensamento sobre os futuros parceiros críticos de distribuição, ele deve procurar racionalizar a base do distribuidor. Ao fazer isso, um fornecedor pode se concentrar em um número menor de parceiros de distribuição maiores. Vários fornecedores em nosso estudo indicaram que a racionalização fazia parte de seu plano para o futuro. O modelo de interação correto para um fornecedor e um distribuidor é aquele que alinha incentivos para ambas as organizações, garantindo que o distribuidor opere de acordo com os interesses comerciais do fornecedor. Em geral, existem duas abordagens: parcerias mutuamente exclusivas e um modelo multidealista (no qual um fornecedor trabalha com vários distribuidores para um determinado produto). Tais parcerias são mais comumente usadas para distribuição de especialidade, que requer conhecimento intensivo do produto e no qual o acesso ao mercado pode ser mais desafiador. Em muitos casos, os aspectos mutuamente exclusivos de tais acordos estipulam a transparência de informações entre os dois lados, acordos sobre metas de receita e regras para a transferência de clientes (quando o tamanho do pedido excede um limite de volume crítico). Por exemplo, o fornecedor pode fortalecer as operações do distribuidor, fornecendo serviços que exigem conhecimentos específicos, como serviço de marketing e pós-venda. Ou pode fornecer suporte de infraestrutura - como compartilhar um armazém - em situações em que isso reduziria os custos, oferecendo o potencial de melhorar o volume de vendas. A principal vantagem desse modelo é que ele coloca pressão competitiva sobre os distribuidores para obter os negócios do fornecedor. Isso requer definir objetivos claros para parceiros de terceirização e reavaliar continuamente seu desempenho contra esses objetivos. É fundamental que o distribuidor sinta o efeito de cenoura e bastão. Em uma parceria, o fornecedor e o distribuidor devem cooperar para desenvolver novos negócios e criar valor para ambas as entidades. Em contraste, em um modelo multidealer, os fornecedores devem gerenciar seus distribuidores por meio do "amor duro", com foco na relação custo-benefício por meio de processos enxutos. Táticas. Os modelos operacionais para distribuidores variam entre dois extremos: especialidade pura versus distribuição de commodities pura, cada uma com dinâmica de mercado diferente e imperativos estratégicos. No entanto, na prática, como observado acima, há uma zona cinzenta considerável entre esses dois extremos. A maioria dos distribuidores transporta produtos de ambos os segmentos, enquanto os maiores distribuidores químicos globais (como soluções Brenntag, Univar e Nexeo) normalmente carregam uma linha de produtos completa. Essas empresas pretendem oferecer uma proposta de valor de uma parada que atenda a todas as necessidades químicas de seus clientes, alcançando simultaneamente a massa crítica em atender clientes e regiões menores. (Consulte o Anexo 5.)

There are two distributor-interaction models. The right interaction model for a supplier and a distributor is one that aligns incentives for both organizations, ensuring that the distributor operates in line with the commercial interests of the supplier. Broadly, there are two approaches: mutually exclusive partnerships and a multidealer model (in which a supplier works with multiple distributors for a given product).

Mutually exclusive partnership models are generally applicable when the third-party distributor offers specific expertise and structural cost advantages. Such partnerships are most commonly used for specialty distribution, which requires intensive product knowledge and in which market access can be more challenging. In many cases, the mutually exclusive aspects of such arrangements stipulate information transparency between the two sides, agreements on revenue targets, and rules for the transfer of customers (when order size exceeds a critical-volume threshold).

Under the right circumstances, such a relationship can help both sides create value. For example, the supplier might strengthen the distributor’s operations by providing services that require specific expertise such as marketing and after-sales service. Or it may provide infrastructure support—such as sharing a warehouse—in situations where this would lower costs, offering the potential to improve sales volume.

Absent the above conditions, suppliers should opt for a multidealer model, in which they work with several distributors on the same product or products. The principal advantage of this model is that it puts competitive pressure on distributors to earn the supplier’s business.

Professionalizing Distributor Management. Suppliers should professionalize the management of their distributors. This requires setting clear objectives for outsourcing partners and continually reassessing their performance against those objectives. It is critical that the distributor feel the carrot-and-stick effect. In a partnership, the supplier and the distributor should cooperate to develop new business and create value for both entities. By contrast, in a multidealer model, suppliers should manage their distributors through “tough love,” focusing on cost-effectiveness through lean processes.

Key indicators in assessing distributor performance include sales performance against targets (for each product and market segment on a monthly, quarterly, and annual basis), growth of the business through new customers, and specific objectives linked to the supplier’s strategy and tactics.

The Distributors’ Point of View: Market Dynamics and Winning Business Models

Specialty and commodity distribution have different market dynamics. Operating models for distributors range between two extremes: pure specialty versus pure commodity distribution, each of which has different market dynamics and strategic imperatives. Yet in practice, as noted above, there is a sizable gray zone between these two extremes. Most distributors carry products from both segments, while the largest global chemical distributors (such as Brenntag, Univar, and Nexeo Solutions) typically carry a full product line. These companies aim to offer a one-stop value proposition that meets all the chemical needs of their customers, simultaneously achieving critical mass in serving smaller customers and regions.

The different market dynamics for commodity and specialty chemicals can be categorized along four dimensions. (See Exhibit 5.)

• Características do produto. A volatilidade do preço e do volume tendem a ser mais baixos para distribuição especializada. Specialty chemicals, which are highly functional, are sold in lower volumes, whereas commodity chemicals are, in many cases, sold in bulk. Price and volume volatility tend to be lower for specialty distribution.
• Oferta de serviço. Na distribuição de commodities, o foco é, em muitos casos, mais sobre a excelência logística. Portanto, as vendas de distribuição especializada podem exigir maior esforço. Distribution of specialty chemicals generally requires a higher market-creation effort (contacting potential clients to turn them into interested prospects) and additional services such as technical sales support. Within commodity distribution, the focus is, in many cases, more on logistics excellence. So specialty distribution sales can require greater effort.
• Modelo de operação. segmento. Comparados aos fornecedores, os distribuidores de terceiros são, por natureza, mais protegidos das flutuações de preços: os preços de compra e venda dos distribuidores de terceiros flutuam em paralelo. mercados finais pesados ​​com mercadorias (8 %). Isso ocorre porque a produção em mercados finais com especialidade pesada, como produtos farmacêuticos, cuidados pessoais e alimentos, não está tão fortemente ligada ao ciclo econômico geral. Por outro lado, a distribuição de commodities tem uma natureza volátil: preço e volume são mais suscetíveis a oscilações macroeconômicas. Os fornecedores veem a diferenciação como um pré -requisito para o desenvolvimento de um modelo de serviço com foco ideal em ambos os segmentos. E os distribuidores indicam que a otimização de negócios para ambos os segmentos requer uma abordagem diferente. No nível da linha de base, todos os distribuidores químicos têm requisitos obrigatórios, como estabilidade financeira; um sólido histórico em saúde, qualidade, segurança, segurança e meio ambiente; uma força de vendas com cobertura local suficiente; e atividades de logística e cadeia de suprimentos eficientes. No entanto, no mercado atual, mesmo tudo o que não é suficiente para vencer. Dados os complexos critérios de compra dos clientes e a abordagem cada vez mais sofisticada que os fornecedores usam agora para selecionar e gerenciar distribuidores, os participantes especializados precisarão se diferenciar no mercado. Eles devem se concentrar nos seguintes fatores de sucesso. Go-to-market costs are usually higher for specialty distribution owing to a combination of deeper sales relationships, higher knowledge intensity, required technical sales support, and smaller drop and order sizes.
• Contracting. As described in the previous section, mutually exclusive supplier-distributor partnerships are more typical in the specialty segment.

Specialty distribution is a more resilient business than commodity distribution. Compared with suppliers, third-party distributors are, by nature, more sheltered from price fluctuations: the purchase and sales prices of third-party distributors fluctuate in parallel.

Market demand volatility, measured as the uncertainty (that is, the standard deviation) of the year-on-year market growth in the period from 2004 through 2013, is lower in specialty-heavy end markets (4 percent) than in commodity-heavy end markets (8 percent). This is because production in specialty-heavy end markets such as pharmaceuticals, personal care, and food is not so strongly linked to the general economic cycle. By contrast, commodity distribution has a volatile nature: price and volume are more susceptible to macroeconomic swings.

Distributors carrying both segments need a clearly differentiated business model. Suppliers see differentiation as a prerequisite to developing an optimally focused service model in both segments. And distributors indicate that business optimization for both segments requires a different approach.

Winning in specialty distribution requires seven success factors. At a baseline level, all chemical distributors have must-have requirements, such as financial stability; a solid track record in health, quality, security, safety, and environment; a sales force with sufficient local coverage; and efficient logistics and supply-chain activities. However, in the current market, even all that is not enough to win. Given customers’ complex buying criteria and the increasingly sophisticated approach that suppliers now use to select and manage distributors, specialty players will need to differentiate themselves in the market. They should focus on the following success factors.

• Strong Expertise Regarding Products and Applications to Drive Market Development. In addition to merely fulfilling orders, distributors that truly understand the product—in the context of broader formulations—can provide functions such as technical sales support, cementing a stronger relationship with customers.

• Um portfólio de produtos com os produtos químicos certos-produtos e marcas de âncoras-que refletem as demandas e tendências do mercado. Esse conhecimento lhes permite selecionar os produtos âncora dos principais fornecedores em aplicações específicas e desenvolver um portfólio completo dos produtos químicos necessários para dominar os segmentos de mercado relacionados. Distributors with deep knowledge of local-market demand and trends can excel at category management. Such knowledge enables them to select the anchor products of leading suppliers in particular applications and to develop a full portfolio of the chemicals needed to dominate related market segments.

• acesso forte a clientes locais através de alta cobertura e escala na rede de vendas do distribuidor. Consequentemente, os distribuidores de especialidade podem se diferenciar com redes de vendas superlativas que podem facilitar a distribuição de mercadorias para clientes locais com um custo mínimo para atender. For suppliers, the challenge in specialty chemical distribution is reaching customers in target markets while reducing cost and complexity to serve. Accordingly, specialty distributors can differentiate themselves with superlative sales networks that can facilitate the distribution of goods to local customers with a minimal cost to serve.

• Fechar colaboração com fornecedores para fornecer informações para ofertas e desenvolvimento de produtos. Em um nível mais detalhado, um distribuidor especializado pode servir como um canal de informações sobre produtos e aplicações específicos, ajudando os fornecedores a fortalecer o desenvolvimento e as ofertas de seus produtos. Isso requer o estabelecimento de plataformas para fornecer feedback regular aos fornecedores. A distributor that has established a strong presence in its individual market—and deep ties to its customers—can provide critical intelligence and insights to suppliers regarding shifts in the marketplace. At a more detailed level, a specialty distributor can serve as a conduit of information on specific products and applications, helping suppliers strengthen their product development and offerings. This requires establishing platforms to provide regular feedback to suppliers.

• Uma abordagem homogênea para apoiar as relações de fornecedores manobrionais. Cada distribuidor precisará trabalhar para se tornar o distribuidor "de escolha" dentro de uma região -alvo. Para muitos jogadores que se concentraram nos mercados individuais localizados, isso implica uma mudança organizacional para coordenar e gerenciar projetos em uma pegada maior, fornecendo aos fornecedores pontos de contato no nível regional. Os distribuidores devem gerenciar a organização em um nível pan -regional, preservando a natureza empreendedora e flexível das operações locais em diferentes sub -regiões. Dada a diferença na dinâmica dos negócios, a abordagem ideal para isso difere para a distribuição de commodities e especialidades. As suppliers continue to professionalize their approach to distribution management, they increasingly aim to collaborate with a small group of select distribution counterparts in each region. Each distributor will need to work toward becoming the distributor “of choice” within a target region. For many players that have focused on localized individual markets, this entails an organizational shift to coordinate and manage projects over a larger footprint while providing suppliers with points of contact on the regional level. Distributors must manage the organization on a panregional level while preserving the entrepreneurial and flexible nature of local operations in different subregions. Given the difference in business dynamics, the optimal approach for this differs for commodity and specialty distribution.

• Qualidade do processo e excelência em TI. Além disso, os processos certos e podem permitir que os distribuidores compartilhem dados comerciais e de marketing com fornecedores e possam melhorar a capacidade dos fornecedores de rastrear o status das remessas para vários clientes. As in virtually all other industries, the right technology can streamline logistics and reduce overhead for specialty distributors, allowing them to reduce working capital and costs to create a cost advantage that differentiates them from competitors. In addition, the right processes and IT can enable distributors to share commercial and marketing data with suppliers and can improve suppliers’ ability to track the status of shipments to various customers.

• Ganhando no jogo de consolidação através de uma combinação de crescimento orgânico e inorgânico. Ao fazer isso, eles precisarão equilibrar com êxito os benefícios (como qualidade do processo e estabilidade financeira) da escala pan-regional com presença no mercado local e empreendedorismo local. O crescimento inorgânico bem -sucedido exigirá uma abordagem cuidadosa na qual os perfis de risco das metas de fusões e aquisições sejam avaliados diligentemente. A prioridade é profissionalizar o gerenciamento de distribuição por meio de uma abordagem coerente em todos os canais diretos e indiretos. Isso implica o desenvolvimento da estratégia de canal de distribuição, selecionando os distribuidores certos e o modelo de interação distribuidor correta e fazendo um trabalho melhor para gerenciar o desempenho dos distribuidores. À medida que a distribuição muda para um modelo regional, os distribuidores podem alcançar a escala através do crescimento orgânico e inorgânico, mantendo uma forte presença no mercado local. Mais importante, eles devem continuar fornecendo valor aos fornecedores por meio de um profundo conhecimento de produtos, aplicações e mercados locais. Em particular, eles gostariam de agradecer aos colegas do BCG Stefan Scholz, Maarten Bekking e Aico Troeman por suas contribuições para a análise. Além disso, eles querem agradecer a Jeff Garigliano por sua ajuda na redação deste relatório. Christian Hoffmann Given current consolidation opportunities, specialty distributors should target both organic and inorganic growth to fill in regional and product gaps in their portfolios. In doing so, they will need to successfully balance the benefits (such as process quality and financial stability) of panregional scale with local-market presence and local entrepreneurship. Successful inorganic growth will require a careful approach in which the risk profiles of M&A targets are diligently assessed.

We are confident that distributors that serve specialty chemical segments and excel in these seven areas will become winners in their markets.

---

In summary, the chemical distribution market is growing, yet it offers a range of challenges and opportunities.

For suppliers, the priority is to professionalize distribution management through a coherent approach across all direct and indirect channels. This entails developing the distribution channel strategy, selecting the right distributors and the right distributor-interaction model, and doing a better job of managing distributors’ performance.

For distributors of specialty chemicals, the opportunity is to capture sufficient organic and inorganic growth in a fragmented landscape while securing structural relationships with suppliers. As distribution shifts to a regional model, distributors can achieve scale through both organic and inorganic growth while maintaining a strong local-market presence. Most important, they must continue to provide value to suppliers through deep knowledge of products, applications, and local markets.

Acknowledgments

The authors are grateful to all the industry experts involved in this study for their broad participation and their contributions to the research. In particular, they would like to thank their BCG colleagues Stefan Scholz, Maarten Bekking, and Aico Troeman for their contributions to the analysis. In addition, they want to thank Jeff Garigliano for his help in writing this report.