CRESCIMENTO DE SUPLOTEMENTO DO SUPENDO A Foco da Força de Vendas

Every successful business understands the critical importance of effective selling. Too often, however, sales force effectiveness decreases over time. The reasons are varied. Bad habits take hold, paperwork gets in the way of face time with customers, incentives become misaligned with objectives, managers don’t spend enough time coaching in the field, or sales reps focus more on products than on customer needs. In other cases, the sales force loses sight of which accounts are actually generating a profit once sales costs and support are factored in. As a result, most companies are leaving money on the table and growing more slowly than they could. Some are even losing money on high-touch customer accounts.

By rethinking the most important aspects of the sales process and pulling the right levers, managers can make even high-performing sales forces more productive—and increase the revenue and profits of the business by 10 to 15 percent.

We measure sales-force effectiveness (SFE) by looking at the gross profit per sale, after subtracting all selling costs. In our opinion, a customer-centric approach and a Ativando a força de vendas para crescimento rápido são críticos para o sucesso. Embora reconheçamos que a venda direta de B2B está ocorrendo cada vez mais em um ambiente multicanal, a força de vendas tradicional ainda é uma maneira muito eficaz de gerar demanda. Algumas empresas procurarão atualizar continuamente seus recursos de vendas; Outros procurarão uma transformação de longo prazo. A chave é entender onde as áreas críticas de melhoria são diagnosticando todos os aspectos da venda e suporte - e direcionando aqueles com o maior potencial de vantagem.

Every company will have a different starting point and a different end goal when it comes to increasing sales force effectiveness. Some businesses will seek to continually refresh their sales capabilities; others will aim for a longer-term transformation. The key is to understand where the critical areas for improvement are by diagnosing all aspects of selling and support—and targeting those with the biggest upside potential.

Five Areas of Attack

Opportunities for improvement and transformation lie in each of the five key components of selling: targeting, deploying, executing, engaging, and Ativando. Como mostrado na exposição, cada uma dessas áreas possui alavancas de melhoria específicas, todas interconectadas. Algumas empresas optam por enfrentar muitas alavancas ao mesmo tempo para uma ampla transformação da força de vendas, enquanto outras obtêm resultados significativos, concentrando-se primeiro em um subconjunto de alavancas e depois abordando outras pessoas ao longo do tempo. Uma análise inicial e diagnóstico podem identificar as áreas com o maior potencial de melhoria. Além disso, quantificamos os resultados que cada alavanca oferece, com base em nossa experiência com uma ampla gama de empresas. Concentre -se em mercados e clientes com o maior valor. Mas, com muita frequência, as equipes de vendas abordam essas alavancas com rigor insuficiente ou usam informações incompletas ou desatualizadas. Uma revisão rápida dos segmentos de clientes, por exemplo, geralmente revela uma falta de detalhes significativos em que os representantes de vendas podem agir. Sem uma maior visão das necessidades, padrões de compra e valor geral de diferentes clientes, a força de vendas não tem como saber onde concentrar suas atividades. Mas muitos dados podem ser esmagadores. A chave é esclarecer onde estão as oportunidades de maior valor, para que os representantes de vendas possam priorizar de acordo. 

Let’s examine each component of sales and its improvement levers more closely.

• Targeting: focus on markets and customers with the highest value. Defining a clear sales strategy and goals, understanding the market, and prioritizing the customer accounts to go after should be table stakes for an effective sales organization. But too often, sales teams approach these levers with insufficient rigor or use incomplete or outdated information. A quick review of customer segments, for example, often reveals a lack of meaningful detail that sales reps can act on. Without greater insight into the needs, buying patterns, and overall value of different customers, the sales force has no way of knowing where to focus its activities. But too much data can be overwhelming. The key is to clarify where the highest-value opportunities lie, so that sales reps can prioritize accordingly. 
• implantação: recursos de vendas diretas para oportunidades com o maior retorno. À medida que as empresas se tornam mais complexas, a clareza sobre onde implantar recursos é cada vez mais ilusória. Vários fatores, como produtos, clientes, concorrência, geografias, canais e indústrias, entram em jogo e devem ser comparados a números e tipos de recursos. Como as necessidades inevitavelmente se sobrepõem, a tomada de decisão sobre a melhor forma de implantar recursos, dadas inúmeras oportunidades de mercado, se torna muito mais complicado. Normalmente, essas decisões envolvem trocas e exigem uma profunda compreensão dos clientes para identificar, por exemplo, contas nas quais a venda direta é ineficiente ou ineficaz. Até as melhores empresas podem se beneficiar de uma revisão sistemática e orientada a dados de como implantam seus vendedores. Esse tipo de análise pode revelar lacunas críticas e oportunidades significativas de melhoria que - se abordarem - podem aumentar a receita em 20 %. 
• Execução: Aumente o tempo de face com os principais clientes. Para esse fim, recomendamos três alavancas. Primeiro, verifique se os representantes de vendas são completos em seu planejamento de contas, para que saibam onde e como gastar seu tempo com mais eficiência. Segundo, torne o processo de vendas, ferramentas e transferências o mais simplificado e simples possível - talvez usando ferramentas digitais para reduzir custos e aumentar a eficiência. E, finalmente, identifique e tente minimizar as tarefas e atividades que afastam a força de vendas dos clientes. Cada uma dessas alavancas envolve um esforço bastante significativo, mas pode ter um grande impacto na produtividade; portanto, as empresas devem se concentrar naquelas com o potencial mais positivo. O retorno valerá a pena: o impacto típico da receita está entre 5 e 10 % e pode exceder 15 % em alguns casos.  Sales reps who spend less time on low-value administrative tasks can spend more time selling or deepening their relationships with customers—which ultimately will increase their productivity. To this end, we recommend three levers. First, make sure that sales reps are thorough in their account planning so they know where and how to spend their time most effectively. Second, make the sales process, tools, and handoffs as streamlined and simple as possible—perhaps by using digital tools to reduce costs and increase efficiency. And finally, identify and try to minimize the tasks and activities that take the sales force away from customers. Each of these levers involves a fairly significant effort but can have a major impact on productivity, so companies should zero in on the ones with the most upside potential. The payback will be worth it: the typical revenue impact is between 5 and 10 percent and can exceed 15 percent in some cases. 
• Engajamento: Torne as interações do cliente mais produtivas. Mas, em regra, uma maior pesquisa e planejamento inicial podem ajudar os representantes a obter muito mais proveito das chamadas de vendas iniciais e das visitas aos clientes existentes. Ao explorar toda a gama de necessidades do cliente, aproveitando todas as oportunidades de venda cruzada e descobrindo se e onde existem sensibilidades de preço, os representantes de vendas podem otimizar sua parcela de carteira. Freqüentemente, simplesmente entender com que frequência os representantes de vendas interagem com os clientes, a qualidade dessas interações e o desempenho dos representantes em renovações em relação à concorrência pode levar a informações importantes. Novamente, a chave é identificar rapidamente as coisas que farão a maior diferença. As melhorias nessa área geralmente aumentam as receitas em 5 %.  Sometimes just improving how leads are generated and vetted can lead to better outcomes. But as a rule, greater upfront research and planning can help reps get far more out of both initial sales calls and visits with existing customers. By exploring the full range of customer needs, taking advantage of every cross-selling opportunity, and finding out if and where price sensitivities exist, sales reps can optimize their share of wallet. Often, simply understanding how frequently sales reps interact with customers, the quality of those interactions, and how well reps perform on renewals relative to the competition can lead to important insights. Again, the key is to quickly identify the things that will make the biggest difference. Improvements in this area typically increase revenues by 5 percent. 
• Ativação: encontre o equilíbrio certo entre o suporte e o custo de vendas. Ao avaliar o treinamento e gerenciamento de vendas, ferramentas de software, programas de treinamento, manuais e brochuras de suporte, incentivos e pacotes de compensação, as empresas podem pesar as compensações de valor-valor e tomar decisões informadas sobre quais são as mais eficazes. Posição. Os sinais reveladores podem incluir níveis mais baixos de vendas, reclamações dos principais clientes de que raramente ouvem de seus gerentes de contas, novos participantes ganhando participação de mercado ou a partida dos principais representantes de vendas. Por exemplo, os representantes de vendas podem estar se concentrando mais em clientes grandes, mas de crescimento lento do que em contas com baixa penetração e alto potencial. Ou pode haver pouca correlação entre o tamanho de uma conta e o número de representantes de vendas atribuídos a ele em tempo integral. Freqüentemente, os territórios de vendas são muito grandes, pesados ​​e sem foco para cobrir de maneira significativa. Como resultado, os clientes em potencial são mal atendidos e os representantes de vendas - porque eles não entram em contato com as contas com mais frequência - prendem oportunidades para explorar as necessidades dos clientes e fornecer informações sobre produtos que poderiam atender a essas necessidades. Supporting the sales force is critical, but some tools and benefits may cost more than the actual value they deliver. By evaluating sales coaching and management, software tools, training programs, support manuals and brochures, incentives, and compensation packages, companies can weigh the cost-value tradeoffs and make informed decisions about which ones are the most effective.

Because every situation is different, the right solution—and the bottom-line impact delivered—will depend on your company’s starting point, industry, and competitive position.

SFE in Action

Many companies, even those with world-class sales forces, realize that they have a problem when revenue growth slows—despite significant increases in sales resources. The telltale signs may include lower sales levels, complaints from top customers that they rarely hear from their account managers, new entrants gaining market share, or the departure of top sales reps.

An end-to-end analysis of the five areas outlined above typically reveals a range of problems with targeting, deployment, engagement, and execution. For example, sales reps may be focusing more on large but slow-growing customers than on accounts with low penetration and high potential. Or there may be little correlation between the size of an account and the number of sales reps assigned to it full time. Often, sales territories are too large, unwieldy, and unfocused to cover in a meaningful way. As a result, potential customers are underserved, and sales reps—because they don’t contact accounts more often—lose out on opportunities to explore customer needs and provide information on products that could meet those needs.

A solução pode ser passar de uma organização centrada no produto para uma organização centrada no cliente e melhorar o trabalho em equipe global. Ao mudar os recursos para as áreas de maior valor e trazer equipes de especialistas funcionais e do setor, as empresas podem atender melhor às necessidades específicas dos clientes. Territórios menores e foco maior também podem ajudar. Os representantes de vendas com territórios mais gerenciáveis ​​- sejam porque eles têm menos contas ou foram atribuídos a uma área geográfica direcionada - podem investir mais tempo na construção de relacionamentos com os clientes. Em nossa experiência, essa abordagem oferece melhorias nítidas nas métricas de desempenho de vendas. Normalmente, a receita e a obtenção de cotas aumentam em 20 % ou mais, e a produtividade de vendas melhora em pontos percentuais de dois dígitos. Por exemplo, trabalhamos com uma grande empresa farmacêutica que estava prestes a lançar três novos produtos, mas tinha um modelo de venda caro e um orçamento limitado para aumentar a força de vendas. Devido a essas restrições, a empresa teve que melhorar acentuadamente a eficiência e a produtividade de seus representantes de vendas existentes. A solução foi uma transformação de vários anos que abordou muitas alavancas de SFE, com um foco especial na área de facilidade e fornecendo um melhor suporte aos representantes de vendas. Esses gerentes experientes conheciam suas regiões e territórios, seus clientes e os pontos fortes de seus representantes muito melhor do que seus pares menos experientes, e foram capazes de treinar e administrar com mais eficiência. Os gerentes menos experientes passaram menos tempo em campo com a força de vendas, menos tempo nas chamadas e menos tempo treinando representantes de vendas. Depois de testar e refinar o programa em todo o mundo, a empresa criou uma academia global com centros internacionais de treinamento para aumentar a disciplina geral, a padronização e o profissionalismo do processo de vendas e da força de vendas. O gerenciamento de contas e o gerenciamento de desempenho agora são partes importantes da venda. Todos os membros da força de vendas têm ferramentas para monitorar como estão as contas, visualizar participação de mercado e gerenciar seus territórios. Os representantes e seus gerentes de vendas recebem KPIs claros que medem os aspectos quantitativos do desempenho, como níveis de atividade e resultados, bem como fatores qualitativos, como qualidade de chamada para representantes e eficácia do treinamento para os gerentes de linha.

When Transformation Is the Objective

The same principles can be tailored to larger, more transformational efforts. For instance, we worked with a major pharmaceutical company that was about to launch three new products but had a costly selling model and a limited budget with which to increase the sales force. Because of these constraints, the company had to sharply improve the efficiency and productivity of its existing sales reps. The solution was a multiyear transformation that addressed many SFE levers, with a special focus on the enablement area and providing better support to the sales reps.

An initial diagnosis revealed that the first-line sales managers and the length of time they’d been on the job were the biggest factors driving sales performance—not the sales reps themselves. These experienced managers knew their regions and territories, their customers, and the strengths of their reps far better than their less experienced peers, and they were able to coach and manage more effectively. The less experienced managers spent less time in the field with the sales force, less time on calls, and less time coaching sales reps.

Given this insight, a key part of the SFE program was to develop a training program for these front-line supervisors. After testing and refining the program around the world, the company set up a global academy with international training centers to increase the overall discipline, standardization, and professionalism of the sales process and sales force. Account management and performance management are now important parts of selling. All members of the sales force have tools to monitor how accounts are doing, view market share, and manage their territories. Reps and their sales managers are given clear KPIs that measure the quantitative aspects of performance, such as activity levels and results, as well as qualitative factors such as call quality for reps and coaching effectiveness for line managers.

O impacto da transformação foi significativo. A atividade de vendas cresceu mais de 30 %, sem contratação adicional, enquanto a receita e a participação de mercado para três marcas importantes aumentaram substancialmente - por 10 % em média em um país -chave. Dirigindo esses resultados foram melhorias significativas na atividade da força de vendas. As chamadas por representante de vendas aumentaram mais de 25 %, a conformidade com o plano cresceu 30 % e os gerentes de vendas aumentaram seu tempo de treinamento em 55 %. Um bom próximo passo é revisar as principais lições que destilamos de nosso trabalho e experiência. Como observado abaixo, é uma boa ideia começar com esforços visíveis e focados. Certifique -se de sequenciar cuidadosamente as iniciativas e criar uma agenda de melhoria com um número gerenciável de alavancas para começar. Algumas vitórias rápidas podem criar entusiasmo e momento - e não sobrecarregarão a função de vendas. Pense globalmente e entre os canais para obter maior impacto. Vence sobre as equipes de vendas e facilita a obtenção de sua adesão.

Getting Started

Choosing which levers to focus on is just the beginning. A good next step is to review the key lessons we’ve distilled from our work and experience. As noted below, it’s a good idea to start with focused, visible efforts. Be sure to carefully sequence the initiatives and create an improvement agenda with a manageable number of levers to start with. A few quick wins can build enthusiasm and momentum—and won’t overwhelm the sales function.

As with any major improvement effort, an SFE program is an exercise in  Alterar Gerenciamento de Mudanças: Um plano que toma conta  e adaptação comportamental que deve ser impulsionada pelos executivos de negócios e pelo gerenciamento de linhas - não apenas líderes de vendas. A grande mudança começa com um entendimento claro de por que uma melhoria na força de vendas é necessária e o que está no final da estrada. Essa clareza deve vir dos principais executivos e ser comunicada a todos os níveis da organização. Também é fundamental ter um acordo entre os executivos de negócios e vendas sobre os objetivos do programa SFE e como alcançá -los. Sem um alto grau de comprometimento e supervisão executivos, as iniciativas de alto potencial geralmente são diluídas ou os programas perdem o impulso. De fato, a pesquisa do BCG mostra que o crescimento da receita é o fator mais importante da criação de valor a longo prazo. Seguindo nossa abordagem de SFE, mesmo as organizações de vendas de classe mundial podem aumentar a receita, reduzir custos, aumentar as margens e aumentar sua eficácia geral. George Bene

Even with a clear vision and executive alignment, SFE success will be elusive without rigorous program management that includes clear milestones and accountabilities, effective project teams, and strong stakeholder engagement. Without a high degree of executive commitment and oversight, high-potential initiatives often become watered down or programs lose momentum.

Sales force effectiveness is a key driver of revenue growth, which in turn drives a company’s shareholder value. In fact, BCG research shows that revenue growth is the single most important driver of long-term value creation. By following our SFE approach, even world-class sales organizations can grow revenue, cut costs, increase margins, and boost their overall effectiveness.