Em um ambiente de negócios caracterizado por maior volatilidade e interrupções mais frequentes, as empresas enfrentam um imperativo claro: elas devem transformar ou ficar para trás. No entanto, a maioria dos esforços de transformação são iniciativas altamente complexas que levam anos para implementar. Como resultado, a maioria fica aquém dos alvos pretendidos - em valor, tempo ou ambos. Com base na experiência do cliente, o grupo de consultoria de Boston desenvolveu um Abordagem da transformação Isso vira as chances a favor de uma empresa. Como é isso no mundo real? Aqui estão cinco exemplos da empresa que mostram transformações bem -sucedidas, em uma variedade de indústrias e locais. de uma empresa usando um foco nítido na criação de valor para traçar seu curso de transformação. No início dos anos 2000, a VF era uma boa companhia com forte gerenciamento, mas um crescimento orgânico limitado. Seus negócios de "Jeanswear" e íntimo-aparelho, embora responsáveis por 80 % das receitas da empresa, eram segmentos maduros e de baixa gravação. E as iniciativas de corte de custos da empresa estavam fornecendo retornos decrescentes. A linha superior da VF era essencialmente plana, com cerca de US $ 5 bilhões em receitas anuais, com um caminho pouco claro para o crescimento futuro. A criação de valor da VF foi impulsionada pela disciplina de custos e pela eficiência da fabricação, mas, à frustração da administração, a FV tinha um múltiplo de avaliação mais baixo do que a maioria de seus pares. O resultado foi uma transformação de vários anos, compreendendo quatro componentes:
VF’s Growth Transformation Creates Strong Value for Investors
Value creation is a powerful lens for identifying the initiatives that will have the greatest impact on a company’s transformation agenda and for understanding the potential value of the overall program for shareholders.
VF offers a compelling example of a company using a sharp focus on value creation to chart its transformation course. In the early 2000s, VF was a good company with strong management but limited organic growth. Its “jeanswear” and intimate-apparel businesses, although responsible for 80 percent of the company’s revenues, were mature, low-gross-margin segments. And the company’s cost-cutting initiatives were delivering diminishing returns. VF’s top line was essentially flat, at about $5 billion in annual revenues, with an unclear path to future growth. VF’s value creation had been driven by cost discipline and manufacturing efficiency, yet, to the frustration of management, VF had a lower valuation multiple than most of its peers.
With BCG’s help, VF assessed its options and identified key levers to drive stronger and more-sustainable value creation. The result was a multiyear transformation comprising four components:
- Um forte compromisso com a criação de valor como o foco da empresa. E como um sinal de compromisso da administração com a criação de valor equilibrado, a empresa aumentou seu dividendo em 90 %. Initially, VF cut back its growth guidance to signal to investors that it would not pursue growth opportunities at the expense of profitability. And as a sign of management’s commitment to balanced value creation, the company increased its dividend by 90 percent.
- Gerenciamento de custos implacável. VF built on its long-known Excelência operacional Para desenvolver um modelo operacional focado na escala de alavancagem e sinergias em seus negócios por meio de iniciativas em fornecimento, processos da cadeia de suprimentos e offshoring.
- Uma grande transformação do portfólio. Ele usou esses recursos para adquirir quase US $ 2 bilhões em marcas de alto crescimento e margem mais alta, como vans, Nautica e recife. No geral, isso mudou o saldo de seu portfólio de 70 % de marcas de alto crescimento para marcas de estilo de vida de crescimento mais alto. Mais de 200 gerentes em todos os principais negócios e regiões receberam treinamento nos princípios subjacentes da criação de valor, e o desempenho de todas as marcas e negócios é avaliado em termos de sua contribuição de valor. Além disso, a VF fortaleceu seu banco de gerenciamento por meio de um programa dedicado de gerenciamento de talentos e contratações seletivas de alto perfil. (Para uma ilustração do roteiro de transformação da VF, consulte a exposição.) To help fund its journey, VF divested product lines worth about $1 billion in revenues, including its namesake intimate-apparel business. It used those resources to acquire nearly $2 billion worth of higher-growth, higher-margin brands, such as Vans, Nautica, and Reef. Overall, this shifted the balance of its portfolio from 70 percent low-growth heritage brands to 65 percent higher-growth lifestyle brands.
- The Creation of a High-Performance Culture. VF has created an ownership mind-set in its management ranks. More than 200 managers across all key businesses and regions received training in the underlying principles of value creation, and the performance of every brand and business is assessed in terms of its value contribution. In addition, VF strengthened its management bench through a dedicated talent-management program and selective high-profile hires. (For an illustration of VF’s transformation roadmap, see the exhibit.)
Os resultados da transformação liderada por TSR da VF são aparentes.
A Consumer-Packaged-Goods Company Uses Several Levers to Fund Its Transformation Journey
A leading consumer-packaged-goods (CPG) player was struggling to respond to challenging market dynamics, particularly in the value-based segments and at the price points where it was strongest. The near- and medium-term forecasts looked even worse, with likely contractions in sales volume and potentially even in revenues. A comprehensive transformation effort was needed.
To fund the journey, the company looked at several cost-reduction initiatives, including logistics. Previously, the company had worked with a large number of logistics providers, causing it to miss out on scale efficiencies.
To improve, it bundled all transportation spending, across the entire network (both inbound to production facilities and out-bound to its various distribution channels), and opened it to bidding through a request-for-proposal process. As a result, the company was able to save 10 percent on logistics in the first 12 months—a very fast gain for what is essentially a commodity service.
Da mesma forma, a empresa abordou seus gastos com agência de marketing. Uma análise de referência revelou que a empresa estava pagando taxas bem acima da média de mercado e recebendo menos horas por equivalente em tempo integral a cada ano do que o padrão de mercado. Ao obter taxas e horas na fila, a empresa conseguiu economizar mais de 10 % em seus gastos com a agência - e essas economias foram imediatamente reinvestidas para permitir o lançamento do que se tornou uma marca de grande sucesso. A medida com o maior impacto foi o preço. A empresa opera em uma categoria altamente segmentada nas linhas de produtos e altamente localizada. Os produtos que vendem bem em uma região geralmente se saem mal em um estado vizinho. Consequentemente, procurou descrever sua abordagem de preços entre locais, marcas e tamanhos de embalagem, gerando um aumento de 2 % no EBIT. O resultado foi um banco de dados de 2 terabyte rastreando o desempenho histórico de todas as promoções. O resultado foi outro aumento de 2 % no EBIT. Criticamente, essa foi uma capacidade clara de que a empresa construiu internamente, com o objetivo de fortalecer continuamente seu desempenho de promoção comercial ao longo do tempo, e isso continuou a pagar dividendos anuais. Antes da transformação, os distribuidores da empresa tomaram decisões sobre a estoque de produtos em locais independentes de varejo que eram amplamente intuitivos. Para melhorar sua distribuição, a empresa aproveitou o Big Data para analisar o desempenho histórico de vendas para segmentos, marcas e SKUs individuais dentro de um raio de cerca de 16 quilômetros desse local de varejo. Com base nessa análise, a empresa conseguiu identificar os cinco SKUs que provavelmente venderiam melhor que atualmente não estavam em uma loja específica. A empresa colocou essa ferramenta em uma plataforma móvel e está no processo de lançar -a para a base do distribuidor. (Atualmente, aproximadamente 60 % dos distribuidores, representando cerca de 80 % do volume de vendas, estão lançando.) Sem nenhuma alteração na linha de produtos, essa medida impulsionou um salto de 4 % nas vendas brutas.
Next, the company pivoted to growth mode in order to win in the medium term. The measure with the biggest impact was pricing. The company operates in a category that is highly segmented across product lines and highly localized. Products that sell well in one region often do poorly in a neighboring state. Accordingly, it sought to de-average its pricing approach across locations, brands, and pack sizes, driving a 2 percent increase in EBIT.
Similarly, it analyzed trade promotion effectiveness by gathering and compiling data on the roughly 150,000 promotions that the company had run across channels, locations, brands, and pack sizes. The result was a 2 terabyte database tracking the historical performance of all promotions.
Using that information, the company could make smarter decisions about which promotions should be scrapped, which should be tweaked, and which should merit a greater push. The result was another 2 percent increase in EBIT. Critically, this was a clear capability that the company built up internally, with the objective of continually strengthening its trade-promotion performance over time, and that has continued to pay annual dividends.
Finally, the company launched a significant initiative in targeted distribution. Before the transformation, the company’s distributors made decisions regarding product stocking in independent retail locations that were largely intuitive. To improve its distribution, the company leveraged big data to analyze historical sales performance for segments, brands, and individual SKUs within a roughly ten-mile radius of that retail location. On the basis of that analysis, the company was able to identify the five SKUs likely to sell best that were currently not in a particular store. The company put this tool on a mobile platform and is in the process of rolling it out to the distributor base. (Currently, approximately 60 percent of distributors, representing about 80 percent of sales volume, are rolling it out.) Without any changes to the product lineup, that measure has driven a 4 percent jump in gross sales.
Ao longo do processo, a gerência teve um forte esforço de gerenciamento de mudanças. Por exemplo, os líderes seniores comunicaram os objetivos da transformação aos funcionários por meio de reuniões da prefeitura. Cognizante de como as transformações estressantes podem ser para os funcionários-principalmente durante os esforços iniciais para financiar a jornada, que geralmente enfatizam reduções de custos-a empresa falou agressivamente sobre como essas economias estavam sendo reinvestidas nos negócios para impulsionar o crescimento (por exemplo, investimentos em que as Promoções de Comércio mais eficazes e as marcas que mostraram o maior potencial de vendas). Com aumentos de quase US $ 100 milhões em 2013 fiscal e muito mais esperados em 2014 e 2015. Os produtos premium da empresa agora representam uma parte muito maior do portfólio. E a empresa está melhor posicionada para competir em seu mercado. Antes desse esforço, uma análise de benchmarking descobriu que o banco estava ficando atrás de seus pares em vários aspectos. Os funcionários da filial lidaram com menos clientes e venderam menos novos produtos e os tempos de processamento de back-office para novos produtos foram lentos. O feedback do cliente foi ruim e as taxas de retrabalho eram altas, especialmente na interface entre os escritórios da frente e de trás. As atividades que poderiam ter sido gerenciadas centralmente foram tratadas nos níveis locais, aumentando a complexidade e o custo. A harmonização entre as fronteiras - embora um desafio, uma vez que o banco opere em muitos países - foi limitado. No entanto, a referência também destacou muitos pontos fortes que forneceram uma base para melhorias adicionais, como plataformas comuns e processos de administração de produtos eficientes. Usando uma abordagem de processo de ponta a ponta, todas as atividades do banco foram divididas em aproximadamente 250 processos, cobrindo tudo o que um cliente poderia experimentar. Cada processo foi otimizado de ponta a ponta usando ferramentas enxutas. Essa abordagem divide os silos e aumenta a colaboração e a transparência entre as funções e as camadas da organização. Para uma hipoteca, o processo foi dividido em etapas discretas, a partir do momento em que o cliente entra em uma filial ou vai para o site da empresa, até que a casa mude de proprietários. No escritório da frente, o sistema foi aprimorado para fortalecer o gerenciamento, incluindo metas claras de desempenho, preparação dos gerentes de filiais para funções de treinamento e treinamento na solução de problemas de causa raiz. Essa nova maneira de trabalhar e se aproximar de problemas aumentou diretamente a produtividade e o moral. Por exemplo, o tempo de processamento de front-office para uma hipoteca diminuiu 33 % e o banco pode obter uma resposta final aos clientes 36 % mais rapidamente. Os call centers tiveram um aumento significativo na resolução da primeira chamada. Ainda mais importante, as pontuações de satisfação do cliente estão aumentando e as taxas de retrabalho foram reduzidas pela metade. Para cada processo que o banco reformula, ele atinge um aumento consistente de 15 a 25 % na produtividade.
In the aggregate, the transformation led to a much stronger EBIT performance, with increases of nearly $100 million in fiscal 2013 and far more anticipated in 2014 and 2015. The company’s premium products now make up a much bigger part of the portfolio. And the company is better positioned to compete in its market.
A Leading Bank Uses a Lean Approach to Transform Its Target Operating Model
A leading bank in Europe is in the process of a multiyear transformation of its operating model. Prior to this effort, a benchmarking analysis found that the bank was lagging behind its peers in several aspects. Branch employees handled fewer customers and sold fewer new products, and back-office processing times for new products were slow. Customer feedback was poor, and rework rates were high, especially at the interface between the front and back offices. Activities that could have been managed centrally were handled at local levels, increasing complexity and cost. Harmonization across borders—albeit a challenge given that the bank operates in many countries—was limited. However, the benchmark also highlighted many strengths that provided a basis for further improvement, such as common platforms and efficient product-administration processes.
To address the gaps, the company set the design principles for a target operating model for its operations and launched a lean program to get there. Using an end-to-end process approach, all the bank’s activities were broken down into roughly 250 processes, covering everything that a customer could potentially experience. Each process was then optimized from end to end using lean tools. This approach breaks down silos and increases collaboration and transparency across both functions and organization layers.
Employees from different functions took an active role in the process improvements, participating in employee workshops in which they analyzed processes from the perspective of the customer. For a mortgage, the process was broken down into discrete steps, from the moment the customer walks into a branch or goes to the company website, until the house has changed owners. In the front office, the system was improved to strengthen management, including clear performance targets, preparation of branch managers for coaching roles, and training in root-cause problem solving. This new way of working and approaching problems has directly boosted both productivity and morale.
The bank is making sizable gains in performance as the program rolls through the organization. For example, front-office processing time for a mortgage has decreased by 33 percent and the bank can get a final answer to customers 36 percent faster. The call centers had a significant increase in first-call resolution. Even more important, customer satisfaction scores are increasing, and rework rates have been halved. For each process the bank revamps, it achieves a consistent 15 to 25 percent increase in productivity.
e o banco ainda não está concluído. Ele está focado em incorporar permanentemente uma mentalidade de mudança na organização, para que a melhoria contínua se torne a norma. Essa capacidade de mudança será essencial à medida que o banco continua em sua jornada de transformação.
Uma seguradora de saúde alemã se transforma para servir melhor clientes
Barmer GEK, Germany’s largest public health insurer, has a successful history spanning 130 years and has been named one of the top 100 brands in Germany. When its new CEO, Dr. Christoph Straub, took office in 2011, he quickly realized the need for action despite the company’s relatively good financial health. The company was still dealing with the postmerger integration of Barmer and GEK in 2010 and needed to adapt to a fast-changing and increasingly competitive market. It was losing ground to competitors in both market share and key financial benchmarks. Barmer GEK was suffering from overhead structures that kept it from delivering market-leading customer service and being cost efficient, even as competitors were improving their service offerings in a market where prices are fixed. Facing this fundamental challenge, Barmer GEK decided to launch a major transformation effort.
O objetivo da transformação foi melhorar fundamentalmente a experiência do cliente, com a satisfação do cliente como uma referência de sucesso. Ao mesmo tempo, a Barmer GEK precisava melhorar sua posição de custo e fazer escolhas difíceis para alinhar suas operações para atender melhor às necessidades dos clientes. Como parte da primeira etapa da transformação, a empresa lançou um programa de atraso que simplificou camadas de gerenciamento, levando a economias significativas e benefícios colaterais notáveis, incluindo maior responsabilidade, melhor tomada de decisão e um foco maior do cliente. A atraso lançou o caminho para vencer no médio prazo por meio de mudanças fundamentais nos negócios e no modelo operacional da empresa, a fim de configurar a empresa para o sucesso a longo prazo. Centros de serviço atraentes em toda a Alemanha. Mais de 90 % dos clientes ainda poderão chegar a um centro de serviço em 20 minutos. Para chegar a áreas rurais, foram criadas agências móveis que podem visitar casas.
The company launched ambitious efforts to change the way things were traditionally done:
- A Better Client-Service Model. Barmer GEK is reducing the number of its branches by 50 percent, while transitioning to larger and more attractive service centers throughout Germany. More than 90 percent of customers will still be able to reach a service center within 20 minutes. To reach rural areas, mobile branches that can visit homes were created.
- Acesso aprimorado ao cliente. Isso levou a uma redução direta no número de clientes que precisam visitar filiais, mantendo altos níveis de satisfação do cliente. Ao passar de 80 hubs regionais para 40 centros de processamento especializados, a empresa agora está usando administradores especializados - que são mais eficazes e eficientes do que no antigo modelo de pessoal - e o aumento do compartilhamento de práticas recomendadas. Cliente, aumentando o número de funcionários voltados para o cliente. Essas mudanças tornaram o Barmer GEK competitivo no custo, com a economia anual esperada superior a 300 milhões de euros, pois a empresa continua em sua jornada para oferecer valor excepcional aos clientes. Além de estar descrito na imprensa alemã como um "movimento ousado", a transformação lançou as bases para o futuro bem-sucedido da empresa. O que é facilmente esquecido é que a Nokia se reinventou radicalmente e com sucesso várias vezes em seus 150 anos de história. Isso faz do Nokia um excelente exemplo de um "transformador em série". Durante esse ano, a Nokia teve que fazer uma escolha radical: continuar investindo enormemente em seu negócio de dispositivos móveis (o maior) ou se reinvente. O negócio de dispositivos estava se movendo em direção a um impasse difícil, gerando resultados insatisfatórios e exigindo quantidades crescentes de capital, que a Nokia não teve mais. Ao mesmo tempo, a empresa estava em uma joint venture de 50 a 50 com a Siemens-chamada Nokia Siemens Networks (NSN)-que vendeu equipamentos de rede. A NSN estava passando por um programa maciço de reviravolta e redução de custos, melhorando constantemente seus resultados. Ao longo de seis meses, ele e a equipe executiva avaliaram várias alternativas e moldaram um acordo que mudaria radicalmente a trajetória da Nokia: vender o negócio móvel para a Microsoft. Paralelamente, o CFO da Nokia Timo Ihamuotila orquestrou outro acordo para comprar a Siemens da joint venture da NSN, dando ao Nokia 100 % controle sobre a unidade e formando o núcleo de geração de dinheiro do novo Nokia. Esses acordos se mostraram essenciais para a Nokia financiar a jornada. Eles foram movimentos bem-testados e bem executados nos termos certos. A Nokia criou uma nova estratégia de portfólio, estrutura corporativa, estrutura de capital, planos de negócios robustos e equipe de gerenciamento com o presidente e CEO Rajeev Suri no comando. A Nokia se concentrou em fornecer excelentes resultados operacionais em seu portfólio de três empresas, planejando seu próximo movimento: uma posição de liderança nas tecnologias para um mundo em que todos e tudo estarão conectados. Because Barmer GEK wanted to make it easier for customers to access the company, it invested significantly in online services and full-service call centers. This led to a direct reduction in the number of customers who need to visit branches while maintaining high levels of customer satisfaction.
- Organization Simplification. A pillar of Barmer GEK’s transformation is the centralization and specialization of claim processing. By moving from 80 regional hubs to 40 specialized processing centers, the company is now using specialized administrators—who are more effective and efficient than under the old staffing model—and increased sharing of best practices.
Although Barmer GEK has strategically reduced its workforce in some areas—through proven concepts such as specialization and centralization of core processes—it has invested heavily in areas that are aligned with delivering value to the customer, increasing the number of customer-facing employees across the board. These changes have made Barmer GEK competitive on cost, with expected annual savings exceeding €300 million, as the company continues on its journey to deliver exceptional value to customers. Beyond being described in the German press as a “bold move,” the transformation has laid the groundwork for the successful future of the company.
Nokia’s Leader-Driven Transformation Reinvents the Company (Again)
We all remember Nokia as the company that once dominated the mobile-phone industry but subsequently had to exit that business. What is easily forgotten is that Nokia has radically and successfully reinvented itself several times in its 150-year history. This makes Nokia a prime example of a “serial transformer.”
In 2014, Nokia embarked on perhaps the most radical transformation in its history. During that year, Nokia had to make a radical choice: continue massively investing in its mobile-device business (its largest) or reinvent itself. The device business had been moving toward a difficult stalemate, generating dissatisfactory results and requiring increasing amounts of capital, which Nokia no longer had. At the same time, the company was in a 50-50 joint venture with Siemens—called Nokia Siemens Networks (NSN)—that sold networking equipment. NSN had been undergoing a massive turnaround and cost-reduction program, steadily improving its results.
When Microsoft expressed interest in taking over Nokia’s device business, Nokia chairman Risto Siilasmaa took the initiative. Over the course of six months, he and the executive team evaluated several alternatives and shaped a deal that would radically change Nokia’s trajectory: selling the mobile business to Microsoft. In parallel, Nokia CFO Timo Ihamuotila orchestrated another deal to buy out Siemens from the NSN joint venture, giving Nokia 100 percent control over the unit and forming the cash-generating core of the new Nokia. These deals have proved essential for Nokia to fund the journey. They were well-timed, well-executed moves at the right terms.
Right after these radical announcements, Nokia embarked on a strategy-led design period to win in the medium term with new people and a new organization, with Risto Siilasmaa as chairman and interim CEO. Nokia set up a new portfolio strategy, corporate structure, capital structure, robust business plans, and management team with president and CEO Rajeev Suri in charge. Nokia focused on delivering excellent operational results across its portfolio of three businesses while planning its next move: a leading position in technologies for a world in which everyone and everything will be connected.
O preço das ações da Nokia subiu constantemente. Seu valor corporativo cresceu 12 vezes desde o final de julho de 2012. A empresa retornou bilhões de dólares em dinheiro aos seus acionistas e é mais uma vez a empresa mais valiosa da Finlândia. Os próximos anos demonstrarão como este capítulo na história da transformação serial de 150 anos da Nokia reinventará novamente a empresa.
Lars Fæste
