Muitas empresas multinacionais usaram fusões e aquisições para estabelecer uma presença ou expandir operações na segunda maior economia do mundo. Mas muitos mais não, especialmente nos últimos anos. De acordo com a Thomson Reuters, as transações de entrada representaram apenas cerca de US $ 75 bilhões dos US $ 287 bilhões em volume total de fusões e aquisições na China nos primeiros três quartos de 2014 (embora deva se notar que US $ 75 bilhões são o dobro dos níveis vistos nos dez anos anteriores). E menos de 50 dos 2.500 acordos desde 2009 foram aquisições por empresas multinacionais avaliadas em mais de US $ 100 milhões, nos quais o comprador assumiu a propriedade de 30 % ou mais da meta (não incluindo investimentos financeiros puros, como a aquisição de ativos privados ou a aquisição de ativos). impossível na China. Eles acreditam que não podem atingir o controle majoritário; Embora isso seja verdade em algumas indústrias, é mais a exceção do que a regra. Eles vêem o processo regulatório como opaco e minucioso para navegar sem conexões pessoais existentes profundas. Eles acreditam que os preços solicitados são muito altos e podem ser justificados apenas percebendo um grau de sinergias, principalmente sinergias de receita, que é algo entre difícil e impossível de alcançar. Eles duvidam de sua capacidade de preencher diferenças nos sistemas de cultura e gerenciamento e integram efetivamente uma operação chinesa com a sua própria. As fusões e aquisições bem -sucedidas na China não são de forma alguma fáceis: a cada passo do processo, começando com a devida diligência, apresenta um conjunto único de desafios. Duas etapas críticas são particularmente assustadoras: aprovação regulatória e integração pós -merda. Ambos são difíceis, mas não precisam ser vistos como caixas pretas impenetráveis. A aprovação regulatória pode ser abordada de maneira sistemática, e as diferenças culturais podem ser decodificadas para criar um processo de integração personalizado. Na maioria dos casos. Para compradores estrangeiros que estão acostumados a lidar com um ou dois órgãos regulatórios nos mercados desenvolvidos, a primeira surpresa é o número de partes interessadas regulatórias no processo chinês. Dependendo dos negócios do adquirente e do alvo, da indústria, do tamanho do acordo e de outros fatores, a aprovação pode ser necessária a partir de meia dúzia de órgãos diferentes, e cada um pode ter vários níveis - nacionais, provinciais e locais - bem como vários departamentos. (Veja a exposição abaixo.) Os governos provinciais e da cidade, assim como funcionários do partido, também podem se envolver. Cada autoridade terá sua própria lista de preocupações. A aprovação regulatória requer o gerenciamento do processo estrategicamente e a organização e a implantação de aliados que podem ajudar. é uma empresa estatal afeta a natureza e a complexidade da revisão. No centro do processo está o Ministério do Comércio (MOFCOM), cuja alcance inclui oficialmente antitruste, aprovação dos investidores estrangeiros e segurança nacional - este último em cooperação com a Comissão Nacional de Desenvolvimento e Reforma (NDRC). A Comissão Reguladora de Valores Mobiliários da China (CSRC) está envolvida se a meta for uma empresa listada, e as aquisições de empresas estatais são revisadas pela Comissão de Supervisão e Administração de Ativos Estatais do Conselho de Estado (SASAC).
Prospective multinational acquirers are frequently deterred by the misperception that value-generating acquisitions are nearly impossible in China. They believe they cannot attain majority control; while this is true in a few industries, it is more the exception than the rule. They see the regulatory process as opaque and painstaking to navigate without deep existing personal connections. They believe that asking prices are too high and can be justified only by realizing a degree of synergies, particularly revenue synergies, that is somewhere between difficult and impossible to achieve. They doubt their ability to bridge differences in culture and management systems and effectively integrate a Chinese operation with their own.
Our experience with numerous multinational acquirers of Chinese companies has demonstrated that these hurdles can be overcome. Successful M&A in China is by no means easy: every step of the process, beginning with due diligence, presents a unique set of challenges. Two critical steps are particularly daunting: regulatory approval and postmerger integration. Both are difficult but need not be seen as impenetrable black boxes. Regulatory approval can be approached in a systematic manner, and cultural differences can be decoded to create a customized integration process.
This report presents a game plan for dealing with each of these challenges in China’s unique M&A environment.
The Regulatory Dragon Can Have Many Heads
Securing regulatory approval in China is complex but can be effectively managed in most cases. For foreign buyers that are used to dealing with one or two regulatory bodies in developed markets, the first surprise is the number of regulatory stakeholders in the Chinese process. Depending on the business of the acquirer and the target, the industry, the size of the deal, and other factors, approval can be required from as many as half a dozen different bodies, and each one can have several levels—national, provincial, and local—as well as multiple departments. (See the exhibit below.) Provincial and city governments, as well as party officials, can also become involved. Each authority will have its own list of concerns. Gaining regulatory approval requires both managing the process strategically and organizing and deploying allies that can help.
Managing the Process
The industry and markets involved, the location of the target company, and whether the target is a state-owned enterprise all affect the nature and complexity of the review. At the center of the process is the Ministry of Commerce (MOFCOM), whose purview officially includes antitrust, foreign investor approval, and national security—the latter in cooperation with the National Development and Reform Commission (NDRC). The China Securities Regulatory Commission (CSRC) is involved if the target is a listed company, and acquisitions of state-owned companies are reviewed by the State-owned Assets Supervision and Administration Commission of the State Council (SASAC).
O processo de aprovação da MOFCOM é provavelmente o mais complexo, porque a revisão antitruste pode considerar uma ampla variedade de fatores, incluindo muitas vezes as visões do público (frequentemente conforme expresso pela mídia e online), concorrentes e grupos da indústria. Se um acordo for particularmente grande ou envolver uma marca conhecida ou um setor já concentrado, a MOFCOM pode buscar informações de participantes e associações do setor e acompanhar a preocupação do consumidor através da mídia e online. A oposição forte dos participantes do setor pode ser suficiente para matar um acordo. Um comprador de patrimônio privado aprendeu esta lição da maneira mais difícil quando sua proposta de aquisição de uma empresa de equipamentos chineses teve fortes objeções com o principal concorrente da empresa, que conseguiu convencer a Mofcom de que o acordo era prejudicial ao setor. Em outro exemplo, a combinação de reclamações de excesso de concentração de concorrentes e protestos de consumidores na mídia foi suficiente para a MOFCOM negar a aprovação. Os ocidentais frequentemente interpretam mal o impacto do fenômeno cultural chinês de
Each regulatory body will expect the acquiring company to have anticipated—and be ready to address—its particular concerns. Westerners too often misinterpret the impact of the Chinese cultural phenomenon of Guanxi, que eles interpretam mal como um sistema obscuro de "conexões" ou "relacionamentos", no processo de aprovação regulamentar. Guanxi está realmente enraizado na empatia - a preocupação com os interesses de outra pessoa ao tomar uma ação própria. Assim, cada órgão regulatório procurará sinais que uma empresa adquirente entenda e tem um plano para abordar as considerações sociais e econômicas que se enquadram nos parâmetros da autoridade do regulador. Cada um espera que a empresa demonstre esse entendimento por meio de seus esforços de divulgação e se envolva em uma discussão sobre essas e outras considerações ao longo do processo de aprovação. Eles então gerenciarão o processo agressivamente. As preocupações e interesses dos vários atores do governo e regulamentares raramente são misteriosos. Os governos locais se preocupam com o investimento, a base tributária, qualquer impacto potencial na economia local e nas indústrias locais e, é claro, emprego. Muitas das prioridades do governo central foram esclarecidas nos decretos sobre o mercado e a reforma financeira após o terceiro plenum em novembro de 2013.
Smart companies will prepare for this process thoroughly—mapping out the various stakeholders’ interests and concerns, and planning a comprehensive program of outreach and communications. They will then manage the process aggressively. The concerns and interests of the various government and regulatory players are rarely mysterious. Local governments care about investment, the tax base, any potential impact on the local economy and local industries, and, of course, employment. Many of the central government’s priorities were made clear in the decrees on market and financial reform following the Third Plenum in November 2013.
Ao projetar seu programa de divulgação, as empresas adquirentes devem priorizar as autoridades com as quais precisam se comunicar, geralmente começando no nível local. Se as autoridades locais estiverem convencidas no início do valor de um acordo de sua jurisdição e economia, elas podem ser aliados eficazes no processo de aprovação, como explicamos abaixo. O adquirente e a Target também precisam falar do mesmo script sobre a lógica de negócios do acordo e seus impactos sociais. Ambos precisam se envolver em um processo de comunicação informal e iterativo que se trata tanto de ouvir e ajustar mensagens -chave, com base nas reações a elas, como é "vender" a lógica e os benefícios do acordo. e buscando aliviar quaisquer preocupações com o potencial desaparecimento das marcas nacionais chinesas. Ele enfatizou que as duas empresas planejavam manter intactas a sede da Yinlu, expandir a fábrica local e colocar os produtos instantâneos da Nestlé sob a administração da Yinlu na China. O relatório incluiu estimativas de receita futura e a contribuição da empresa combinada para a economia nacional e local, incluindo os impostos a serem pagos em Xiamen, onde Yinlu se baseia. As empresas também deixaram claro que a Yinlu manteria sua marca separada da Nestlé e que a equipe de gerenciamento sênior da Yinlu administraria a empresa combinada. Os esforços de Yinlu, juntamente com a Nestlé, para abordar as preocupações e transmitir benefícios antecipadamente conquistaram as empresas um aliado valioso no processo de aprovação. Esses processos às vezes são complexos, mas essa situação está mudando e, para melhor: o governo está determinado a tornar as aprovações mais transparentes e eficientes.
For example, within ten days of signing an agreement for the acquisition of a majority of its shares by Nestlé, the president of the Chinese food company Yinlu prepared a report on the transaction for the local government, explaining the deal and seeking to ease any concerns over the potential disappearance of Chinese national brands. He emphasized that the two companies planned to keep Yinlu’s headquarters intact, expand the local plant, and put Nestlé’s instant-coffee products under Yinlu management in China. The report included estimates of future revenue and the combined company’s contribution to the national and local economy, including the taxes to be paid in Xiamen, where Yinlu is based. The companies also made clear that Yinlu would keep its brand separate from Nestlé and that Yinlu’s senior management team would run the combined company. Yinlu’s efforts, along with Nestlé’s, to address concerns and convey benefits up front won the companies a valuable ally in the approval process.
Acquiring companies need to be up to date on approval processes so that they can address the steps that are actually critical, which can be more detailed than those laid out in official documents. These processes are sometimes complex, but this situation is changing and for the better: the government is determined to make approvals more transparent and efficient.
O conhecimento do processo e das conexões em vários níveis de governo e partido ainda são importantes. A maioria dos adquirentes internacionais deseja um guia chinês experiente - ou equipe de consultores, pois nem todos os consultores podem ajudar igualmente bem em cada etapa do processo. As empresas devem escolher os membros da equipe com cuidado. Os consultores legais e financeiros podem variar substancialmente em sua disposição de ir além das opiniões gerais com base em experiência passada e se comprometer com recomendações e prazos específicos para o acordo em consideração. Os consultores estratégicos podem ajudar com as especificidades do setor, a avaliação de sinergias de negócios, a fase do processo de acordo e a execução pós -Deal. Talvez o mais importante, no entanto: nenhuma empresa adquirente deve pensar que pode delegar totalmente o gerenciamento do processo de aprovação a terceiros. As autoridades desejam ver que a empresa está ativamente envolvida na direção do próprio processo. O aliado mais importante de um adquirente da empresa geralmente é o mais importante com o sucesso do sucesso. Muitos adquirentes estrangeiros tiveram sucesso em alcançar primeiro as autoridades regulatórias locais, buscando destacar os benefícios da transação para a economia local (planos de expansão, por exemplo) e para apreender as preocupações locais. Como ilustra o exemplo de Nestlé e Yinlu, o recrutamento de um campeão local que está "dentro do processo" pode ajudar enormemente à medida que as empresas aumentam a escada de aprovação - como pode ter alguém que não seja o adquirente em uma posição para explicar o acordo para várias partes interessadas. O acordo era complexo, mesmo pelos padrões chineses, dado que o alvo era uma empresa listada e três vezes maior que as operações chinesas da Whirlpool. A Whirlpool também possuía uma instalação de produção conjunta com outro concorrente. O governo de Hefei era um acionista de 35 % da Hefei Sanyo e o segundo maior acionista-outra multinacional com uma posição de 29 %-desviou a desvio. A Whirlpool desenvolveu um pacote de incentivos projetados para atrair as autoridades locais. Os incentivos incluíram uma estratégia de crescimento agressiva para a empresa chinesa, realocando a sede da China da Whirlpool e a P&D para a Hefei e expandindo as operações locais. A Whirlpool também enfatizou sua intenção de usar a forte plataforma e operações da Hefei Sanyo como base para o crescimento futuro de seus negócios da China, incluindo produtos acabados de fabricação e alguns componentes críticos. A Whirlpool conseguiu recrutar o governo de Hefei como aliado, e os altos funcionários do governo desempenharam papéis instrumentais em ajudar a lidar com as preocupações da MOFCOM e do CSRC e na aceleração do processo de aprovação. A Whirlpool também conseguiu adquirir a propriedade majoritária de uma empresa chinesa listada em uma etapa. Eles podem desempenhar papéis persuasivos (e os adquirentes podem impedir que eles sejam cooptados pelos concorrentes para se oporem a uma transação) se forem trazidos a bordo mais cedo. Eles podem ser especialmente influentes no processo de aprovação do MOFCOM Antitrust, já que a MOFCOM geralmente solicita suas opiniões desde o início. A própria empresa -alvo também pode ter conexões valiosas que ajudam a avançar o processo.
Organizing and Deploying Allies
Consensus building is critical in China. An acquiring company’s most important ally is often the stakeholder with the most to gain from the deal’s success. Many foreign acquirers have had success reaching out to local regulatory authorities first, seeking to underscore the benefits of the transaction for the local economy (expansion plans, for example) and to mollify local concerns. As the example of Nestlé and Yinlu illustrates, recruiting a local champion who is “inside the process” can help enormously as companies move up the approval ladder—as can having someone other than the acquirer itself in a position to explain the deal to various stakeholders.
Whirlpool’s acquisition of Chinese manufacturer Hefei Sanyo in 2014 offers another model for success. The deal was complex, even by Chinese standards, given that the target was a listed company and three times bigger than Whirlpool’s Chinese operations. Whirlpool also owned a joint-venture production facility with another competitor. The Hefei government was a 35 percent shareholder of Hefei Sanyo, and the second-largest shareholder—another multinational with a 29 percent position—wanted to divest. Whirlpool developed a package of incentives designed to appeal to the local authorities. The incentives included an aggressive growth strategy for the Chinese company, relocating Whirlpool’s China headquarters and R&D to Hefei, and expanding local operations. Whirlpool also emphasized its intent to use Hefei Sanyo’s strong platform and operations as the basis for future growth of its China business, including manufacturing finished products and some critical components. Whirlpool succeeded in enlisting the Hefei government as an ally, and senior government officials played instrumental roles in helping to address the concerns of MOFCOM and CSRC and in accelerating the approval process. Whirlpool also succeeded in acquiring majority ownership of a listed Chinese company in one step.
Industry associations are influential in China and another important target for timely outreach. They can play persuasive roles (and acquirers can prevent them from being co-opted by competitors to oppose a transaction) if they are brought onboard early. They can be especially influential in the MOFCOM antitrust approval process since MOFCOM usually solicits their opinions early on. The target company itself can also have valuable connections that help move the process forward.
A mídia é outro fator potencialmente instrumental. É importante gerenciar as comunicações públicas e privadas de forma agressiva. Isso inclui monitorar de perto os sentimentos dos consumidores em quadros de avisos on -line e em salas de bate -papo. Os consultores locais de relações públicas que podem ajudar a antecipar e gerenciar a mídia e a reação pública podem ser uma adição importante à equipe. Eles podem ter planos de contingência prontos para ir, se as reações negativas superam, por exemplo. O governo mantém listas de "marcas famosas" e "marcas consagradas pelo tempo". Se uma empresa -alvo possui marcas em qualquer lista, a MOFCOM provavelmente imporá requisitos de aprovação mais rigorosos e solicitará informações de outras agências, como o NDRC. Além disso, a MOFCOM e o NDRC publicaram um "Guia de Investimento Estrangeiro", no qual dividem todas as indústrias em três categorias (aquelas em que o investimento estrangeiro é incentivado, restrito ou proibido). Para aquisições em indústrias na lista "restrita" do comprador de estrangeiros, também se aplicam requisitos mais rígidos. Por exemplo, as ofertas avaliadas em mais de US $ 50 milhões estão sujeitas à aprovação do Central Mofcom, enquanto em indústrias "incentivadas", apenas transações no valor de mais de US $ 300 milhões exigem revisão do Central Mofcom. Após a quarta sessão plenária do 18º Comitê Central do Partido Comunista da China em 2014, a China procura otimizar as aprovações de investimentos e delegar mais revisões ao nível local. Um projeto de atualização do guia de investimento estrangeiro divulgado pelo NDRC em novembro de 2014 reduziria o número de setores que limitam o investimento estrangeiro de 79 a 35.
Managing public opinion is especially important if the target is in a high-profile business or has one or more well-known Chinese brands. The government maintains lists of “famous brands” and “time-honored brands.” If a target company has brands on either list, MOFCOM is likely to impose stricter approval requirements and solicit input from other agencies such as the NDRC. In addition, MOFCOM and the NDRC have published a “foreign investment guide” in which they divide all industries into three categories (those in which foreign investment is encouraged, restricted, or prohibited). For acquisitions in industries on the foreign-buyer “restricted” list, stricter requirements also apply. For example, deals valued at more than $50 million are subject to central MOFCOM approval, while in “encouraged” industries, only transactions worth more than $300 million require central MOFCOM review. Following the Fourth Plenary Session of the 18th Communist Party of China Central Committee in 2014, China has been looking to streamline investment approvals and delegate more reviews to the local level. A draft update of the foreign-investment guide released by the NDRC in November 2014 would reduce the number of sectors that limit foreign investment from 79 to 35.
Algumas indústrias têm limitações na porcentagem de propriedade que as empresas estrangeiras têm permissão para adquirir. A propriedade estrangeira é limitada a 49 % na infraestrutura de telecomunicações, por exemplo, e 50 % em serviços de valor agregado de telecomunicações. Algumas indústrias especiais (principalmente serviços financeiros e indústrias econômicas de “espinha dorsal”, como bancos) podem ter restrições mais rígidas. A propriedade estrangeira de bancos comerciais é mantida em 25 %; No seguro de vida, o limite é de 50 %. Para “indústrias onde o investimento estrangeiro é incentivado” pela MOFCOM, como alimentos infantis, biofarma e desenvolvimento de software, não há limitação de propriedade. O projeto de atualização do Guia de Investimento Exterior lista cerca de 350 setores que incentivam o investimento estrangeiro. A China é um mercado em crescimento; portanto, essas sinergias geralmente envolvem receitas crescentes, em vez de reduzir custos. Muitas multinacionais são mais experientes no corte de custos - e, portanto, estão mais confiantes sobre sua capacidade de fazê -lo, pois a economia de custos é normalmente baseada em ações contrárias concretas, como reduções de contagem de cabeças ou economia de compras. As sinergias de receita podem ser mais incertas e não podem ser alcançadas simplesmente permitindo que a empresa adquirida funcione como uma entidade independente. Essas sinergias premiam no PMI eficaz. De fato, muitas aquisições estrangeiras na China não conseguem realizar seu potencial - e muitas falhas planas - por causa do PMI malsucedido, o que pode resultar não apenas em sinergias perdidas, mas também em mal -entendidos prejudiciais entre a empresa adquirente e o alvo. Iranhado na cultura, pensamento comercial e abordagem de gestão, bem como a falha em construir confiança no início da empresa adquirente e o alvo. Divide
Realizing Value Through Postmerger Integration
Valuations in China are high, and in many cases they can be justified only if the buyer achieves significant synergies. China is a growth market, so these synergies often entail increasing revenues rather than cutting costs. Many multinationals are more experienced at cutting costs—and are therefore more confident about their ability to do so, since cost savings are typically based on concrete onetime actions such as head count reductions or procurement savings. Revenue synergies can be more uncertain and cannot be achieved by simply allowing the acquired company to run as a stand-alone entity. These synergies put a premium on effective PMI. Indeed, many foreign acquisitions in China fail to realize their potential—and plenty just flat out fail—because of unsuccessful PMI, which can result not only in lost synergies but also in damaging misunderstandings between the acquiring company and the target.
In our experience, there are four primary causes of unsuccessful PMIs between multinational buyers and Chinese companies:
- Failure to bridge divides rooted in culture, business thinking, and management approach, as well as failure to build trust early on between the acquiring company and the target.
- PMI planning that does not start until the acquisition is near completion.
- Misunderstandings over majority ownership and “control” in China.
- Failure to customize the PMI process for the Chinese market.
Failure to Bridge Divides
Empresas multinacionais e chinesas quase sempre têm culturas, filosofias, práticas de gerenciamento e maneiras de fazer negócios. A falha em abordar essas diferenças desde o início de letras perdidas, mal -entendidos e, com muita frequência, perda de confiança. As empresas chinesas são frequentemente motivadas por personalidades fortes, e não por processos de gestão. De fato, os processos ocidentais podem inicialmente parecer desnecessários ou impraticáveis para os gerentes chineses, que raramente têm experiência em serem incorporados em organizações de matrizes multinacionais. Quando os novos proprietários impõem novos processos de acima, a confusão e a desconfiança frequentemente resultam. Com muita frequência, ambos os lados subestimam a extensão das diferenças até que comecem a trabalhar em conjunto - mas então os abismos profundos se formaram.
One area of potential misunderstanding, for example—on which many mergers founder—is personalities versus process. Chinese companies are often driven by strong personalities rather than management processes. In fact, Western processes can initially appear unnecessary or impractical to Chinese managers, who rarely have experience being embedded in multinational matrix organizations. When new owners unilaterally impose new processes from above, confusion and mistrust frequently result. Too often, both sides underestimate the extent of the differences until they start working closely together—but by then deep chasms have formed.
Existem outras diferenças também. As empresas chinesas geralmente enfatizam o crescimento de primeira linha, especialmente em setores de rápido crescimento, enquanto as multinacionais são igualmente focadas nos resultados. As empresas chinesas tendem a ter mais hierarquia em suas estruturas de gestão; As empresas ocidentais são mais planas no topo. A deferência ao líder é a principal dinâmica na gestão chinesa: os orçamentos e metas são decididos unilateralmente, de maneira de cima para baixo, com instruções emitidas de cima. As empresas chinesas também tendem a seguir uma filosofia de gerenciamento mais adaptável: elas gostam de experimentar, observar e adaptar, tomando decisões rápidas com base nas condições atuais do mercado. Essa abordagem, que evita o planejamento de longo prazo, geralmente frustra os proprietários ocidentais. Um bom primeiro passo é mapear o sistema e os processos de gerenciamento da empresa -alvo: como ele define metas, rastreia e avalia seu desempenho nos negócios e corrige as ações. Quais são os principais indicadores de desempenho da empresa e como isso os traduz em compensação? A gerência do adquirente pode obter esse entendimento por meio de entrevistas com a gerência do alvo e se sentando em reuniões críticas. Ele também pode usar um processo completo de diligência comercial, às vezes envolvendo agências de terceiros e recursos dedicados, para entender a abordagem comercial da meta, especialmente seu sistema de entrada no mercado. Muitas vezes, existem conexões complexas entre a equipe de vendas, distribuidores e varejistas que não são imediatamente aparentes aos olhos estrangeiros.
Decoding these differences takes a systematic effort, and the burden falls more heavily on the acquirer to invest the necessary time to gain a working-level understanding of how the acquired company functions on a day-to-day basis. A good first step is mapping out the target company’s management system and processes: how it sets goals, tracks and evaluates its business performance, and corrects actions. What are the company’s key performance indicators and how does it translate them into compensation? The acquirer’s management can gain this understanding through interviews with the target’s management and by sitting in on critical meetings. It can also use a thorough commercial due-diligence process, sometimes involving third-party agencies and dedicated resources, to understand the target’s commercial approach, especially its go-to-market system. There are often intricate connections among the sales team, distributors, and retailers that are not immediately apparent to foreign eyes.
A gerência da empresa adquirente também desejará se sentar o mais rápido possível com o CEO da empresa -alvo para se envolver em uma avaliação de executivos seniores. Ter o pessoal da empresa adquirido ingressar na equipe de integração permite uma olhada em primeira mão para o talento do alvo e ajuda a facilitar uma compreensão compartilhada da visão, metas, estratégias - e processos - da operação combinada. Eles devem procurar oportunidades iniciais para mostrar como podem agregar valor aos negócios locais-por exemplo, trazendo recursos e know-how necessários para as empresas chinesas. Eles também devem se esforçar para exibir um compromisso de longo prazo com o crescimento no mercado chinês e concentrar a atenção dos estágios iniciais sobre se a administração deles e da meta compartilham a mesma visão de alto nível para a empresa combinada.
Multinational acquirers can best build trust with their new partners by helping the acquired company’s management understand the acquirer’s culture and priorities. They should look for early opportunities to show how they can add value to the local business—for example, by bringing capabilities and know-how that are needed by Chinese companies. They should also take pains to exhibit a long-term commitment to growth in the Chinese market and focus attention from the earliest stages on whether their and the target’s management share the same high-level vision for the combined company.
Too often, foreign acquirers fail to recognize that the processes they consider basic are anything but basic to Chinese companies. Well-meaning attempts to impose process-driven management techniques on a newly acquired business end up undermining the entrepreneurialism and nimbleness that are often behind a Chinese company’s success. Smart acquirers will determine which of the target company’s processes can be changed and which should not be touched. They will develop a detailed integration plan for the first year that clearly communicates the future direction internally and to business partners. They will understand that integration can take longer in China: the typical integration period is three years.
Late Postmerger Planning
The second major mistake that many multinationals make is leaving critical decisions until late in the acquisition process. By this time, the acquiring company has already missed important opportunities to work with the target to build consensus on such questions as company vision, achieving synergies, and the approach to merging operations.
Failure to reach consensus on the vision for the combined company early on, including a high-level growth plan, almost inevitably results in wasted time down the road—if not more serious rifts—as the two managements try to work out misunderstandings from positions of confusion and mistrust. This can often complicate the already tricky task of extracting the value of the transaction through realizing synergies. Synergy is a new concept to many Chinese executives; they are used to looking at the overall top and bottom lines.
Effective acquirers both compel agreement on vision and budget time to reach concurrence on the synergies the combined operations can achieve. Some acquirers focus on specific actions necessary to realize the synergies, starting with easy-to-implement steps, before tackling more complex issues; this is often the best way to engage Chinese partners in the process. Others design a case-specific approach that helps demonstrate synergies to their local partners, translating them into operational metrics that managers can understand and act on.
A third issue best tackled early (and decisively) is whether to integrate the acquired company with the acquirer’s own Chinese operations or leave it as a stand-alone business. In our experience, it generally makes sense to integrate when either party has a strong platform for growth and capabilities that can immediately add value for the other, or when there is a strong leadership team on one side that can push the integration forward and manage the combined business.
For example, Groupe SEB vastly expanded its small base of business in China with the acquisition of 53 percent of Supor, the country’s third-largest small-appliance manufacturer. SEB kept Supor’s management team largely unchanged and exploited Supor’s distribution network by using it as the primary sales channel for SEB’s own branded products. SEB also folded its local sales force into Supor’s. As a result, sales almost doubled to reach RMB 4.1 billion in three years, the company increased its market share by two points, and its net profit margin rose from 5 percent to 7.5 percent before the deal took place.
Some multinationals believe it is better to leave the newly acquired company as a stand-alone operation if the business is on a good growth trajectory with a strong and stable senior management team and the two companies share the same vision for the future. L’Oréal, which already had 3,500 employees in China in 2013 when it acquired Magic Holdings International, determined it could best build on Magic’s strong position in the fast-growing facial-mask category by relying on Magic’s existing management and adding L’Oréal’s own expertise to the mix, particularly in R&D. Nestlé is another company that did not intervene extensively in most of its early acquisitions’ operations.
Para a maioria dos adquirentes, no entanto, é difícil realizar sinergias sem integrar operações. E sem integrar, é difícil justificar a avaliação premium paga. A resolução dessa decisão remove antecipadamente a incerteza para a administração e os funcionários da empresa adquirida (assim como, em muitos casos, a administração e a equipe das operações do próprio adquirente). No início, há um entendimento claro de como a integração prosseguirá, incluindo questões críticas de pessoal, mais suaves o PMI provavelmente será. A remoção dessas incertezas também pode esclarecer outras decisões do PMI. Este sempre é o caso na China. Uma participação majoritária pode conquistar mais assentos do conselho, mas, na realidade, o conselho pode exercer muito pouca influência sobre as operações da empresa. O diretor -gerente e o gerente geral geralmente têm autoridade para ditar operações e podem agir - e geralmente o fazem - com pouca ou nenhuma supervisão do conselho. Alguns adquirentes, incluindo aqueles que fizeram várias aquisições bem-sucedidas na China, usam uma abordagem bem definida e testada pela experiência. Eles têm critérios claros para obter controle de gerenciamento de empresas adquiridas e esclarecer esses critérios durante as negociações. Eles estão dispostos a se afastar de um acordo se a gerência do alvo não chegar a um acordo. Algumas multinacionais com várias aquisições têm equipes de integração local dedicadas e experientes para assumir e executar os negócios do alvo após a integração. Esses adquirentes fazem uma prática de articular uma proposta de valor claro e constroem um histórico de ajudar as empresas adquiridas a crescer. Ambas as abordagens exigem abordar a questão do controle antecipadamente. Adquirentes experientes aprenderam que a adaptação da abordagem padrão do PMI às realidades chinesas é essencial para alcançar qualquer nível de integração bem -sucedida. O gerenciamento do programa requer disciplinas e métricas, mas há o risco de sobrecarregar a empresa -alvo com muitas reuniões e interações. É mais eficaz dividir os problemas e envolver grupos menores quando necessário para abordar os emergentes. Da mesma forma, o uso de um modelo simples para o plano de integração e para rastrear e reportar e, sempre que possível, minimizando o tempo das pessoas na papelada, provavelmente continuará promovendo as metas do PMI. Isso não significa jogar fora o manual do PMI e improvisar. Algumas regras e procedimentos padrão do PMI devem sempre ser seguidos:
Misunderstandings over Control
A common misconception among multinational buyers is that majority-share ownership confers control. This is not always the case in China. A majority share may win more board seats, but in reality the board may exert very little influence over the company’s operations. The managing director and the general manager often have the authority to dictate operations, and they can act—and usually do—with little or no supervision from the board.
If a multinational owner intends to exercise control, it needs to make the intended governance structure explicit up front, defining the board’s and the management team’s composition and securing the right to appoint board members and the acquired company’s managing director and general manager. Some acquirers, including those that have made a number of successful acquisitions in China, use a well-defined and experience-tested approach. They have clear criteria for gaining management control of acquired companies and make those criteria clear during negotiations. They are willing to walk away from a deal if the target’s management will not come to terms. Some multinationals with multiple acquisitions have dedicated, experienced local integration teams to take over and run the target’s business after integration. These acquirers make a practice of articulating a clear value proposition, and they build a track record of helping acquired companies grow.
Other companies choose to gain control over time by demonstrating their ability to add value and by building trust. Both approaches require addressing the issue of control up front.
Failure to Customize the PMI Process for Local Realities
Following a standard PMI process is often a road to ruin in China—although that doesn’t stop many foreign companies from trying. Experienced acquirers have learned that adapting the standard PMI approach to Chinese realities is essential to achieving any level of successful integration. Program management requires disciplines and metrics, but there is a risk of overwhelming the target company with too many meetings and interactions.
For example, it’s often unnecessary to hold frequent formal PMI meetings, especially large group sessions, which can actually be counterproductive in China because managers will be reluctant to discuss and resolve problems on the spot. It’s more effective to break down the issues and engage smaller groups when necessary to address emerging ones. Similarly, using a simple template for the integration plan and for tracking and reporting, and, wherever possible, minimizing people’s time on paperwork, are likely to further PMI goals. This doesn’t mean throwing out the PMI playbook and improvising. Some standard PMI rules and procedures should always be followed:
- Definindo prioridades e entregas críticas. Os adquirentes precisam reconhecer que esse pode ser um alvo em movimento, portanto, eles devem atualizar continuamente as prioridades para a equipe. A estabelecimento de metas e expectativas claras pode ajudar a gerenciamento local a se concentrar nas tarefas mais importantes. Assumindo a responsabilidade por tarefas de PMI recém -impostas, bem como as tarefas diárias de gerenciamento, podem ser esmagadoras para muitas pessoas, e elas podem perder o foco. É essencial atribuir responsabilidades individuais antecipadamente e dar visibilidade e responsabilidade aos gerentes seniores locais. Muitas questões podem ser interdependentes, portanto, os líderes precisam ser atribuídos e responsabilizados. Os adquirentes precisam garantir que as decisões locais sejam tomadas e implementadas e que os problemas que inevitavelmente emergem sejam resolvidos rapidamente. Um esforço de meio período por parte de alguns executivos não funcionará. Recursos suficientes precisam ser dedicados a supervisionar as etapas acima.
- Establishing Clear Ownership for Management Tasks. It’s essential to assign individual responsibilities early and to give visibility and responsibility to local senior managers. Many issues can be interdependent, so leaders need to be assigned and held accountable.
- Monitoring Critical Decisions and Activities. Acquirers need to make sure that local decisions are made and implemented and that the issues that inevitably emerge are resolved quickly.
- Establishing a Dedicated PMI Team. A part-time effort on the part of a few executives will not work. Sufficient resources need to be dedicated to overseeing the above steps.
Lidar com fatores como diferenças na abordagem de cultura e gerenciamento podem ser estruturados de maneira sistemática, e um plano de integração personalizado pode ser desenvolvido. Em geral, os compradores multinacionais devem aplicar princípios do PMI com cuidado e lembrar que uma abordagem leve e flexível de gerenciamento de programas geralmente é mais eficaz. O foco deve estar na criação de valor em vez do gerenciamento de processos.
O planejamento evita armadilhas
Multinational companies should not be put off by the complexities of M&A in China. For many, M&A can be an effective and quick way to enter the market or expand. And even in a fast-growing market such as China, organic growth often has its own challenges, such as customizing products to local needs or building distribution networks. M&A involves minefields and pitfalls, to be sure, and the challenges companies face are not necessarily proportional to the size of the transaction. Indeed, a company may well need to devote more resources and attention to a small deal in China than to a larger transaction in another market. However, the two big hurdles—capturing synergies to justify high valuations and clearing the regulatory approval process—can both be successfully managed. Companies should start by asking themselves some basic questions at the beginning of the process.
With respect to regulatory approval:
- Do we know the central and local governments’ attitudes to foreign investment in our industry? Are we familiar with the target’s role in, and importance to, the local community and economy, and its industry?
- Do we have capable external advisors who can help guide us through the regulatory approval process?
- Have we identified the allies that can help us succeed?
- Do we know the specific concerns of the regulatory agencies from which our deal needs approval? Can we foresee the barriers we have to overcome? Are we focusing our resources on the most critical approval steps?
em relação ao PMI:
- Do the two companies share a single vision for the future of the combined company?
- What is our expectation for future board and management control? Does our Chinese counterpart have a different expectation?
- Do we know how the target company is run and how it makes important strategic and operational decisions?
- Do we have a clear endgame for the integration of the acquired company?
- Do we have a plan for which processes we will—and will not—impose on the Chinese company?
- Will the integration plan affect the underlying drivers of the company’s success? If so, do we have a plan to mitigate the risks of imposing change, and have we looked closely at whether the changes are really necessary?
- Do we have a PMI approach that is customized for China, including a systematic approach to understanding the target’s management system and culture?
Smart buyers will approach China with eyes wide open and develop plans to address these issues as soon as it appears that negotiations may lead to a deal. When the team working on the transaction gets close to finalizing the deal, other teams should start working out plans for gaining the requisite approvals and moving forward with PMI. On the day the deal is signed, both companies can hit the ground running, ready to take on the challenges ahead.
