Em todo o mundo, a Dinamarca tem uma reputação de políticas trabalhistas progressivas e mercados equitativos. Portanto, pode ser uma surpresa saber que as empresas dinamarquesas lutam com alguns dos mesmos desafios de diversidade que afetam as empresas em outras partes do mundo. Uma equipe do BCG na Dinamarca recentemente analisou esse tópico-particularmente em conexão com o número de mulheres em funções de liderança nas empresas dinamarquesas. As empresas mostram desempenho comparativamente melhor na promoção das mulheres em funções de gerenciamento intermediário, mas a porcentagem de mulheres promovidas a níveis mais seniores diminui acentuadamente. No geral, apenas 17% dos vice -presidentes sênior de empresas dinamarquesas que analisamos são mulheres, e apenas 7% dos vice -presidentes executivos são.
The results will likely be familiar to executives at most developed-market companies: There are simply not enough women rising to the top. Companies show comparatively better performance in promoting women into middle management roles, but the percentage of women promoted to more-senior levels drops off sharply. Overall, just 17% of senior vice presidents at Danish companies that we analyzed are women, and just 7% of executive vice presidents are.
Retificando esse problema não é apenas uma questão de recursos humanos (HR), mas também a Liderança Edição. Afinal, o caso de negócios para mulheres em posições de liderança é claro. Comparado com empresas cuja liderança é composta principalmente por homens, empresas com equipes de gerenciamento de diversidade de gênero atraem, contratam e promovem um conjunto de talentos maior; ter um entendimento mais claro de seus clientes e uma melhor capacidade de atender às suas demandas (especialmente em setores onde as mulheres tomam a maioria das decisões de compra); e se beneficiar de diferenças nos estilos de liderança e solução de problemas.
Onde as empresas dinamarquesas ficam aquém? Nossa análise apontou para vários problemas radiculares. Primeiro, os executivos tendem a interpretar mal a ambição e os talentos das mulheres. Aproximadamente dois terços dos executivos de RH com quem conversamos-masculino e feminino-disseram que as mulheres não têm a motivação necessária para serem promovidas em cargos de liderança de primeira linha ou que têm outras prioridades. No entanto, isso é comprovadamente falso. Entre as líderes que pesquisamos, 73% disseram que estavam buscando ativamente uma promoção ou foram recentemente promovidos. É mais provável que os homens bata na porta e conversem suas realizações, enquanto as mulheres tendem a acreditar que o desempenho no trabalho por si só levará a uma maior antiguidade. Muitas organizações ainda se apegam a uma definição muito tradicional do que querem em um líder; Essas organizações tendem a colocar um prêmio em características como "força" e "decisividade". Como disse uma líder feminina: "Há um viés implícito em como o" talento "é definido". Muitas líderes do sexo feminino relataram antecipar uma carga de trabalho crescente no próximo nível que acreditava ser incompatível com as obrigações familiares. Como resultado, algumas mulheres podem se afastar da disputa dessas posições. Como resultado, esses intervalos podem interromper significativamente as carreiras das mulheres. As empresas que oferecem acordos de trabalho menos rígidos relatam que os programas geralmente têm um custo. Os gerentes e colegas das mulheres (e homens) que escolhem acordos de trabalho flexíveis devem acomodar seus horários, dificultando a realização das coisas, especialmente em projetos de equipe.
One possible explanation for the misperception is that men and women on the management track may interact with their superiors differently. Men are more likely to knock on the door and talk up their accomplishments, while women tend to believe that job performance alone will lead to greater seniority.
In addition, women frequently have different leadership styles, which some businesspeople may perceive—incorrectly—as being potentially less effective. Many organizations still cling to a very traditional definition of what they want in a leader; these organizations tend to put a premium on characteristics such as “strength” and “decisiveness.” As a female leader said, “There’s an implicit bias in how ‘talent’ is defined.”
Another obstacle we identified was a lack of female role models in senior positions, particularly women who have to manage significant family responsibilities as well as professional duties. Many female leaders reported anticipating an increasing workload at the next level that they believed to be incompatible with family obligations. As a result, some women may pull themselves out of the running for such positions.
Finally, most companies’ policies don’t give women the flexibility to take maternity leave or to step away from work to attend to other family circumstances. As a result, such breaks can significantly disrupt women’s careers. Companies that do offer less rigid work arrangements report that the programs often come at a cost. Managers and peers of the women (and men) who choose flexible work arrangements must accommodate their schedules, making it more difficult to get things done, especially on team projects.
Alguns desses problemas podem ser especialmente comuns nos mercados desenvolvidos. Mas as soluções que propomos também são aplicáveis em todo o mundo. O primeiro envolve liderança. O CEO deve colocar a diversidade de gênero na agenda, definir o caso de negócios para líderes femininas e comunicar esse objetivo através de palavras e ações. Mais diretamente, os CEOs devem colocar as mulheres no comitê executivo. Isso provavelmente melhorará o desempenho do comitê, e essas mulheres podem servir como modelos sênior para a próxima geração de líderes femininas da empresa.
Segundo, as empresas devem fortalecer o planejamento de carreira para as mulheres. Os gerentes devem se concentrar na identificação de mulheres de alto potencial em um estágio inicial e incentivá-las a desenvolver planos de carreira de longo prazo na empresa. Os gerentes devem perguntar proativamente às mulheres sobre seus objetivos e objetivos e estabelecer expectativas apropriadas para funções futuras e planos de carreira. Em alguns casos, isso pode exigir um investimento em tecnologia que permita que as pessoas trabalhem remotamente. Também é necessário alterar certas maneiras de trabalhar, como os processos que as pessoas seguem, o fluxo de comunicação dentro da organização e as ferramentas que as equipes usam para colaborar. As políticas sobre modelos de trabalho flexíveis devem ser claras, consistentes e oferecidas ativamente (para homens e mulheres), e não deve haver penalidades - formal (como promoções atrasadas) ou informais (como comentários críticos de superiores) - para pessoas que optam por tais acordos. Por fim, acreditamos que acordos de trabalho flexíveis beneficiarão toda a organização, não apenas as mulheres. As empresas na Dinamarca e em todo o mundo precisam tomar medidas sistemáticas para aumentar o número de mulheres em funções de liderança sênior. Há evidências claras de que as organizações de que aproveitam o potencial de liderança das mulheres se posicionarão para superar e superar rivais menos inclusivos. Por outro lado, aqueles que não perderão uma grande oportunidade de fortalecer sua liderança executiva.
Third, companies should make flexible work arrangements more accessible. In some cases, this may require an investment in technology that allows people to work remotely. It is also necessary to change certain ways of working, such as the processes that people follow, the flow of communication inside the organization, and the tools that teams use to collaborate. Policies regarding flexible work models should be clear, consistent, and actively offered (to both men and women), and there should be no penalties—either formal (such as delayed promotions) or informal (such as critical comments from superiors)—for people who opt for such arrangements. Ultimately, we believe that flexible working arrangements will benefit the entire organization, not only women.
To contest a phrase from Sheryl Sandberg’s book, it is not enough that women simply “lean in.” Companies in Denmark and around the world need to take systematic steps to increase the number of women in senior leadership roles. There is clear evidence that organizations that harness the leadership potential of women will position themselves to outperform and outcompete less inclusive rivals. Conversely, those that do not will miss out on a major opportunity to strengthen their executive leadership.
Este comentário foi adaptado de um BCG
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