O envolvimento dos funcionários é um indicador crítico do sucesso de uma empresa. Os funcionários engajados sentem um vínculo com sua empresa, têm orgulho de trabalhar lá e tomar medidas para melhorar as perspectivas da empresa. No entanto, as pesquisas mais recentes da BCG mostram que algumas das maiores e mais conhecidas empresas do mundo têm menor envolvimento do que deveriam entre as mulheres de nível sênior. Isso cria dois problemas. Primeiro, a pesquisa mostrou que as empresas cujos funcionários não estão envolvidos têm desempenho financeiro mais fraco. Compondo esse resultado, se as mulheres promissoras partirem, as empresas poderiam pagar uma penalidade financeira adicional por ter uma equipe de liderança menos diversificada. (Ver Quebrando o teto de vidro , BCG Focus, agosto de 2012.)
Nossa análise dos fatores que contribuem para o engajamento entre aproximadamente 345.000 indivíduos revela o escopo da questão. Também sugere como as empresas podem responder. Ao reescrever as regras de como os funcionários interagem entre si e com a gerência, promovendo conexões ponto a ponto e tornando os líderes responsáveis pelos resultados, as empresas podem criar um ambiente mais envolvente-não apenas para mulheres de nível sênior, mas para todos os funcionários. À medida que as pessoas assumem maior responsabilidade e têm mais interação direta com o C-Suite, elas tendem a se tornar mais engajadas. Nossos dados mostram que as empresas com as maiores pontuações gerais de engajamento (aquelas no quartil superior)
A Growing Gender Gap in Engagement
Among both men and women, engagement typically increases with rising seniority. As people take on greater responsibility and have more direct interaction with the C-suite, they tend to become more engaged. Our data shows that companies with the highest overall engagement scores (those in the top quartile)
The data we’ve collected on seven areas critical to employee engagement highlights the problem. We have ranked these areas on the basis of their relative importance among the employees we surveyed. For all seven areas, our findings focus primarily on the companies with lower overall engagement scores (those in the second, third, and fourth quartiles). (See Exhibit 2.)
1. Appreciation. Women cite appreciation for their work from their superiors as the top criterion they look for in a job—as do men. In lower-engagement companies, senior women report feeling less appreciated. On questions concerning whether their opinions count and whether managers recognize and comment when they do good work, senior women’s scores are considerably lower than those of their male peers.
2. Equilíbrio entre vida profissional e pessoal. À medida que os homens aumentam na antiguidade, eles relatam mais apoio de seus colegas por suas obrigações de não trabalho, enquanto as mulheres relatam o contrário. Para analisar mais de perto essa discrepância, fizemos uma parceria com a Indosight, um site baseado nos EUA que solicita classificações de funcionários sobre seus empregadores. Os dados são claros: mesmo os melhores programas não melhorarão o engajamento se não oferecerem o que os funcionários desejam. Horário de trabalho flexível e taxa de folga paga relativamente alta (aproximadamente 3,1 em 5); Outros programas de equilíbrio entre vida profissional e entrega-como maternidade e licença adotiva, apoio à família e iniciativas de bem-estar-classificam mais baixa (aproximadamente 2,6). Esses dados são focados nos EUA, mas os dados globais do BCG apontam para conclusões semelhantes: as empresas que buscam melhorar o equilíbrio entre os funcionários dos funcionários podem fazer melhor. Como sempre, o diabo está nos detalhes. Mesmo os melhores programas não melhorarão o engajamento se as empresas não acertarem a implementação. Work-life balance or flexibility is the second-most-important factor for both women and men. As men rise in seniority, they report more support from their colleagues for their nonwork obligations, while women report the opposite. To look more closely at this discrepancy, we partnered with InHerSight, a US-based website that solicits ratings from employees about their employers. The data is clear: even the best programs will not improve engagement if they don’t offer what employees want. Flexible working hours and paid time off rate relatively high (roughly 3.1 out of 5); other work-life-balance programs—such as maternity and adoptive leave, family growth support, and wellness initiatives—rate lower (roughly 2.6). This data is US-focused, but BCG’s global data points to similar conclusions: companies seeking to improve employees’ work-life balance can do better. As always, the devil is in the details. Even the best programs will not improve engagement if companies don’t get the implementation right.
3. Cooperação e boas relações com colegas. Novamente, vemos resultados preocupantes para mulheres seniores nas empresas de menor engajamento. Eles são mais céticos sobre se seus gerentes se comportam honestamente com eles e com os outros. E eles relatam pontuações mais baixas do que os homens seniores sobre a questão de saber se "as pessoas do meu departamento confiam e se apoiam" e se "os processos facilitam o trabalho bem com outros departamentos". Por outro lado, as pontuações dos homens nessas áreas aumentam acentuadamente com a antiguidade. Women and men alike cite a strong relationship with colleagues as the third-most-important factor. Again, we see troubling results for senior women in the lower-engagement companies. They are more skeptical about whether their managers behave honestly with them and with others. And they report lower scores than senior men on the question of whether “people in my department trust and support each other” and whether “processes make it easy to work well with other departments.” In contrast, men’s scores in these areas increase markedly with seniority.
4. Orientação, patrocínio e um forte relacionamento com os gerentes. Mulheres seniores em empresas de menor engajamento estão menos satisfeitas. Em termos de recebimento de ajuda com seu crescimento profissional, as pontuações das mulheres permanecem planas à medida que aumentam na antiguidade, mesmo quando as pontuações dos homens aumentam constantemente. Quando perguntado se "meu gerente é um bom mentor para mim", as respostas positivas dos homens aumentam com a crescente antiguidade duas vezes mais rápida que as mulheres. O padrão é o mesmo para a confiança - um componente -chave de orientação e patrocínio. As classificações de mulheres seniores ficam para trás das de homens em áreas como "meu gerente se importa com o meu bem-estar" e "meu gerente está aberto a receber feedback de mim". Junior women in all companies report a positive experience with mentoring. Senior women at lower-engagement companies are less satisfied. In terms of receiving help with their professional growth, women’s scores remain flat as they increase in seniority, even as men’s scores rise steadily. When asked whether “my manager is a good mentor to me,” men’s positive responses increase with rising seniority twice as fast as women’s do. The pattern is the same for trust—a key component of mentorship and sponsorship. Senior women’s ratings fall behind those of men in areas such as “my manager cares about my well-being” and “my manager is open to receiving feedback from me.”
5. Oportunidades de compensação e promoção. As mulheres juniores são tão confiantes quanto seus colegas masculinos - ou um pouco mais - que sua compensação reflete com precisão o desempenho. Mas essa confiança aumenta menos rapidamente para as mulheres à medida que sua antiguidade aumenta do que para os homens. Ainda mais preocupante, as pontuações dos homens sobre o tema de "equipes com bom desempenho são reconhecidas por isso" aumentam três vezes mais rapidamente com a antiguidade que as mulheres. (Consulte “Como a lacuna criou salário igual para as mulheres.”) Women want good pay, and, like men, they expect pay to be correlated with performance. Junior women are as confident as their male peers—or slightly more so—that their compensation accurately reflects performance. But this confidence rises less quickly for women as their seniority increases than it does for men. Even more concerning, men’s scores on the topic of “teams that perform well are recognized for it” rise three times as fast with seniority as women’s do. (See “How Gap Created Equal Pay for Women.”)
Como a lacuna criou um salário igual para mulheres
Gap has long been a pioneer in gender diversity. Cofounder Doris Fisher was one of the first women to lead a multibillion-dollar company in the US. The company takes a wide-ranging view of diversity, using a culture of equality and inclusion as a way to attract top talent, advance women’s representation globally, increase employee engagement and retention, and improve business results.
In 2014, Gap launched Women and Opportunity, a global initiative to align all efforts related to women, including female employees, customers, and supply chain workers, and women in the communities where the company operates.
That same year, Gap made history as the first Fortune 500 company to validate and publicly disclose that it pays women and men equally for equal work. This accomplishment was no accident but a result of a new system of regular pay reviews—including mechanisms to correct disparities.
The pay reviews include four critical components:
- Provide market-based pay ranges to managers that are updated annually.
- Instruct managers to base decisions about employees’ pay on objective factors.
- Review pay relative to both the market-based pay range and internal peers (through a joint twice-a-year process between HR and business managers).
- Set aside money in the budget each year for promotions and equity increases that can be used to address disparities.
O sistema de revisões de pagamento teve um forte apoio de liderança do conselho, do CEO e de outros executivos. As métricas transparentes permitiram à empresa identificar onde precisava fazer alterações, enquanto a transparência sobre a iniciativa geral ajudou a envolver toda a empresa no esforço. Como Eva Sage-Gavin, vice-presidente executivo de RH e assuntos corporativos da GAP durante grande parte desse período, coloque-o: “Responsabilidade e colaboração foram fundamentais. Vimos a oportunidade de liderar e fizemos a mudança acontecer juntos.”
6. Atributos do trabalho. Em média, as mulheres seniores relatam sentindo -se subjacadas como líderes, como demonstrado por suas pontuações sobre o tema de "ter a chance de usar minhas habilidades e habilidades", enquanto os homens seniores têm menos probabilidade de se sentir assim. Both genders attach great importance to job attributes, and statistical evidence shows that job attributes have some of the strongest correlations with overall engagement levels. On average, senior women report feeling underleveraged as leaders, as demonstrated by their scores on the topic of “getting the chance to use my skills and abilities,” while senior men are less likely to feel that way.
7. Objetivos e aspirações da empresa. Entre os não -gerentes, as mulheres juniores tendem a se sentir positivas com a conexão com os objetivos e aspirações de sua empresa, mas as mulheres seniores são menos positivas do que seus colegas masculinos nessa dimensão crítica. Da mesma forma, as mulheres juniores dão pontuações comparativamente altas para perguntas sobre se "sabem o que está acontecendo na empresa", "entenda os valores da empresa" e sente que há "conseqüências claras para as pessoas que agem contra elas". As mulheres seniores estão menos convencidas. Esta é a etapa mais crítica, e que as empresas geralmente perdem na pressa de se mudarem diretamente para a implementação de soluções. No entanto, a causa raiz do desengajamento varia. Em algumas empresas, vimos um ciclo vicioso no qual as habilidades e opiniões das mulheres não são usadas o suficiente, levando -as a se desengatar. Outras empresas descobriram que não são ativas o suficiente para promover as mulheres com base em seu potencial. Em vez disso, eles esperam que as funcionárias demonstrem forte desempenho em um determinado papel, uma abordagem que faz com que as empresas percaem seus líderes mais altos. Outros ainda descobriram que os gerentes seniores em unidades de negócios em silêncio são forçadas a confiar em redes informais para fazer as coisas, uma situação que pode ser desproporcionalmente prejudicial para as mulheres. Chegar às causas radiculares específicas para cada empresa é vital para determinar as soluções certas. Apreciação por um trabalho bem feito. Isso deve envolver garantir que os links de reconhecimento com recompensas concretas ou progressão para todos os funcionários, incluindo mulheres seniores, e implemente um sistema de feedback que enfatize os pontos fortes e as fraquezas. Como resultado, um número desproporcional de mulheres com melhor desempenho estava saindo. Depois de realizar pesquisas aprofundadas sobre as causas subjacentes, o BCG descobriu que o maior fator na satisfação no trabalho para as mulheres era a experiência do dia-a-dia. O aprendizado é particularmente importante no BCG, onde os funcionários juniores aprendem fazendo. Em resposta, a empresa começou a fazer mudanças significativas em seu modelo de aprendizagem, lançando um programa conhecido como Aprendizagem em Ação (AIA), que desenvolveu em conjunto com a Brandspeak, uma consultoria de desenvolvimento de liderança. Desde que o programa foi lançado em toda a América do Norte há cerca de dois anos, a retenção e a satisfação no trabalho entre as mulheres melhoraram significativamente. Os funcionários de ambos os sexos também têm cerca de 10 pontos percentuais com maior probabilidade de dizer que recebem a quantidade certa de feedback construtivo (incluindo mensagens difíceis). A company’s objectives, values, and aspirations matter: studies show that overall engagement is heavily influenced by this dimension. Among nonmanagers, junior women tend to feel positive about their connection to their company’s objectives and aspirations, but senior women are less positive than their male counterparts on this critical dimension. Similarly, junior women give comparatively high scores to questions about whether they “know what’s going on at the company,” “understand the company values,” and feel that there are “clear consequences for people who act against [them].” Senior women are less convinced.
Solutions to Implement Starting Today
Companies should start by understanding the root causes of their engagement issues, in particular by listening carefully to senior women. This is the most critical step, and one that companies often miss in their rush to move directly to implementing solutions. Yet the root cause of disengagement varies. In some companies, we have seen a vicious cycle in which women’s skills and opinions are not used sufficiently, leading them to disengage. Other companies have found that they are not active enough in promoting women on the basis of their potential. Instead, they wait for female employees to demonstrate strong performance in a given role, an approach that causes companies to miss out on their highest-potential leaders. Still others have found that senior managers in siloed business units are forced to rely on informal networks to get things done, a situation that can be disproportionately detrimental for women. Getting to the specific root causes for each company is vital to determine the right solutions.
Among the solutions to improve overall staff engagement—and to increase the engagement of senior women in particular—several steps should be priorities.
Rewrite the Rules. For company leaders, success requires going beyond recognition programs to redefine how performance is assessed and to rethink how to communicate appreciation for a job well done. This should involve ensuring that recognition links to concrete rewards or progression for all staff, including senior women, and implementing a feedback system that emphasizes strengths as well as weaknesses.
For example, in 2010, BCG found that women at the firm had lower levels of job satisfaction than men. As a result, disproportionate numbers of top-performing women were leaving. After conducting in-depth research into the underlying causes, BCG found that the biggest factor in job satisfaction for women was the day-to-day apprenticeship experience. Apprenticeship is particularly important at BCG, where junior employees learn by doing.
Male and female employees at BCG reported that the feedback they received often focused too much on what they needed to do better and not enough on what they already were doing well. In response, the firm began to make meaningful changes in its apprenticeship model, launching a program known as Apprenticeship in Action (AiA), which it developed in conjunction with BRANDspeak, a leadership development consultancy. Since the program was rolled out across North America about two years ago, retention and job satisfaction among women have improved significantly. Employees of both genders are also about 10 percentage points more likely to say they receive the right amount of constructive feedback (including tough messages).
Como a empresa obteve esses ganhos? Em grande parte, concentrando-se no desenvolvimento baseado em pontos fortes. Em vez de fornecer generalidades principalmente vagas, o feedback agora é altamente detalhado e fundamentado em ações específicas e exemplos do mundo real. Além disso, para cada funcionário, os gerentes priorizam duas ou três áreas de concreto para melhorias que estão ligadas explicitamente aos pontos fortes do funcionário. Isso fornece uma base sólida sobre a qual construir. E embora a AIA tenha sido lançada em resposta a questões entre as mulheres, os funcionários do sexo masculino também se beneficiaram. E eles devem gerenciar o desempenho de maneira eficaz para garantir que as pessoas possam legitimamente ter sucesso nesses programas. KPIs baseados em saída (por exemplo, avaliando
In addition to emphasizing employees’ strengths, companies should provide flexible work models to women and men at all levels, ensuring that part-time work is a viable option for everyone (not only for new mothers). And they must manage performance effectively to ensure that people can legitimately succeed in these programs. Output-based KPIs (for instance, assessing se O trabalho é realizado, não onde é feito) pode ajudar. Também é importante permitir que os gerentes participem de funções mais flexíveis por um período definido, principalmente após vários anos de horas longas ou inflexíveis. Ajuda a exigir uma revisão regular de pagamento e rastreamento de viés em resultados (pagamento) e insumos (pontuações de avaliação ou feedback qualitativo, dependendo do sistema). (Consulte “A GSK ajuda os funcionários a se transformarem perseguindo suas paixões.”) Os sistemas de gerenciamento de desempenho devem ser flexíveis o suficiente para se ajustar ao desenvolvimento individual e à carreira. As empresas precisam adotar diferentes estilos de liderança e estar preparados para promover as mulheres seniores a funções -chave com base em seu potencial, não apenas em seu desempenho. Considerando criativamente os atributos necessários para os empregos mais seniores pode revelar se um conjunto diferente de habilidades poderia trazer benefícios. As empresas também podem considerar o desenvolvimento de responsabilidades da matriz que permitem que as mulheres seniores participem de iniciativas orientadas por conteúdo ou conhecimento de prestígio. com a missão da empresa. Chamada Parceria Voluntária de Pulse, o programa colocou mais de 635 funcionários com mais de 100 organizações sem fins lucrativos nos últimos sete anos.
Leaders should ensure that there is no gender-based pay gap and that compensation processes are transparent. It helps to mandate a regular pay review and track for bias in both outputs (pay) and inputs (evaluation scores or qualitative feedback, depending on the system).
Finally, companies should give senior managers the latitude to shape their job responsibilities (within limits) so that they can focus more on their expertise, passions, and interests. (See “GSK Helps Employees Reengage by Pursuing Their Passions.”) Performance management systems must be flexible enough to adjust to individual development and career paths. Companies need to embrace different leadership styles and be prepared to promote senior women to key roles on the basis of their potential, not just their performance. Creatively considering the attributes needed for the most senior jobs can reveal if a different set of skills could bring benefits. Companies can also consider developing matrix responsibilities that enable senior women to participate in prestigious content- or expertise-driven initiatives.
GSK HELPS EMPLOYEES REENGAGE BY PURSUING THEIR PASSIONS
In 2009, GlaxoSmithKline (GSK) created an innovative program that allows employees to work at nonprofits aligned with the company’s mission. Called PULSE Volunteer Partnership, the program has placed more than 635 employees with more than 100 nonprofits over the past seven years.
Beverley Jewell é um bom exemplo. Como chefe de operações comerciais globais das vacinas GSK, ela ajuda a empresa a desenvolver, produzir e distribuir mais de 1,9 milhão de vacinas diariamente para pessoas em mais de 150 países. Mas, à medida que as demandas estratégicas de seu trabalho cresceram, Jewell, uma cientista treinada, reconheceu que estava lutando para permanecer engajada. lugar. ”
“A key reason,” she says, “was a disconnection between what I do day-to-day—where I’m focused on long-term global business goals and strategy—and the impact this has on developing medicine for the patient, which is why I went into pharmaceuticals in the first place.”
Ela aproveitou o programa de pulso para fazer uma pausa no trabalho e passar seis meses no Quênia trabalhando em tempo integral para a Amref Health Africa, uma organização sem fins lucrativos na região. Durante essa passagem, ela ajudou o programa de divulgação médica da organização, que organiza médicos de grandes hospitais de ensino urbano a realizar cirurgia básica em áreas rurais remotas. "Eu não percebi a profundidade e a amplitude das habilidades que aprendi na empresa até aplicá -las nesse novo ambiente". Ela foi tão transformada pela experiência que depois que voltou a trabalhar na GSK, continuou se voluntariado com a Amref em seu escritório em Londres uma sexta -feira todos os meses, em seu próprio tempo. Esse é um resultado comum. Dos funcionários que participaram do programa em 2015, 91% disseram que a experiência mudou a maneira como trabalha, estimulando -os a fazer mais com menos e se tornar mais culturalmente ágil. Mais importante, 74% dos participantes disseram que retornaram com energia, espírito e motivação revigorados - as pedras angulares do engajamento.
“PULSE gave me a fantastic opportunity to reconnect with why I loved my career in the first place,” Jewell says. “I didn’t realize the depth and breadth of skills I’d learned at the company until applying them in this new environment.” She was so transformed by the experience that after she returned to work at GSK, she continued volunteering with Amref in its London office one Friday every month, on her own time.
The experience has also helped her reengage with her work. That’s a common result. Of the employees who participated in the program in 2015, 91% said the experience changed the way they work, spurring them to do more with less and become more culturally agile. Most important, 74% of participants said they returned with reinvigorated energy, spirit, and motivation—the cornerstones of engagement.
Apoie as conexões ponto a ponto. Para esse fim, as empresas devem aumentar a proporção de metas compartilhadas (em vez de individuais) que os gerentes devem cumprir, para que seja do seu interesse cooperar em unidades e funções de negócios. As organizações podem ajudar os líderes contratados de fora para construir suas próprias redes. Os líderes devem penalizar o fracasso em procurar ou fornecer ajuda, exigindo que os funcionários sinalizem questões como ou antes de surgirem. E as análises de desempenho devem dar menos peso às falhas, desde que os funcionários procurem ajuda adequada e oportuna das pessoas certas em toda a empresa. Isso estava causando frustração e desengajamento na empresa entre homens e mulheres. Ao olhar mais de perto, a empresa descobriu que as principais partes interessadas não estavam cooperando, por vários motivos. Segundo, a empresa promoveu as pessoas rapidamente, às vezes depois de apenas 18 meses em um papel, então elas geralmente não estavam em uma posição por tempo suficiente para sentir as consequências de não cooperar. Por fim, muitas pessoas estavam envolvidas na tomada e aprovação de decisões, o que diminuiu o processo de criação de produtos inovadores e nas prateleiras das lojas. As equipes tendiam a culpar a mentalidade obstrutiva de outras equipes por esses problemas, e as pessoas apontaram para a nacionalidade, gênero ou outros estereótipos para explicar a falta de cooperação dos outros. De fato, todos estavam se comportando inteiramente racionalmente, dado o contexto, mas o resultado final foi burocracia e atrito desnecessários. (Ver " Boosting connections among peers can lead to greater appreciation for contributions from employees and managers—both men and women. To that end, companies should increase the proportion of shared (instead of individual) goals that managers must meet so that it’s in their interest to cooperate across business units and functions. Organizations can help leaders hired from the outside to build their own networks. Leaders should penalize the failure to seek or provide help by requiring employees to flag issues as or before they arise. And performance reviews should give less weight to failures as long as employees sought adequate and timely help from the right people across the company.
Consider the experiences of a European company that analyzed its value chain and found that it was struggling in two areas: developing more innovative products and getting them to market faster. This was causing frustration and disengagement at the company among both men and women. By looking more closely, the company found that key stakeholders weren’t cooperating, for several reasons.
First, people were typically promoted primarily on the basis of individual achievements (“being a hero”) rather than team objectives. Second, the company promoted people rapidly, sometimes after just 18 months in a role, so they often weren’t in a position long enough to feel the consequences of not cooperating. Last, many people were involved in making and approving decisions, which slowed the process of getting innovative products designed and onto store shelves. Teams tended to blame the obstructive mindset of other teams for these problems, and people pointed to nationality, gender, or other stereotypes to explain others’ lack of cooperation. In fact, everyone was behaving entirely rationally given the context, but the end result was unnecessary bureaucracy and friction.
To improve, the company has applied Smart Simplicity—an approach BCG developed to help companies foster cooperation and deal with complexity. (See “ Por que os gerentes precisam das seis regras simples , "Artigo do BCG, março de 2014.) Especificamente, a empresa tomou as seguintes etapas:
- Primeiro, identificou um grupo diversificado de" integradores ": pessoas que sabem mais sobre o desenvolvimento de produtos inovadores e para o mercado e o que se destaca e o que tem o que se deve a ter que o poder de obter o poder de fazer o poder de que o poder de fazer o poder de fazer o poder de fazer com que o poder de fazer com que seja o que se alvo e o que tem o poder de fazer com que o poder de fazer o que se alvo e o que tem o poder de fazer com que seja o que o que tem como o poder de fazer com que o poder possa fazer com que o poder possa fazer o que o poder de fazer com que o poder de fazer com que seja o que o que tem como o poder de fazer com que o poder de fazer com que seja o que o poderiam. Essas pessoas fazem de maneira diferente? Ainda nos estágios iniciais desse esforço, mas já está vendo ganhos. As etapas a seguir são partes cruciais desse esforço:
- Second, the company has identified target behaviors for the integrators. In an ideal world, what could or should these people do differently? Through that exercise, the company has begun to rewire its ways of working together, creating a context that helps integrators willingly adopt the new behaviors.
- Third, the company has extended the amount of time that people remain in their roles and has forged cross-business-unit promotion paths. Those moves have created feedback loops that ensure individuals feel the consequences of their actions.
The company is still in the early stages of this effort, but already it is seeing gains.
Hold Leaders Accountable for Results. For all these measures, companies should put in place structures that allow senior executives to gauge performance, report results, provide incentives, and hold themselves accountable for improvements. The following steps are crucial parts of this effort:
- Faça do patrocínio uma parte formal da revisão de desempenho para os líderes seniores, indo além dos esforços básicos de “Verifique a caixa” para incluir conexões e lealdade genuínas. (Consulte “Na Sodexo, os programas de orientação aumentam o envolvimento entre as mulheres.”) Overinvest em conexões de patrocínio com funcionários promissores. Diga a essas mulheres que elas são consideradas com alto potencial e garanta que elas tenham mentores, patrocinadores e colegas com quem possam fazer parceria. O sucesso da Sodexo é o resultado de mais de uma década de trabalho, começando quando a empresa contratou seu primeiro diretor de diversidade, Rohini Anand, em 2002. Quando ela chegou, a diferença de noivado entre mulheres e homens foi "surpreendente", como Anand disse. Hoje, o envolvimento das mulheres em alguns casos supera o de seus colegas do sexo masculino.
AT SODEXO, MENTORSHIP PROGRAMS BOOST ENGAGEMENT AMONG WOMEN
French food services and facilities management company Sodexo is globally recognized for its commitment to diversity. Sodexo’s success is the result of more than a decade of work, starting when the company hired its first chief diversity officer, Rohini Anand, in 2002. When she arrived, the engagement gap between women and men was “startling,” as Anand put it. Today, women’s engagement in some cases even surpasses that of their male colleagues.
Para fechar a lacuna de noivado, a empresa tomou medidas decisivas para promover uma cultura corporativa mais aberta e inclusiva. A Sodexo também lançou programas de orientação em todos os níveis, muitos direcionados a mulheres de alto potencial e se concentraram em papéis operacionais. Por exemplo, mulheres júnior promissoras recebem oportunidades de rede e exposição a líderes femininas por meio de webinars virtuais. Em níveis mais altos, o Grupo Consultivo de Gênero da empresa, chamado Fórum Internacional para Mulheres de Talento (SWIFT) da Sodexo, consiste em líderes seniores que definiram a estratégia global de gênero e o mentor global da empresa. Os funcionários que participam da Swift - homens e mulheres - têm acesso significativo à liderança da Sodexo. A empresa identifica gerentes de alto potencial por meio de um processo rigoroso que inclui classificações e revisões de gerente, e os funcionários devem se inscrever formalmente para ingressar no programa de mentoria. "É um processo de alto toque", diz Anand, "mas esse nível de investimento de pessoas faz parte da nossa cultura". O objetivo da Sodexo é que as mulheres constituam 60% dos participantes. Os funcionários selecionados se correspondem a mentores seniores, que são escolhidos por um processo igualmente rigoroso e treinados em boas práticas de orientação. O programa corresponde às pessoas em todas as linhas de negócios para garantir uma ampla exposição aos mentorados. Mais importante, funciona: as mulheres do programa são promovidas significativamente mais rápidas que seus pares. A pesquisa da Sodexo mostra que a diversidade é um fator -chave no engajamento geral. Por exemplo, durante os períodos de corte de custos, garanta que os líderes seniores gerenciem suas próprias despesas comerciais com o mesmo rigor que eles esperam dos outros. A empresa se concentra em melhorar o bem-estar financeiro de seus clientes. No entanto, quando conduziu sua pesquisa anual de engajamento de funcionários em 2013, apenas cerca de um terço da força de trabalho concordou com a declaração "Estou da forma financeira em que quero estar agora". Dos que concluíram o programa, 75% relataram se sentir mais confiantes e no controle de suas finanças. Pesquisas de acompanhamento descobriram que 82% dos participantes acreditam que a SunTrust se importa com eles e 74% sentem que estão no caminho para um maior bem-estar financeiro. "As pessoas querem trabalhar para empresas que representam um bem maior", diz Susan Somersille Johnson, vice-presidente executiva corporativa da empresa e diretora de marketing. Ao tomar medidas para melhorar nessas áreas, as empresas podem aumentar o sucesso e a felicidade das mulheres nos cargos de gerência sênior e promover mais mulheres no C-suite-um movimento que aumentará o envolvimento geral da equipe. Ajudar as mulheres a ficar mais engajadas no trabalho não é apenas bom para as mulheres; Nossa pesquisa mostra que é bom para todos. Stéphanie Mingardon, Renata Moniaga, Yves Morieux, Nina Morton, Massimo Portincaso, Mai-Britt Poulsen, Vaishali Rastogi, Julia Reichert, Joseph Reiman, Jaime Rooney, Michelle Russell, Eva Sage-Gavin, Margaret Schear, Frances Taplett, Roselinde Torres, and Judith Wallenstein.
The company also focuses on mentoring and developing managers at the midpoint of their careers, a time when some women step off the operational leadership track. The company identifies high-potential managers through a rigorous process that includes ratings and manager reviews, and employees must formally apply to join the mentoring program. “It’s a high-touch process,” says Anand, “but that level of people investment is part of our culture.” Sodexo’s goal is for women to constitute 60% of participants. Selected employees get matched to senior mentors, who are chosen through a similarly rigorous process and trained in good mentorship practices. The program matches people across business lines to ensure broad exposure for mentees. Most important, it works: women in the program are promoted significantly faster than their peers.
Among the company’s US employees, women’s engagement levels are on par with men’s, and 87% of women say that they are satisfied with the company’s diversity efforts. Sodexo’s research shows that diversity is a key factor in overall engagement.
- Include quantitatively validated pay metrics in KPI dashboards to keep compensation on the agenda of senior leaders.
- Align the executive team on the company’s vision, values, and goals, and ensure that senior managers, including the top executive team, are truly living the values and goals and communicating them across the organization. For example, during cost-cutting periods, ensure that senior leaders manage their own business expenses with the same rigor that they expect from others.
Consider SunTrust Banks. The company focuses on improving the financial well-being of its clients. Yet when it conducted its annual employee engagement survey in 2013, only about a third of the workforce agreed with the statement “I’m in the financial shape I want to be in right now.”
In response, SunTrust developed the Financial Fitness Program for Teammates, which is designed to help employees and their families set and achieve realistic financial goals. Of those who completed the program, 75% reported feeling more confident and in control of their finances. Follow-up surveys found that 82% of participants believe that SunTrust cares about them, and 74% feel that they’re on the path to greater financial well-being.
The results are clear: when a company applies its purpose to its own employees, it can increase their well-being and boost retention. “People want to work for companies that stand for a greater good,” says Susan Somersille Johnson, the company’s corporate executive vice president and chief marketing officer.
Senior-level women want to be paid well, enjoy their work, feel connected, express their opinions, and see that senior executives are living the company’s values. By taking steps to improve in these areas, companies can increase the success and happiness of women in senior management positions and promote more women into the C-suite—a move that will increase overall staff engagement. Helping women become more engaged at work is not just good for women; our research shows that it is good for everyone.
Acknowledgments
The authors thank the following BCG colleagues for their contribution to this publication: Susanne Dyrchs, Grant Freeland, Federico Fregni, Anna Green, Jim Hemerling, Leila Hoteit, Iván Martén, Dolly Meese, Antonella Mei-Pochtler, Stéphanie Mingardon, Renata Moniaga, Yves Morieux, Nina Morton, Massimo Portincaso, Mai-Britt Poulsen, Vaishali Rastogi, Julia Reichert, Joseph Reiman, Jaime Rooney, Michelle Russell, Eva Sage-Gavin, Margaret Schear, Frances Taplett, Roselinde Torres, and Judith Wallenstein.
Além disso, eles gostariam de agradecer a seus colaboradores externos: Dan Henkle e Bobbi Silten, na GAP; Liz Burton, Jayne Haines e Kalpesh Joshi, em GSK; Ursula Mead, em Insight; Rohini Anand, em Sodexo, e Michael Montelongo, anteriormente em Sodexo; e Susan Somersille Johnson, Sue Mallino, Miguel Sepulveda e Suzanne Vincent, em SunTrust.
Matt Krentz
