A biologia da sobrevivência corporativa

As empresas operam em um mundo cada vez mais complexo: os ambientes de negócios são mais diversos, dinâmicos e interconectados do que nunca - e muito menos previsíveis. No entanto, muitas empresas ainda buscam abordagens clássicas da estratégia que foram projetadas para tempos mais estáveis, enfatizando a análise e o planejamento focados em maximizar o desempenho de curto prazo, em vez de robustez a longo prazo. Como eles estão se saindo?

Para responder a essa pergunta, investigamos a longevidade de mais de 30.000 empresas públicas nos Estados Unidos em um período de 50 anos. Os resultados são fortes: as empresas estão desaparecendo mais rápido do que nunca. As empresas públicas têm uma chance de serem excluídas nos próximos cinco anos, seja por falência, liquidação, fusões e aquisições ou outras causas. Isso é seis vezes a taxa exclusiva de empresas há 40 anos. Embora possamos perceber as empresas como instituições duradouras, elas agora morrem, em média, em uma idade mais jovem do que seus funcionários. E o aumento da mortalidade se aplica, independentemente do tamanho, idade ou setor. Nem a escala nem experimentam guardas contra uma morte precoce. Muitos interpretam mal o ambiente, selecionam a abordagem errada da estratégia ou deixam de apoiar uma abordagem viável com os comportamentos e recursos certos. Nossa pesquisa na interseção de estratégia de negócios, biologia e sistemas complexos se concentra no que torna esses sistemas - desde florestas tropicais até os mercados de ações até as próprias empresas - resumidas. Alguns pensadores de negócios argumentaram que as empresas são

We believe that companies are dying younger because they are failing to adapt to the growing complexity of their environment. Many misread the environment, select the wrong approach to strategy, or fail to support a viable approach with the right behaviors and capabilities.

How, then, can companies flourish and persist? Our research at the intersection of business strategy, biology, and complex systems focuses on what makes such systems—from tropical forests to stock markets to companies themselves—robust. Some business thinkers have argued that companies are como espécies biológicas e tentaram extrair lições de negócios da biologia, com sucesso desigual. Nós enfatizamos que as empresas são idênticas a espécies biológicas em um aspecto importante: ambos são conhecidos como sistemas adaptativos complexos. Portanto, os princípios que conferem robustez nesses sistemas, sejam naturais ou humanos, são diretamente aplicáveis ​​aos negócios. Para entender como, vejamos o que são esses sistemas e como eles funcionam. A nova estrutura do sistema influencia os agentes individuais, resultando em mudanças adicionais no sistema geral. Assim, o sistema evolui continuamente de maneiras difíceis de prever através de um ciclo de interações, emergência e feedback locais. Na natureza, vemos isso ocorrendo quando as formigas de algumas espécies, por exemplo, embora, individualmente, seguindo regras comportamentais simples, criem coletivamente "supercolonias" de várias centenas de milhões de formigas que cobrem mais de um quilômetro quadrado de território. Nos negócios, vemos trabalhadores e administração, através de suas ações e interações locais, moldam a estrutura, o comportamento e o desempenho geral de uma empresa. Nas duas esferas, esses resultados emergentes influenciam os indivíduos e criam novos contextos para suas interações. Se observarmos a dinâmica da equipe, a evolução das estratégias ou o comportamento dos mercados, o padrão de interações locais, emergência e feedback é aparente. Uma população é um caso aninhado em um ecossistema natural, que por si só é aninhado no ambiente biológico mais amplo. Uma empresa é um caso aninhado em um ecossistema de negócios, aninhado no amplo ambiente social. Portanto, a complexidade existe em vários níveis, não apenas dentro das fronteiras organizacionais; E em cada nível, há tensão entre o que é bom para um agente individual e o que é bom para o sistema maior.

A Complex Business

In a complex adaptive system, local events and interactions among the “agents,” whether ants, trees, or people, can cascade and reshape the entire system—a property called emergence. The system’s new structure then influences the individual agents, resulting in further changes to the overall system. Thus the system continually evolves in hard-to-predict ways through a cycle of local interactions, emergence, and feedback. In nature we see this play out when ants of some species, for example, although individually following simple behavioral rules, collectively create “supercolonies” of several hundred million ants covering more than a square kilometer of territory. In business we see workers and management, through their local actions and interactions, shape the overall structure, behavior, and performance of a firm. In both spheres these emergent outcomes influence individuals and create new contexts for their interactions. Whether we look at team dynamics, the evolution of strategies, or the behavior of markets, the pattern of local interactions, emergence, and feedback is apparent.

Complex adaptive systems are often nested in broader systems. A population is a CAS nested in a natural ecosystem, which itself is nested in the broader biological environment. A company is a CAS nested in a business ecosystem, which is nested in the broad societal environment. Complexity therefore exists at multiple levels, not just within organizational boundaries; and at each level there is tension between what is good for an individual agent and what is good for the larger system.

O que isso significa para os líderes empresariais?

Primeiro, eles precisam ser realistas sobre o que podem prever e controlar, o que podem moldar colaborativamente e o que está além do alcance da influência gerencial. Em particular, eles precisam esperar que os resultados imprevisíveis e até extremos emergentes cascata de ações nos níveis mais baixos. Um exemplo claro é a crise financeira de 2007-2008, durante a qual o risco criado por empréstimos subprime no mercado imobiliário dos EUA se espalhou catastroficamente por todo o sistema financeiro global. Os CEOs devem garantir que suas empresas contribuam positivamente para o sistema enquanto recebem benefícios suficientes para justificar a participação. As empresas que não conseguem criar valor para as principais partes interessadas no sistema mais amplo serão marginalizadas (da mesma forma, os ecossistemas de negócios que não fornecem benefícios aos seus membros experimentarão deserções). Considere a Sony, que trouxe seu primeiro e-reader três anos antes da Amazon, mas perdeu decisivamente para o Kindle e retirou o mercado em 2014. Porque não forneceu uma proposta de valor convincente que mobilizaria os principais componentes do ecossistema de publicação-autores e editores-ele poderia oferecer 800 títulos quando seu lançamento de e-reader lançado. Por outro lado, a Amazon sacrificou inicialmente os lucros, vendendo e-books por menos do que pagou aos editores. Também investiu no gerenciamento de direitos digitais para estimular o crescimento de seu ecossistema. Com o apoio de outras partes interessadas, foi lançado com 88.000 e-books prontos para download. Eles devem evitar confiar em modelos causais simplistas e tentar apenas gerenciar diretamente o comportamento individual e, em vez disso, procurar moldar o

Second, they need to look beyond what their firms own or control, monitoring and addressing complexity outside their firms. CEOs must ensure that their companies contribute positively to the system while receiving benefits sufficient to justify participation. Companies that fail to create value for key stakeholders in the broader system will eventually be marginalized (similarly, business ecosystems that do not provide benefits to their members will experience defections). Consider Sony, which brought out its first e-reader three years before Amazon’s but lost decisively to the Kindle and withdrew from the market in 2014. Because it failed to provide a compelling value proposition that would mobilize key components of the publishing ecosystem—authors and publishers—it could offer only 800 titles when its e-reader launched. In contrast, Amazon initially sacrificed profits, selling e-books for less than what it paid to publishers. It also invested in digital rights management to spur the growth of its ecosystem. With the support of other stakeholders, it launched with 88,000 e-books ready for download.

Third, leaders must embrace the inconvenient truth that attempts to directly control agents at lower levels of the system often create counterintuitive outcomes at higher levels, such as the stagnation of a strategy or the collapse of an ecosystem. They must avoid relying on simplistic causal models and trying only to directly manage individual behavior, and instead seek to shape the Contexto para esse comportamento. Por exemplo, perguntas ou regras simples destinadas a promover a autonomia e a cooperação e alavancar a iniciativa dos funcionários podem ser mais eficazes do que o controle de cima para baixo na formação do comportamento coletivo. (Para um exame relacionado de sistemas adaptativos complexos na natureza, consulte

We have identified six principles that can help make complex adaptive systems in business robust. (For a related examination of complex adaptive systems in nature, see Domínio frágil, by Simon Levin.) They derive from our study of features that distinguish dynamic systems that persist from those that collapse or decline. The first three principles are Structural; Eles lidam com o design do sistema e são amplamente vistos na natureza. Os segundos três são principalmente Gerencial; Eles lidam com a aplicação da inteligência e intencionalidade fornecidas pelos seres humanos. Suas principais características foram observadas em uma ampla variedade de sistemas gerenciados, da pesca a acordos globais de controle climático. Os líderes devem calibrar cuidadosamente como agressivamente implementar cada um. Além disso, os princípios estão em tensão entre si; Enfatizando um pode exigir enfatizar outro. Os líderes devem considerar como equilibrar os princípios coletivamente, em vez de tratar a aplicação de cada um como um objetivo unitário. Para maior clareza, ilustraremos os princípios um de cada vez, mas sistemas robustos normalmente exibem muitas ou todas as suas características simultaneamente. ambiente. Biologicamente, essa heterogeneidade explica por que muitas doenças persistem, apesar dos esforços para erradicá -las. O vírus influenza A tem uma alta taxa de mutação e, portanto, um grande número de cepas. Embora desenvolvamos regularmente resistência às cepas comuns atuais, as novas estão sempre emergindo. De maneira mais geral, a variação é o material da adaptação evolutiva: os componentes heterogêneos compõem o reservatório no qual a seleção atua. Isso pode ocorrer ao custo da eficiência de curto prazo, mas é essencial para a robustez. Um ponto de partida óbvio é contratar pessoas com tipos de personalidade variados, formação educacional e estilos de trabalho. Mas mesmo em meio a essa diversidade, os funcionários normalmente relutam em desafiar a lógica de negócios dominante, especialmente se a empresa tiver sido bem -sucedida. Uma mudança cultural explícita e suporte gerencial ativo podem ser necessários para incentivar as pessoas a arriscar falhas e criar novas idéias; De fato, a ausência de erros é uma indicação clara de oportunidades perdidas e, finalmente, da fragilidade corporativa. Muitas empresas do Vale do Silício celebram falhas produtivas, ou "aprendizado" (pense nos mantras "falham rápido" e "falham em frente"), que contribuem para o seu sucesso.

A few caveats: Each principle confers a cost and has an optimal level of application; leaders must carefully calibrate how aggressively to implement each one. Furthermore, the principles are in tension with one another; emphasizing one may require deemphasizing another. Leaders must consider how to balance the principles collectively rather than treat the application of each as a unitary goal. For clarity we will illustrate the principles one at a time, but robust systems typically exhibit many or all of their characteristics simultaneously.

Maintain Heterogeneity

Variety in the units of a CAS allows the system to adapt to a changing environment. Biologically, such heterogeneity explains why many diseases persist despite efforts to eradicate them. The influenza A virus has a high mutation rate and thus a large number of strains. Although we regularly develop resistance to the current common strains, new ones are always emerging. More generally, variation is the stuff of evolutionary adaptation: Heterogeneous components make up the reservoir on which selection acts.

In a business CAS, leaders must ensure that the company is sufficiently diverse along three dimensions: people, ideas, and endeavors. This may come at the cost of short-term efficiency, but it is essential to robustness. One obvious starting point is to hire people with varied personality types, educational backgrounds, and working styles. But even amid such diversity, employees are typically reluctant to challenge the dominant business logic, especially if the firm has been successful. An explicit cultural shift and active managerial support may be needed to encourage people to risk failure and create new ideas; indeed, the absence of mistakes is a clear indication of missed opportunities and ultimately of enterprise fragility. Many Silicon Valley firms celebrate productive, or “learning,” failures (think of the mantras “Fail fast” and “Fail forward”), which contribute to their success.

Fujifilm exemplifica a robustez através da heterogeneidade estratégica. Sua indústria enfrentou uma crise no final dos anos 90, quando a fotografia digital atingiu o mercado de consumidores e rapidamente corroeu a demanda por filmes de fotografia. A Fujifilm respondeu com uma série de reformas radicais para diversificar seus negócios - parte de novas empresas, investindo pesadamente em P&D e adquirindo 40 empresas. O que distinguiu a abordagem de Fujifilm da outra gigante da indústria, Kodak, foi que a empresa explorou não apenas adjacências óbvias, mas também áreas de negócios totalmente novas, como produtos farmacêuticos e cosméticos, onde poderia explorar suas capacidades existentes em química e materiais. Também o fez em um grau suficiente. Os esforços exploratórios e as ofertas resultantes resultantes pagas. Enquanto o mercado de filmes de câmera atingiu o pico em 2000 e diminuiu 90% nos dez anos seguintes, Fujifilm cresceu; Por outro lado, a Kodak declarou falência em 2012.

A heterogeneidade dos negócios é frequentemente punida pelos mercados através do “desconto do conglomerado”-um marenio do preço das ações em relação aos concorrentes de jogo puro. No entanto, quando uma empresa experimenta um choque ambiental como o Fujifilm e a Kodak, a heterogeneidade é uma fonte -chave de robustez. Os sistemas altamente modulares impedem a propagação de choques de um componente para o outro, tornando o sistema geral mais robusto. Vemos esse efeito na natureza. Por exemplo, incêndios florestais locais ocasionais ajudam a manter a modularidade, criando áreas de menor combustibilidade. Quando esses incêndios são suprimidos artificialmente, a modularidade desaparece ao longo do tempo, abrindo o caminho para chamas catastróficas que podem destruir todo o sistema. Os regulamentos do Canadá exigiram menos comportamento de risco do que o permitido nos Estados Unidos, minimizando assim a exposição aos instrumentos financeiros complexos, como obrigações de dívida garantidas, que criaram conectividade oculta entre as empresas dos EUA e construíram riscos sistêmicos. Além disso, os bancos canadenses tiveram uma proporção mais alta de depósitos de varejo, que geralmente são mais confiáveis ​​do que outras fontes de financiamento. Assim, uma fraqueza em uma parte do sistema teve menos probabilidade de causar corridas em outras partes. Finalmente, os bancos tiveram investimentos relativamente limitados em ativos estrangeiros, o que os protegeu do contágio em outras partes do sistema financeiro global. Graças a essa modularidade, os bancos canadenses emergiram da crise em grande parte ilesa. Nenhuma recapitalização necessária ou garantias do governo. Dentro de uma empresa, conexões estreitas entre regiões ou empresas podem aprimorar os fluxos de informações, inovação e agilidade, mas tendem a tornar a empresa vulnerável a eventos adversos graves. No ecossistema mais amplo, a integração com outras partes interessadas de negócios pode reforçar a eficácia de maneiras semelhantes, mas a interdependência também amplifica o risco. Como os benefícios da mitigação de riscos são sutis e latentes, enquanto os ganhos de eficiência são imediatos, os gerentes geralmente enfatizam o último. Um viés contra ele por causa dos ganhos de curto prazo traz riscos de longo prazo. Quando um falha, outro pode cumprir a mesma função. A redundância é particularmente importante em ambientes altamente dinâmicos, nos quais os choques adversos são frequentes. Temos várias linhas de defesa contra patógenos, incluindo barreiras físicas (a pele e as membranas mucosas), o sistema imunológico inato (glóbulos brancos) e o sistema imunológico adaptativo (anticorpos), cada um dos quais consiste em múltiplos mecanismos celulares e de defesa molecular. Em pessoas saudáveis, esses mecanismos redundantes agem em concerto; portanto, quando um falha, outros evitam a infecção. A AIDS é tão mortal porque destrói efetivamente a segunda e a terceira linhas de defesa, removendo a redundância. (O sistema imunológico também mostra que vários princípios geralmente estão em jogo em sistemas robustos: exibe não apenas redundância, mas também heterogeneidade e modularidade dos sistemas de defesa, e possui loops de feedback que permitem adaptação.)

Sustain Modularity

A modular CAS consists of loosely connected components. Highly modular systems impede the spread of shocks from one component to the next, making the overall system more robust. We see this effect in nature. For instance, occasional local forest fires help maintain modularity by creating areas of lower combustibility. When such fires are artificially suppressed, modularity disappears over time, opening the way for catastrophic blazes that can destroy the entire system.

The performance of Canadian banks during the global financial crisis offers a vivid example of how modularity confers robustness in business. Canada’s regulations mandated less risk-taking behavior than was permitted in the United States, thus minimizing exposure to the complex financial instruments, such as collateralized debt obligations, that created hidden connectivity across US firms and built systemic risk. Furthermore, Canadian banks had a higher ratio of retail deposits, which are generally more dependable than other sources of funding. Thus a weakness in one part of the system was less likely to cause runs in other parts. Finally, the banks had relatively limited investments in foreign assets, which protected them from contagion elsewhere in the global financial system. Thanks to this modularity, Canadian banks emerged from the crisis largely unscathed. None needed recapitalization or government guarantees.

In a business context modularity always brings trade-offs: Insulating against shocks means forgoing some benefits of greater connectivity. Within a company, tight connections across regions or businesses can enhance information flows, innovation, and agility, but they tend to make the company vulnerable to severe adverse events. In the broader ecosystem, integration with other business stakeholders can bolster effectiveness in similar ways, but interdependence also amplifies risk. Because the benefits of risk mitigation are subtle and latent, whereas efficiency gains are immediate, managers often overemphasize the latter.

Despite the trade-offs, modularity is a defining feature of robust systems. A bias against it for the sake of short-term gains carries long-term risks.

Preserve Redundancy

In systems with redundancy, multiple components play overlapping roles. When one fails, another can fulfill the same function. Redundancy is particularly important in highly dynamic environments, in which adverse shocks are frequent.

Consider how the human immune system leverages redundancy to create robustness against disease. We have multiple lines of defense against pathogens, including physical barriers (the skin and mucous membranes), the innate immune system (white blood cells), and the adaptive immune system (antibodies), each of which consists of multiple cellular and molecular defense mechanisms. In healthy people these redundant mechanisms act in concert, so when one fails, others prevent infection. AIDS is so deadly because it effectively destroys the second and third lines of defense, removing redundancy. (The immune system also shows that multiple principles are usually at play in robust systems: It exhibits not only redundancy but also heterogeneity and modularity of defense systems, and it has feedback loops that permit adaptation.)

As empresas geralmente impulsionam a redundância, tratando -a como a antítese de maiúscula e eficiência. Isso levou a alguns resultados desastrosos. Na década de 1990, quando a Ericsson era um dos principais fabricantes de telefones móveis do mundo, adotou uma estratégia de compras de fonte única para os principais componentes. Em 2000, um incêndio incapacitou uma fábrica de microchips da Philips, e a Ericsson não conseguiu mudar rapidamente para outro fornecedor. Ele perdeu meses de produção e registrou uma perda de US $ 1,7 bilhão em sua divisão de telefonia móvel naquele ano, o que resultou na fusão da divisão com a Sony.

Como as empresas podem implementar redundância, evitando despesas ou ineficiência proibitiva? Primeiro, os gerentes devem identificar as partes interessadas - eles podem ser fornecedores ou parceiros de inovação - na qual o negócio é mais dependente. Para Ericsson, esse conjunto incluiria a Philips. Em seguida, eles devem determinar a viabilidade de criar redundância para reduzir o risco. Freqüentemente, isso envolve o desenvolvimento de novos parceiros, o que requer uma consideração cuidadosa das compensações envolvidas. A Toyota cria redundância de maneira altamente econômica. Em 1997, um incêndio em Aisin Seiki, sua única fonte de válvulas P, ameaçou interromper a produção por semanas. Mas a Toyota e Aisin conseguiram chamar mais de 200 parceiros e retomaram a produção completa em apenas seis dias. Embora apenas a Aisin tivesse a experiência e o conhecimento para a produção de válvulas-P, a forte rede de colaboradores da Toyota criou, com efeito, redundância e conferiu a robustez. de sistemas adaptativos complexos é que não podemos prever com precisão seus futuros estados. No entanto, nós

Let’s turn now to the power of human agency, in the form of three managerial principles that can make complex adaptive systems in business more robust.

Expect Surprise, but Reduce Uncertainty

A key feature of complex adaptive systems is that we cannot precisely predict their future states. However, we Can Coletarmos sinais, detectar padrões de mudança e imaginar resultados plausíveis - e tomar medidas para minimizar as indesejáveis. Cientistas de muitos países se uniram para analisar os impactos na saúde humana da depleção da camada de ozônio por clorofluorocarbonetos e propõem intervenções. Como a atmosfera é um sistema adaptativo complexo, o impacto preciso da atividade humana não poderia ser previsto. No entanto, ao apresentar evidências rigorosas do

The Montreal Protocol, which established global rules for protecting the ozone layer, illustrates these capabilities. Scientists from many countries came together to analyze the human health impacts of ozone layer depletion by chlorofluorocarbons and propose interventions. Because the atmosphere is a complex adaptive system, the precise impact of human activity couldn’t be predicted. Nevertheless, by presenting rigorous evidence of the potencial consequences of further degradation, the scientific community built a consensus for action. The United Nations called the protocol “perhaps the single most successful international environmental agreement to date.” Nature does not allow us to predict the future, but it can reveal enough for us to avert disasters.

In business systems few things are harder to predict than the progress and impact of new technologies. But it can be worthwhile to actively monitor and react to the activities of maverick competitors in an effort to avoid being blindsided. Companies that do this follow a few best practices. First, if they are incumbents, they accept that their business models will be superseded at some point, and they consider how that may happen and what to do about it. Second, they understand that change often comes from an industry’s periphery—from start-ups or challengers who have no choice but to bet against incumbents’ models. Third, they collect weak signals from the smart money flows and early-stage entrepreneurial activity that constitute those bets against their models. Fourth, they practice contingent thinking: Rather than posing the unanswerable question of whether this or that company or technology will succeed, they ask, Se A idéia do Maverick funcionou, quais seriam as consequências para nós? Finalmente, eles tomam medidas preventivas contra tais ameaças, replicando a idéia, adquirindo-a ou construindo defesas contra ela. "A tecnologia é crítica, mas imprevisível, e não podemos controlá -la ou fazer de tudo sozinha", disse -nos o CEO Hubert Sagnières. “Mas podemos escanear sistemicamente as ameaças e oportunidades, pular sobre elas decisivamente e criar recursos para explorá -las.”

The consumer optics firm Essilor, which has grown its top and bottom lines at double-digit rates in a mature low-growth industry for the past several decades, exemplifies this approach. “Technology is critical but unpredictable, and we can’t control it or do it all ourselves,” CEO Hubert Sagnières told us. “But we can scan systemically for threats and opportunities, jump on them decisively, and build capabilities to exploit them.”

Essa abordagem levou o Essilor a adquirir o Gentex em 1995, tornando -o líder mundial em lentes de policarbonato. Ele também permitiu à empresa acessar e explorar a tecnologia de safra digital, que havia sido identificada como uma grande ameaça estratégica alguns anos antes, adquirindo o grupo de lentes de espetáculos da Johnson & Johnson em 2005. Uma grande ameaça competitiva foi neutralizada e uma empresa de US $ 8 milhões em uma perda foi girada e cresceu em uma operação de US $ 50 milhões com 35% de margins.

Crie loops de feedback e mecanismos adaptativos

While heterogeneity provides the variety on which selection operates, feedback loops ensure that selection takes place and improves the fitness of the system. Feedback is the mechanism through which systems detect changes in the environment and use them to amplify desirable traits. The fact that selection occurs at the local level implies, paradoxically, that some Lack of robustness at lower levels may be necessary for robustness in the larger system. That is, the system must destroy order locally to maintain its fitness at higher levels.

In nature, mutation and natural selection—the variation, selection, and propagation of genes that contribute to reproductive success—is an autonomous process. In business the analog is a predominantly “managed” activity. The variation, selection, and propagation of innovations happen only when leaders explicitly create and encourage mechanisms that promote those things. In fact, mainstream management thinking, as taught in many business schools, may actively suppress the intrinsic “variance” and “inefficiency” associated with iterative experimentation. Yet the cultivation of this adaptive capability is now essential for companies that may have managed themselves for decades using only analysis and planning.

Como uma empresa pode implementar o processo de inovação iterativa? Isso não é trivial. Sempre há alguma distância entre as ações locais de um funcionário ou uma unidade de negócios e os resultados do nível macro que eles produzem. Muitas vezes, não sabemos quais comportamentos valem a pena fortalecer e quais devem ser desencorajados. Ainda assim, os funcionários da linha de frente têm informações valiosas que normalmente não são transmitidas e amplificadas. Os líderes precisam se envolver com esses funcionários para descobrir inovações que podem melhorar a robustez. É por isso que os gerentes de manufatura japoneses geralmente vão para o

First, it must detect the right signals from across the organization. This is not trivial. There is always some distance between the local actions of an employee or a business unit and the macrolevel outcomes they produce. We often don’t know which behaviors are worth strengthening and which should be discouraged. Still, frontline employees have valuable information that typically isn’t transmitted and amplified. Leaders need to engage with those employees to discover innovations that could improve robustness. That’s why Japanese manufacturing managers often go to the GEMBA (the “real place,” such as the factory floor) to glean fresh and rich information. By interacting directly with employees there, they can identify challenges and innovative solutions visible only at the local level.

segundo, a organização deve traduzir esses sinais em ação. Isso pode parecer evidente, mas grandes empresas geralmente se encontram incapazes de implementar esse segundo passo crucial, pois pode exigir recursos desviados do produto ou modelo de negócios dominantes e talvez permitir que produtos, empresas e funcionários com desempenho abaixo do desempenho falhem mais rapidamente. James Cannavino, estrategista -chefe da IBM no início dos anos 90, observa que os planejadores estratégicos estavam cientes da ascensão dos PCs e da crescente importância do software muito antes da empresa enfrentar uma crise. Mas o negócio de mainframe era tão lucrativo que eles não estavam inclinados a traduzir sua visão de uma mudança definitiva para a computação pessoal. Ambidestridade - A capacidade de executar simultaneamente e reinvent the company—requires effective feedback loops and is critical to robustness in changing environments.

Tata Consultancy Services operates in the technology services space, which is characterized by unpredictability in both the technology itself and its application by large organizations. Recognizing that it needed to optimize for adaptability, the firm instituted its 4E model of experimentation—explore, enable, evangelize, and exploit. TCS Explores Ao fazer muitas pequenas apostas e escalar -as para cima ou para baixo com base no feedback do mercado. A estratégia é Ativado por investimentos pesados ​​em recursos analíticos e de gerenciamento de conhecimento. Os sucessos são Evangelized dentro da organização, permitindo assim que os TCs escalarem completamente eexploit them. The company has had spectacular results, growing from $20 million in revenue in 1991 to $1 billion in 2003 and more than $15 billion in 2015. Its rise reflects an ability to rapidly adapt in a dynamic sector where many large rivals have faltered.

This is not to say that the tighter the feedback, the better. If the feedback cycle becomes too short or the response to change is too strong, the system may overshoot its targets and become unstable. For example, financial regulatory systems tend to swing between overregulation and underregulation, making equilibrium impossible. As with the other principles, calibration is essential.

Foster Trust and Reciprocity

Na sociedade, sistemas adaptativos complexos exigem cooperação para serem robustos; O controle direto dos participantes do sistema raramente é possível. Os interesses individuais geralmente conflitam e, quando os indivíduos perseguem seus próprios interesses egoístas, o sistema em geral se torna mais fraco e todos sofrem. Este é o dilema dos chamados problemas de ação coletiva: os indivíduos não têm incentivos para agir de maneiras que beneficiam o sistema geral, a menos que se beneficiem de maneiras imediatas. A confiança e a aplicação da reciprocidade se combinam para fornecer um mecanismo para as organizações superarem esse dilema. (De fato, isso foi fundamental para o sucesso do protocolo de Montreal.)

O ganhador do Nobel Elinor Ostrom estudou situações em que os usuários de um recurso de ponte comum, como um ecossistema de pesca, são capazes de evitar a "tragédia dos comuns", por que os recursos públicos são expostos a serem exportados para a eventual que se destacam para que todos os recursos se envolvam para o excesso de explosões para o fato de que todos os recursos são envolvidos para o fato de que todos os recursos de pesca são necessários para evitar que todos os recursos sejam executados para o que se destacam. Sua visão era de que a confiança, juntamente com variáveis ​​como o número de usuários, a presença de liderança e o nível de conhecimento, promove a auto-organização para a sustentabilidade. Ele permite que os usuários criem normas de reciprocidade e mantenham acordos. (Para uma discussão mais abrangente, consulte

To leverage the power of trust, leaders should consider how their firms contribute to other stakeholders in their ecosystem. They must ensure that they are adding value to the system even as they seek to maximize profits.

Novo Nordisk’s approach to new markets illustrates how this can work. Let’s look at the firm’s entrance into the Chinese market for insulin. The company established a Chinese subsidiary in the early 1990s, well before there was widespread awareness of or established treatment protocols for diabetes in China, or even many physicians who could diagnose it. Novo Nordisk built relationships with other stakeholders in diabetes care, establishing partnerships with the Chinese Ministry of Health and the World Diabetes Foundation to teach the medical community about diagnosis and management, and facilitating more than 200,000 physician training sessions. It also reached out to patients through grassroots campaigns and developed support groups to establish itself as more than just a provider of insulin. Finally, it demonstrated its local commitment by building production sites and an R&D center in China.

These efforts not only developed the market—they built trust between the company and other stakeholders. And they paid off. Novo Nordisk now controls about 60% of China’s enormous insulin market. Making a clear commitment to other stakeholders and the social good enhanced the robustness of the firm e fortaleceu o CAS mais amplo em que está aninhado.

O aumento da mortalidade corporativa é uma ameaça crescente, e as forças que a impulsionam - o dinamismo e a complexidade do ambiente de negócios - provavelmente permanecerão fortes no futuro próximo. É necessária uma mudança de paradigma no pensamento gerencial. Os líderes estão acostumados a perguntar: "Como podemos vencer este jogo?" Hoje eles também devem perguntar: "Como podemos estender este jogo?" Eles devem monitorar a mudança do ambiente de risco e alinhar suas estratégias com as ameaças que enfrentam. Compreender os princípios que conferem robustez em sistemas complexos pode significar a diferença entre sobrevivência e extinção.

A biologia da sobrevivência corporativa   Apareceu na edição de janeiro a fevereiro de 2016 da Harvard Business Review. É republicado aqui com permissão. Ilustração de Janine Rewell. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite 

---

The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit  Insights em destaque .