Bristol-Myers Squibb: Remodelando o portfólio para criar valor superior do acionista

This article is an excerpt from  Criação de valor através do gerenciamento de portfólio ativo: o relatório dos criadores de valor de 2016   (Relatório BCG, outubro de 2016). Criadores de criadores de valor

Com uma capitalização de mercado na vizinhança de US $ 100 bilhões, o Bristol-Myers Squibb (BMS) é uma das maiores empresas do setor de biofarma. É também um dos criadores de valor mais fortes. A empresa era o número 27 em nosso ranking do TSR das 200 maiores empresas do mundo. Comparado com seus colegas de biopharma, o desempenho do BMS é ainda mais impressionante. De 2011 a 2015, o período coberto pelo estudo de criadores de valor deste ano, a empresa foi o terceiro melhor criador de valor em seu grupo de pares; Foi o segundo melhor nos últimos três anos e no ano passado. (Consulte Anexo 1.)

Understanding BMS’s excellent recent performance, however, requires a broader time frame: the decade-long story of how the company’s senior management transformed BMS from a diversified health care company into a biopharma pure play by systematically reshaping the company’s business and R&D portfolios.

Biopharma’s Value Crisis

Given the success of the biopharma sector during the past five years, it’s easy to forget that not too long ago, biopharma companies were exhibiting worrisome signs of secular decline. Traditionally, valuations in the sector have been driven by the success of so-called blockbuster drugs—medicines generating annual global sales of $1 billion or more. In the 1990s and early years of this century, major pharmaceutical companies relied heavily on the blockbuster model to generate sales. In 2005, blockbuster drugs accounted for about 60% of the $245 billion in sales of the ten leading pharmaceutical companies.

By the middle of the first decade of this century, however, many industry observers were worried that the blockbuster era was coming to an end. R&D productivity—the capacity to translate scientific advances into business value—was declining. Various factors were to blame, such as lengthening cycle times, rising regulatory hurdles, new barriers to access and reimbursement, tougher competition, and shorter exclusivity periods in developed markets. From 1998 to 2010, R&D productivity (as measured by the number of new molecular entities approved by the FDA per billion dollars invested) declined by approximately 40%.

At the same time, many of the industry’s earlier blockbuster drugs were starting to go off patent. And because the vast majority were so-called small molecule drugs (in which the active ingredient is based on chemical synthesis), they were relatively easy to copy and thus vulnerable to competition from low-cost generics. With R&D unable to replenish pipelines because of lower productivity, the industry faced a much discussed “patent cliff,” which threatened company valuations.

From 2000 through 2010, the market value of the top 20 pharmaceutical companies decreased by more than 30%—a paper loss of $720 billion. Interestingly, this decline was not the result of a decrease in net income. During this period, declines in volume were offset by major cost cutting and price increases, causing the net income of these companies to grow by 140%. Rather, the fall in valuations was due to the dramatic drop in industry price-to-earnings multiples—a sign that investors were scaling back their expectations.

A maioria das grandes empresas farmacêuticas estava sofrendo dessas tendências, mas o BMS foi atingido especialmente. Na melhor das hipóteses, apenas um artista médio durante a era do sucesso de bilheteria, em 2006, a empresa viu seu negócio farmacêutico (que representou 77% de suas vendas líquidas de US $ 18 bilhões) sofrendo um soco de um dois nocaute. A BMS perdeu a exclusividade de patentes para Pravachol, uma estatina usada para combater o colesterol, fazendo com que as vendas caíssem em US $ 1,2 bilhão de 2005 a 2006. Além disso, uma disputa de patente com a Apotex do fabricante de genéricos sobre o Plavix, um dos mais vendidos do BMS. A tentativa fracassada do BMS de resolver a disputa acabou levando à renúncia do CEO da empresa. Em setembro de 2006, o membro do conselho Jim Cornelius, ex-CEO da empresa de tecnologia médica Guidant, foi nomeado CEO interino. O contrato de comunicação para o outro best -seller da empresa, Abilify. Na época, muitas empresas de biopharma estavam se voltando para megâmetros e diversificação de portfólio para se proteger da crise de valor do setor. Mas Cornelius determinou que o BMS não era diversificado o suficiente para ter um portfólio verdadeiramente equilibrado, nem tinha um balanço forte o suficiente para financiar a aquisição de novos negócios inteiros. Então, Cornelius e sua equipe sênior decidiram seguir em direção a direção oposta. A BMS fez a aposta em negrito para se tornar uma empresa de biopharma de jogo puro. A forte organização de P&D da empresa no desenvolvimento de medicamentos transformacionais em áreas de necessidade não atendida do paciente que podem servir como motores confiáveis ​​de crescimento

Refocusing the Portfolio: The “Biopharma Transformation”

In addition to resolving the company’s short-term problems, Cornelius needed to develop a strategy for coping with long-term threats—in particular, the impending end of patent exclusivity for Plavix and of the comarketing agreement for the company’s other bestseller, Abilify. At the time, many biopharma companies were turning to megamergers and portfolio diversification to protect themselves from the industry’s value crisis. But Cornelius determined that BMS was not diversified enough to have a truly balanced portfolio, nor did it have a strong enough balance sheet to fund the acquisition of entire new businesses. So, Cornelius and his senior team decided to go in precisely the opposite direction. BMS made the bold bet to become a pure-play biopharma company.

What the company termed the “biopharma transformation” had three main components:

• Divesting the company’s nonpharma assets—specifically, a nutritionals business and a wound-care and a diagnostic-imaging business that together represented nearly 25% of net sales
• Focusing the company’s strong R&D organization on developing transformational medicines in areas of unmet patient need that could serve as reliable engines of growth
• Acelerando a transição, montando uma "série de pérolas": os ativos desenvolvidos externamente que se encaixavam na nova estratégia e se beneficiariam da BMS de R&Ding e das capacidades de comercialização || e abordagens inovadoras para a descoberta de medicamentos (focado em produtos biológicos, ou “grandes moléculas”) emergindo do setor de biotecnologia.

The goal was to combine in one company the development and commercialization strengths of big pharma with the agility and innovative approaches to drug discovery (focused on biologics, or “large molecule” drugs) emerging from the biotech sector.

Ganhando o direito de crescer

Before BMS could execute its new strategy, however, it had to demonstrate that it could deliver results to shareholders while freeing up funds for new investments. In 2007, the company announced a productivity improvement initiative that over the next five years took some $2.5 billion out of the business—with the majority of the savings coming from cuts in SG&A expenses. This major improvement in cost structure not only helped fund the new strategy but also made possible modest annual increases in the company’s dividend, which signaled to investors the company’s growing financial strength and put a floor under its valuation multiple.

In parallel, the company began shedding businesses that were not part of the new focus on biopharma. BMS closed its imaging business in 2007, sold its wound care business to a private equity company in 2008, and spun off its nutritionals business in an IPO in 2009. These divestitures not only freed up additional funds for investment in the most promising new therapeutic areas; they also allowed the senior executive team to focus their time and attention on assembling a new biopharma portfolio.

One area the company decided to target was immuno-oncology (I-O), an innovative approach that fights cancer by harnessing the body’s immune system. Because I-O therapies, in effect, train the immune system to recognize and fight any growth in cancer cells, even after remission, they have the potential to provide long-term, high-quality survival to patients suffering from types of cancer for which the prognosis has been very poor. Moreover, the scientific mechanisms underlying I-O drugs are broadly applicable to multiple types of cancer, meaning that a single drug, used either individually or in combination with others, could have a huge market and be easier to protect from competition than traditional drugs.

Desde 2004, a BMS colaborava com a Medarex, uma empresa de biofarma fundada por imunologistas da escola de medicina de Dartmouth que estava usando camundongos transgênicos com um sistema imunológico humanizado como uma plataforma de teste para o desenvolvimento de medicamentos I-O. Apesar de um ensaio clínico de fase II fracassado, os cientistas da BMS viram promessas suficientes nos resultados para se convencer de que os ativos da Medarex tinham um potencial sério. Em 2009, a BMS gastou US $ 2,4 bilhões para adquirir a empresa e trouxe suas capacidades internamente. Dois medicamentos desenvolvidos no Medarex e adquiridos pela BMS-Yevoy e Opdivo-estavam entre os primeiros medicamentos I-O aprovados pelo FDA (em 2011 e 2014, respectivamente) para uso no tratamento de certos cânceres. A aquisição foi o início de uma grande aposta em imuno-oncologia. Nos últimos dez anos, o BMS investiu US $ 8,3 bilhões no espaço. Além de transformar seu portfólio de negócios, a BMS transformou sua organização para gerenciar esse portfólio por valor.

Transforming the Organization: From Originator to Science Hub

BMS has done far more, however, than simply acquire new assets. In addition to transforming its business portfolio, BMS has transformed its organization in order to manage that portfolio for value. ¹ 1 Para saber mais sobre a transformação da organização de P&D da BMS, consulte Desbloquear a produtividade em P&D de biopharma: a chave para superar, relatório BCG, janeiro de 2016. Embora Cornelius tenha deixado o cargo de CEO em 2010, ele e seus sucessores, Lamberto Andreotti e Giovanni Caforio (nomeados em 2015), entenderam que, para que a BMS aproveite as inovações recentes da Maior e de outras áreas promissoras, a empresa tenha sido fundamentalmente a mudança, a empresa que mudou, em algum momento, a Maior Organization e outras mudanças, embora a empresa tenha sido fundamentalmente a mudança, o que mudou em algum negócio. organização. Em particular, a P&D teve que se ver não principalmente como o criador de novos medicamentos, mas como um centro de ciências, responsável por fazer trocas inteligentes em todo o portfólio de potenciais medicamentos no pipeline de P&D da empresa. Em muitas empresas de biofarma, os gerentes seniores de P&D estão muito longe do trabalho real de desenvolvimento de medicamentos para poder funcionar efetivamente como líderes. BMS, sob a liderança do então chefe de P&D Elliott Sigal e seu sucessor, Francis Cuss, desenvolveram um quadro do que Sigal chamou de "líderes especializados", os gerentes práticos de P&D que combinaram uma profunda compreensão da ciência no negócio de negócios. Model.

Although changes have taken place across the organization, some of the most important have occurred in the company’s R&D organization. In particular, R&D had to see itself not primarily as the originator of new drugs but as a science hub, responsible for making smart tradeoffs across the portfolio of potential drugs in the company’s R&D pipeline.

Building a Team of Expert Leaders. The first step was to build the right team of senior R&D leaders both to assemble the company’s new assets and to nurture their development. At many biopharma companies, senior R&D managers are too far from actual drug development work to be able to function effectively as leaders. BMS, under the leadership of then R&D head Elliott Sigal and his successor, Francis Cuss, developed a cadre of what Sigal termed “expert leaders,” hands-on R&D managers who combined a deep understanding of the science in the new therapeutic areas the company was focusing on with an ability to generalize from that understanding in order to create business value.

Revamping the Governance Model. O próximo passo foi se comprometer com o gerenciamento eficaz do pipeline de P&D da empresa. A qualquer momento, um pipeline de P&D consiste em candidatos a drogas em diferentes estágios de desenvolvimento, por isso requer uma série regular de decisões sobre como iniciar novos projetos de desenvolvimento ou avançar ou encerrar os existentes. A qualidade dessas decisões é absolutamente crítica para a produtividade de P&D e para o sucesso geral do portfólio de medicamentos. No entanto, em muitas empresas farmacêuticas, o processo para tomar essas decisões é ineficaz, lento, burocrático e às vezes altamente político. O novo processo enfatiza o envolvimento construtivo por parte dos líderes sênior de P&D, a superfície de questões difíceis, a tomada de decisão rápida e o foco em servir aos interesses de todo o portfólio, não apenas candidatos a drogas individuais. A abordagem permitiu que o BMS comparasse melhor os ativos em todo o portfólio, resolvesse interesses concorrentes e alocasse recursos com mais eficiência. Também ajudou a BMS a podar continuamente seu portfólio para focar o capital nas áreas mais promissoras. À medida que a escala completa da oportunidade de imuno-oncologia se tornou aparente, a empresa saiu de algumas de suas áreas terapêuticas mais tradicionais. Por exemplo, vendeu seu negócio global de diabetes para a AstraZeneca em 2014.

To address this concern, BMS has, over time, completely revamped its governance model—in particular, the all-important leadership committees that make decisions about initiation, progression, and termination. The new process emphasizes constructive engagement on the part of senior R&D leaders, the surfacing of tough issues, fast decision making, and a focus on serving the interests of the entire portfolio, not just individual drug candidates. The approach has allowed BMS to better compare assets across the portfolio, resolve competing interests, and allocate resources more effectively. It has also helped BMS continually prune its portfolio in order to focus capital on the most promising areas. As the full scale of the immuno-oncology opportunity has become apparent, the company has exited some of its more traditional therapeutic areas. For example, it sold its global diabetes business to AstraZeneca in 2014.

seguindo a ciência. A empresa também fez alterações na maneira como as equipes de desenvolvimento de medicamentos são gerenciadas e recompensadas. Em P&D da Biopharma, é natural que uma equipe queira que seu candidato seja bem -sucedido. Como resultado, as equipes tendem a se envolver no que é conhecido como comportamento de busca de progressão-quisionando seu candidato através das etapas do processo de desenvolvimento. A busca de progressão é uma resposta racional aos incentivos tradicionais na indústria: aumentos, segurança no emprego e prestígio no biofarma têm sido normalmente associados à progressão de um medicamento. Mas pode ter um alto custo: as equipes às vezes defendem agressivamente seu candidato, mesmo quando a progressão pode não ser justificada por razões científicas, estratégicas ou financeiras. Ao recompensar a busca da verdade - seguindo a ciência onde quer que ela leve - em busca de progressão, o BMS garante que o pessoal de P&D tenha incentivos para tomar as difíceis decisões de negócios que maximizam o valor de todo o portfólio. Ao buscar parceiros externos por meio de uma estratégia que reforçou a direção estratégica geral de P&D da empresa, a empresa conseguiu alavancar as novas abordagens mais promissoras para o desenvolvimento de medicamentos, muitas das quais são encontradas em laboratórios de pesquisa universitária e startups. Também "subfinanciou" seu esforço interno de descoberta de medicamentos para obrigar os líderes de P&D a buscar uma combinação de ativos descobertos interna e externamente para atingir seus objetivos. As restrições ao financiamento levaram os cientistas a considerar rotineiramente parcerias externas como rotas potencialmente melhores, mais rápidas ou baratas para montar as capacidades necessárias para desenvolver e testar novos medicamentos e trazê-los ao mercado. Diagnósticos para o portfólio de medicamentos BMS. A empresa também criou alianças colaborativas para a descoberta de codificação, a fim de reunir recursos e conhecimentos e alavancar a experiência e o talento acadêmico. Ele até fez uma parceria com os concorrentes para desenvolver tratamentos combinados.

To address this issue, BMS has created mechanisms to encourage project teams to “follow the science,” even when it might mean the termination of their projects. By rewarding truth seeking—following the science wherever it leads—over progression seeking, BMS ensures that R&D personnel have incentives to make the tough business decisions that maximize the value of the entire portfolio.

Leveraging External Innovation. The more R&D managers became expert leaders who followed the science, the more BMS was in a position to start taking advantage of scientific developments outside the company. By seeking external partners through a strategy that reinforced the company’s overall R&D strategic direction, the company has been able to leverage the most promising new approaches to drug development, many of which are found in university research labs and startups.

To emphasize the new focus on external innovation, the company beefed up its business development capabilities. It also “underfunded” its internal drug discovery effort to compel R&D leaders to pursue a combination of internally and externally discovered assets in order to meet their goals. Constraints on funding pushed scientists to routinely consider external partnerships as potentially better, faster, or cheaper routes to assembling the capabilities necessary to develop and test new drugs and bring them to market.

In addition to traditional acquisitions or in-licensing deals, BMS has created a vast array of partnerships with other companies to leverage their technologies for drug discovery against BMS targets or to develop companion diagnostics to the BMS drug portfolio. The company has also set up collaborative alliances for codiscovery in order to pool resources and expertise and leverage academic expertise and talent. It has even partnered with competitors to develop combination treatments.

Incentivar a cooperação multifuncional. Com os rápidos avanços na ciência médica, a Biopharma P&D tornou-se cada vez mais especializada, resultando na proliferação de novas unidades organizacionais e no domínio contínuo das funções sobre as equipes de projeto novas. Como as funções freqüentemente têm mais poder do que as equipes do projeto, elas geralmente pressionam por decisões que otimizam seus próprios interesses, em vez de fazer o melhor para o ativo ou o portfólio em particular como um todo. “O foco no ativo” tornou-se o mantra para a cooperação multifuncional. Em 2015, o pipeline tardio da empresa e as despesas totais de P&D foram responsáveis ​​por uma parcela maior do valor da empresa do que a de qualquer outra empresa de biopharma grande. (Veja o Anexo 2.) Finally, BMS has recently created organizational mechanisms to increase cooperation across R&D functions and drug development teams. With the rapid advances in medical science, biopharma R&D has become increasingly specialized, resulting in the proliferation of new organizational units and the continued dominance of the functions over new-drug project teams. Because the functions frequently have more power than the project teams, they often push for decisions that optimize their own interests rather than doing what is best for the particular asset or the portfolio as a whole.

To shift the balance, BMS has reduced the functions’ control of personnel, budget, and other key decisions, giving relatively more power to project leaders responsible for determining the future development of a given drug candidate. “Focus on the asset” has become the mantra for cross-functional cooperation.

On the Edge of Breakout Growth

The moves BMS has made to reshape its portfolio and transform the organization in order to manage the portfolio for value have put the company on the edge of breakout growth.

BMS’s current R&D productivity is among the highest in the industry. In 2015, the company’s late-stage pipeline and total R&D expenditure were responsible for a larger share of enterprise value than those of any other large biopharma company. (See Exhibit 2.)

BMS has also been a first mover in the commercialization of immuno-oncology drugs precisely as I-O has emerged as the next wave of innovation in oncology drug development. Current estimates put the overall market opportunity in I-O at more than $30 billion. Since 2011, the company’s I-O business has grown from 0% to 15% of total sales, and it is expected to quadruple, to more than 50%, by 2021. Opdivo alone generated nearly $1 billion in sales in 2015, becoming a new-generation blockbuster that has helped the company outperform the industry in revenue growth for the first time since 2008. According to consensus estimates, Opdivo is expected to generate between $8 billion and $9 billion in sales by 2020, revising investors’ expectations for BMS’s share price and boosting the company’s valuation multiple. As a result, over the past six years, the company’s TSR has outpaced that of its peers by an average of 5 percentage points per year. (See Exhibit 3.)

Obviamente, o BMS ainda enfrenta grandes desafios. Outras empresas de grande formato estão adotando versões da estratégia focada da empresa. E há uma crescente intensidade competitiva no espaço I-O, enquanto outros jogadores procuram capturar a oportunidade. Talvez o mais importante, agora que os investidores fizeram as ações da BMS em antecipação ao rápido crescimento da receita dos novos sucessos de bilheteria da empresa, o BMS terá que atender a essas expectativas e encontrar novas maneiras de vencê -las - aumentando rapidamente a receita e a introdução de novos medicamentos adicionais. Tudo isso em um campo - o desenvolvimento de drogas - que é inerentemente arriscado: o anúncio de um ensaio clínico fracassado no qual o OpDivo foi testado como um tratamento inicial para o câncer de pulmão causou que o preço das ações da BMS caísse 16% em um único dia em agosto de 2016. Mas o BMS não está parado. Ele continua a seguir a ciência, testando o Opdivo e o YervOy em combinação com outras terapias para uma ampla gama de cânceres. E em setembro de 2016, a empresa anunciou uma grande iniciativa para transformar ainda mais como ela faz negócios. O objetivo: impulsionar o crescimento do OpDivo e de outros medicamentos líderes no portfólio e desenvolver o oleoduto da empresa de oncologia de próxima geração e medicamentos especializados para a próxima onda de crescimento. Gerry Hansell