Seis estratégias para derrotar as complexidades da cadeia de suprimentos do Brasil

Como o quinto maior país do mundo (em tamanho geográfico e população), o Brasil é um campo de jogo vital para bens embalados de consumo (CPG). Seu crescimento econômico explosivo nas últimas décadas catapultou o país nas fileiras dos dez maiores mercados de consumidores do mundo. Mas operar no Brasil não é para os fracos de coração. E isso não é apenas por causa da recente revolta econômica e política do país; Mesmo na melhor das hipóteses, o Brasil é um ambiente difícil para gerenciar uma cadeia de suprimentos de CPG, por várias razões - geográficas, estruturais e práticas. (Consulte "Sobre o estudo".)

BCG benchmarked the 17 leading CPG companies in Brazil—local entities as well as multinationals. (See “About the Study.”)

The ways in which companies operating there cope with supply chain complexity range as widely as their performance. Consider the gamut of results in these key performance metrics:

• Os níveis de inventário variam de 10 dias a 141 dias (ou seja, eles variam de acordo com um fator
  de 14). US $ 49,25 por tonelada a $ 1.665,50 por tonelada (um fator de 34).
• Warehousing costs range from as little as $0.11 per case to $4.28 per case (a factor of 40).
• Transportation costs run anywhere from $49.25 per ton to $1,665.50 per ton (a factor of 34).
• Os tempos de ciclo do cliente variam de 1 dia a 14 dias (um fator de 14). desempenho.
• Case fill rates vary from 85% to 99.6% (roughly 15 percentage points).

Clearly, the impressive results that some companies achieve prove that difficult operating conditions need not constrain performance.

Como parte do nosso estudo, procuramos entender as estratégias e iniciativas que fizeram a diferença para os melhores desempenhos. Todos os líderes compartilhavam uma característica: a disposição de se afastar da prática convencional da cadeia de suprimentos, às vezes de maneiras contra -intuitivas. Nossas descobertas revelam que os executivos de sucesso do setor concentram seus esforços em quebrar as regras para superar as complexidades e, assim, aplicar seus recursos e forças competitivas a maior vantagem. Identificamos uma ampla variedade de soluções alternativas, incluindo novas estratégias de distribuição, táticas para
Criando escala virtual e maneiras de adaptar a otimização da rede às flutuações nas taxas de impostos.

Considering the practices we uncovered, as well as our work with clients, we have formulated a set of six strategies for supply chain success in Brazil: seek portfolio simplicity, segment the supply chain, gain agility by integrating the sales and operations planning process, make the supply chain more flexible, collaborate to generate added value, and stay focused on operational excellence.

Brazil’s Rugged Supply Chain Landscape

O gerenciamento tradicional da cadeia de suprimentos envolve várias compensações bastante padrão. A obtenção de economias de escala nos custos de transporte geralmente significa sacrificar o serviço, por exemplo, e a entrega direta da loja garante níveis mais altos de serviço, mas aumenta os custos de transporte. Os verdadeiros vencedores da cadeia de suprimentos são aqueles capazes de quebrar essas trocas padrão com abordagens não convencionais. Isso certamente se aplica ao Brasil, exceto que a vitória é particularmente desafiadora, por três razões principais:

• A extensão geográfica do Brasil e a população generalizada significam que a distribuição de mercadorias é fragmentada em muitos canais. As empresas geralmente tornam os impostos o fator determinante nas principais decisões da cadeia de suprimentos.
• Taxes are high relative to logistics costs, and tax policies are complex and volatile. Companies often make taxes the determining factor in key supply chain decisions.
• A demanda por muitos produtos está concentrada na última semana do mês. Isso causa estragos na capacidade de inventário e armazém e aumenta os custos de transporte. O fornecimento de cobertura a locais remotos torna inevitável a fragmentação entre os canais. Mais de 4,5 milhões de representantes de vendas cobrem esse segmento. De fato, as empresas usam o canal de vendas diretas para essas categorias mais no Brasil do que em qualquer outro mercado-chave do mundo; As vendas diretas são responsáveis ​​por 26% das vendas no Brasil versus 13% na China, 7% nos EUA e 3% na Europa Ocidental. (Veja o Anexo 1.) Outra diferença impressionante entre a maioria dos principais mercados e o Brasil se refere à venda de produtos de alimentos e bebidas; No Brasil, eles são vendidos predominantemente por meio de varejistas independentes (como lojas de mamãe e pop e cadeias de supermercados locais com um pequeno número de lojas), que representam cerca de 40% da receita total. No geral, os três principais varejistas do Brasil representam apenas 17% da receita total de alimentos e bebidas, enquanto nos EUA, os três principais varejistas comandam cerca de 45% do total. (Ver Anexo 2.) E a diferença entre o Brasil e outros grandes mercados emergentes é igualmente gritante: grandes varejistas (hipermercados, supermercados e lojas grandes) representam uma parcela menor de receita de alimentos e bebidas no Brasil do que em países como China e Índia.

These complexities combine to pose challenges that are unlike those found in any other market, developed or developing.

Geography makes fragmentation high and scale elusive. Brazil’s sheer size compounds logistical complexity. Providing coverage to remote locales makes fragmentation across channels unavoidable.

Unlike in most major markets, large retail outlets are not the main sales channel for beauty and personal care products in Brazil. More than 4.5 million sales representatives cover this segment. In fact companies use the direct-sales channel for these categories more in Brazil than in any other key market in the world; direct sales accounts for 26% of sales in Brazil versus 13% in China, 7% in the US, and 3% in Western Europe. (See Exhibit 1.) Another striking difference between most major markets and Brazil relates to the sale of food and beverage products; in Brazil, they are sold predominantly through independent retailers (such as mom-and-pop outlets and local grocery chains with a small number of stores), which account for about 40% of total revenue. Overall, the top three retailers in Brazil account for just 17% of total food and beverage revenue, while in the US, the top three retailers command about 45% of the total. (See Exhibit 2.) And the difference between Brazil and other major emerging markets is equally stark: large retailers (hypermarkets, supermarkets, and big-box stores) represent a smaller share of food and beverage revenue in Brazil than in countries like China and India.

Selling in a fragmented market requires higher service levels and shorter order-to-delivery cycles—in other words, overall agility. Consider beauty and personal care, where direct sales and direct store delivery predominate. Direct-sales reps work on a presale model with no inventory, which means that service and agility are the basis of their competitive advantage. For all kinds of products, small outlets (such as mom-and-pop stores and drugstores) carry limited inventory and have limited working capital, so they run a greater risk of being out of stock on items than large retailers. (When they are not served well, they often have no choice but to switch to other brands in order to keep their shelves stocked.)

As a result, costs and inventory levels are higher for CPGs that sell mostly through direct sales or direct store delivery. For instance, the costs for beauty and personal care companies that sell via direct sales are 3.7 times higher than those for companies that sell through traditional channels such as hypermarkets and supermarkets. Such companies also typically require 1.5 times more inventory.

Moreover, because Brazil’s high degree of fragmentation makes economies of scale hard to achieve through sales channels, CPG companies must find economies elsewhere. By increasing the density of distribution points, they are able to contain secondary transportation costs. Yet even where scale is possible, it’s not necessarily beneficial. In most markets, scale helps contain plant-to-warehouse (primary) transportation costs, but not in Brazil. That’s because tax complexity trumps economies of scale. Companies must adopt workarounds to circumvent tax complexity; specifically, the shortest distance between two points can mean incurring more in-state taxes than a less direct route.

Os impostos são altos e complexos, e os subsídios estão sempre mudando. Os impostos influenciam desproporcionalmente a otimização da rede no Brasil, por alguns motivos. Os impostos representam uma parcela muito mais alta dos custos que a logística; Para as empresas em nossa amostra, os impostos representam aproximadamente 17% das vendas brutas e os custos logísticos representam cerca de 7% das vendas. (Consulte Anexo 3.) Além disso, os regimes tributários são extremamente complexos e os subsídios são voláteis, portanto, a otimização de rede geralmente é contra-intuitiva e de curta duração. destino. Por exemplo, uma empresa em São Paulo que envia seu produto para o Rio de Janeiro pagaria cerca de 12% em imposto sobre valor agregado (IVA). Mas se o estado de destino fosse Goiás, o imposto seria de apenas 7%. Em 2015, 20 estados aumentaram os impostos sobre o IVAs e o consumo sobre pelo menos dez categorias de CPG. De fato, na economia atual, os governos estão se esforçando mais do que nunca para aumentar os impostos. Como cada estado pode negociar concessões tributárias, toda empresa precisa considerar sua responsabilidade tributária e o que essa responsabilidade significa por seus custos. Nosso estudo constatou que, para as maiores empresas de CPG, as concessões fiscais se tornaram um pré -requisito para operar no Brasil. Claramente, algumas empresas conseguiram negociar melhores subsídios sobre as taxas de impostos do que outras. Analisamos as taxas de imposto eficaz (real) versus padrão para uma cesta de produtos de consumo representativos em São Paulo-o local da maioria da demanda do consumidor-e descobrimos que a maioria das empresas de CPG conseguiu negociar taxas mais baixas do que padrão. Eles fazem isso prometendo trazer empregos, nova infraestrutura e atividade econômica geral para a área. Além das implicações de custo, porém, há outra questão: considerações fiscais, que complicam o design da rede. Para minimizar suas contas fiscais, as empresas de CPG geralmente abandonam a eficiência no design da rede, o que, é claro, os impede de alavancar totalmente a escala no transporte e armazenamento primário. Por exemplo, uma empresa no estudo envia todos os seus produtos de sua fábrica de São Paulo ao seu Centro de Distribuição Minas Gerais antes de entregá -los aos clientes em São Paulo, adicionando 370 milhas extras e seis a sete horas à viagem. Outro construiu uma fábrica no nordeste principalmente para fornecer mercados sudeste e sul do Brasil, fazendo rotas de entrega até 1.200 milhas. 75% dos participantes do nosso estudo redesenharam sua rede pelo menos uma vez nos últimos cinco anos, e 20% realizaram mais de três reformulações durante o mesmo período.

Each of Brazil’s 26 states has its own tax structure, which varies not only by category of goods but also by origin and destination. For instance, a company in São Paulo shipping its product to Rio de Janeiro would pay about 12% in value-added tax (VAT). But if the destination state was Goiás, the tax would be only 7%.

Sales tax rates are also volatile, in part because they represent one of the most important revenue sources for the state governments. As recently as 2015, 20 states raised the VATs and excise taxes on at least ten CPG categories. Indeed, in the current economy, governments are straining harder than ever to raise taxes.

The complexity of the Brazilian tax system also makes it possible for state governments to engage in fiscal wars to lure large manufacturers to their states. Because each state can negotiate tax concessions, every company needs to consider its tax liability and what that liability means for its costs. Our study found that for the largest CPG companies, tax concessions have become a prerequisite for operating in Brazil. Clearly, some companies have been able to negotiate better subsidies on tax rates than others. We analyzed effective (actual) versus standard tax rates for a basket of representative consumer products in São Paulo—the locus of most consumer demand—and found that most CPG companies have managed to negotiate lower-than-standard rates. They do so by promising to bring jobs, new infrastructure, and overall economic activity to the area. Beyond the cost implications, though, is another issue: tax considerations, which complicate network design. To minimize their tax bills, CPG companies often forsake efficiency in network design, which, of course, prevents them from fully leveraging scale in primary transportation and warehousing. For example, one company in the study ships all of its goods from its São Paulo plant to its Minas Gerais distribution center before delivering them to customers back in São Paulo, adding an extra 370 miles and six to seven hours to the trip. Another built a plant in the northeast primarily to supply Brazil’s southeastern and southern markets, making delivery routes as long as 1,200 miles.

Frequent changes to subsidies on tax rates and tax complexity make network optimization a more frequent exercise for CPG companies; 75% of our study participants have redesigned their network at least once in the past five years, and 20% carried out more than three redesigns during the same period.

A demanda está concentrada no final do mês. Esse fenômeno decorre amplamente dos incentivos que as empresas oferecem a seus vendedores para cumprir metas mensais. A crescente pressão para cumprir metas mensais em uma economia recessiva incentiva as equipes de vendas a oferecer descontos agressivos aos seus clientes no final do mês; Consequentemente, os clientes reservam sua demanda por mercadorias para aproveitar esse período benéfico. Esse aperto no final do mês é exacerbado por aproximadamente três décadas de hábito do consumidor: a extrema inflação da década de 1980 levou os consumidores a estocarem na primeira semana do mês, assim que recebem seu salário mensal. Embora a inflação tenha sido domada há muito tempo (10,7% em 2015, 6,3% em 2016), o comportamento está arraigado e ressuscitou um pouco durante a recente crise econômica. Portanto, varejistas e distribuidores correm para preencher o inventário em preparação para o novo mês. O alto grau de fragmentação de varejo dificulta as empresas de CPG coordenarem incentivos e trabalharem com os varejistas para suavizar a demanda. Para garantir a alta disponibilidade de produtos nesse período, as empresas acabam sendo sobrecarregadas com excesso de inventário, amplas flutuações na utilização da capacidade de armazém e altos custos de transporte. (Veja o Anexo 4.) Seus parceiros de transporte devem manter frotas maiores que possam atender à demanda no final do mês, mas que ocorrem muito do tempo restante. Os parceiros também incorrem custos adicionais associados a taxas noturnas e viagens de retorno por causa das restrições de capacidade do armazém dos varejistas. Several CPG companies reported that 40% or more of their monthly sales to retailers and distributors occur at the end of the month. This phenomenon stems largely from the incentives that companies offer their salespeople to meet monthly targets. The growing pressure to meet monthly targets in a recessionary economy incentivizes sales teams to offer aggressive discounts to their customers at the end of the month; customers consequently reserve their demand for goods to take advantage of this beneficial time frame. This end-of-the-month squeeze is exacerbated by roughly three decades of consumer habit: the extreme inflation of the 1980s prompted consumers to stock up in the first week of the month, as soon as they received their monthly paycheck. Even though inflation has long since been tamed (10.7% in 2015, 6.3% in 2016), the behavior is ingrained and has resurged somewhat during the recent economic crisis. So, retailers and distributors rush to fill inventory in preparation for the new month. The high degree of retail fragmentation makes it hard for CPG companies to coordinate incentives and work with retailers to smooth out demand.

Such extreme demand concentration, of course, creates a challenge for supply chain managers. To guarantee high product availability in this period, companies end up being saddled with excess inventory, wide fluctuations in warehouse capacity utilization, and high transportation costs. (See Exhibit 4.) Their transportation partners must maintain larger fleets that can meet end-of-the-month demand but that sit idle much of the remaining time. Partners also incur additional costs associated with overnight fees and return trips because of retailers’ warehouse capacity constraints.

Voices from the Survey: How Respondents Are Coping with the Obstacles

A number of the companies participating in our study have proven to be resourceful in coping with Brazil’s unique supply chain challenges. They revealed their techniques to us.

Superando as limitações da escala. para mais da metade de seus representantes. Alguns desses centros estão em áreas caras de servir (como o Here’s what some respondents are currently doing to address the scale limitations created by geographic distance and channel fragmentation:

• They rethink their go-to-market model. One direct sales company expanded its network of distribution centers, strategically locating them to establish a pickup system for more than half of its representatives. Some of these centers are in areas that are costly to serve (such as the favelas, ou favelas, de grandes áreas metropolitanas). Os clientes recebem um desconto no preço final, juntamente com os prazos de entrega dramaticamente mais rápidos. Este novo modelo também simplificou o transporte secundário. Outra empresa aproveita sua rede de lojas de varejo como locais de armazenamento adicionais para seu canal de vendas direto (contas de entrega em domicílio), permitindo que as duas partes dividissem a margem. Essa estratégia equilibra incentivos de maneira justa entre as lojas e os representantes de vendas, e alivia os representantes de vendas do ônus de transportar inventário. O programa não apenas garante que os caminhões completos para essas pequenas entidades - maximizando sua eficiência operacional - mas também lhes concede uma vantagem de negociação.
• They invest in operational-excellence programs with transportation partners. A small food company implemented an operational-excellence program focused on small and midsize transportation partners. The program not only ensures full truckloads for those small entities—thus maximizing their operational efficiency—but also grants them a negotiating advantage.
• Eles criam escala virtual. Eles realizaram benefícios em escala consolidando o volume de carga e negociando coletivamente com o provedor de serviços. Em outro exemplo, uma pequena empresa de vendas diretas seleciona provedores de transporte que já estão servindo líderes do segmento de produtos. No Brasil, os representantes de vendas diretas geralmente lidam com várias marcas; Nesse caso, a empresa menor pegou os volumes dos líderes de segmento para desfrutar de custos de transporte dramaticamente mais baixos. (Para mais informações sobre a criação de escala virtual, consulte Two food companies with complementary product portfolios whose factories and distribution centers were located nearby joined forces to share a transportation network. They realized scale benefits by consolidating cargo volume and negotiating collectively with the service provider. In another example, a small, direct-sales-based company selects transportation providers that are already serving product segment leaders. In Brazil, direct-sales representatives often handle multiple brands; in this case, the smaller company piggybacks on segment leaders’ volumes to enjoy dramatically lower transportation costs. (For more on creating virtual scale, see Um caminho difícil: por que as empresas de CPG precisam de uma abordagem estratégica do transporte , BCG Focus, julho de 2015.)

Reduzindo a complexidade tributária. Uma empresa de cosméticos analisa seu processo de otimização de rede a cada seis meses, reavaliando as principais variáveis, como taxas de imposto e previsões de demanda para que, se necessário, ajuste as áreas que seus centros de distribuição cobrem. Dessa forma, ele procura oportunidades de melhoria proativamente e é capaz de reagir rapidamente às mudanças na tributação. O departamento encarregado desse esforço não apenas fornece experiência analítica, mas também ajudou a abrir as comunicações entre as equipes legais e da cadeia de suprimentos da empresa. A equipe jurídica agora pode entender melhor as estruturas de custo do produto e as implicações dos regulamentos locais. Some companies optimize end-to-end supply chain costs by integrating tax mitigation and network optimization. One cosmetics company analyzes its network optimization process every six months, reassessing key variables such as tax rates and demand forecasts so that it can, if necessary, adjust the areas that its distribution centers cover. In this way, it proactively hunts for improvement opportunities and is able to react swiftly to changes in taxation. The department tasked with this effort not only provides analytical expertise but also has helped to open up communications between the company’s legal and supply chain teams. The legal team can now better understand product cost structures and the implications of local regulations.

Combatendo a crise de final de mês. As empresas compartilhavam três maneiras de lidar com a crise de demanda de final de mês:

• Ajustar os descontos dos clientes para suavizar a demanda. Isso reduz o número de clientes que esperam até o final do mês para serem elegíveis para descontos e espalha datas-alvo de incentivo para as pessoas de vendas. Outras empresas segmentam sua base de clientes e oferecem incentivos especiais a representantes de alto volume, a fim de antecipar melhor o momento dos pedidos dos representantes. Eles oferecem descontos de vendas e remessas aos clientes que compram no início do mês. Eles também responsabilizam os vendedores pelas vendas perdidas como conseqüência das deficiências no nível do serviço e dos custos mais altos associados à demanda concentrada. Some direct-sales-based companies stagger the closing dates of their product catalogs each month by region. This reduces the number of customers that wait until month’s end to be eligible for discounts, and it spreads out incentive target dates for sales-people. Other companies segment their customer base and offer special incentives to high-volume representatives in order to better anticipate the timing of reps’ orders.
• They provide end-to-end incentives to optimize margins. Some companies adopt end-to-end margin optimization tactics at both the commercial and the supply chain levels. They offer sales and shipping discounts to customers that buy earlier in the month. They also hold salespeople accountable for sales lost as a consequence of service-level shortcomings and the higher costs associated with concentrated demand.
• Eles aprimoram a flexibilidade e a agilidade da cadeia de suprimentos. O sistema de planejamento de vendas e operações da empresa (S&OP), que é bem integrado à fabricação, pode prever demanda com um alto grau de precisão. Isso permite que a empresa coordenasse a produção e a cadeia de suprimentos para se ajustar à exigência de flutuações, como picos de final de mês. Além disso, a empresa envia um alto volume de produtos diretamente da planta. Isso centraliza o inventário, eliminando assim o risco causado por variações na demanda regional. Finalmente, a contabilidade mensal das vendas ocorre no momento da cobrança, não na entrega do cliente, o que alivia a gargalo físico no final do mês. (Para mais informações sobre as táticas de agilidade que identificamos entre os participantes do estudo, consulte “Quebrar a troca de serviço de custo por meio da agilidade.”) One company manages big swings in end-of-the-month demand by adopting a push-pull form of strategic planning enabled by its flexible manufacturing system. The company’s sales and operations planning (S&OP) system, which is well integrated with manufacturing, can forecast demand with a high degree of accuracy. This allows the company to coordinate production and the supply chain to adjust to demand fluctuations such as end-of-the-month spikes. In addition, the company ships a high volume of products directly from the plant. This centralizes inventory, thus eliminating the risk caused by variations in regional demand. Finally, the monthly accounting of sales happens at the time of billing, not customer delivery, which alleviates physical bottlenecking at the end of the month. (For more on the agility tactics we identified among study participants, see “Breaking the Cost-Service Tradeoff Through Agility.”)

Six Strategies for Supply Chain Success

High-performing companies clearly demonstrate ingenuity in Brazil’s tough operating environment. But even they can do better. Most of the 17 companies we studied—high performers included—have room to streamline supply chain costs while improving service levels. For the total sample, we uncovered potential savings of 15% to 20% in total supply chain costs and 10% to 20% in inventory reduction.

Achieving sustainable supply chain success requires more than just applying individual tactics or strategies in isolation from core operating processes. This is especially true amid a period of change, as Brazil is currently experiencing, during which leaders implement sweeping reforms to stabilize and strengthen the country’s economy and political institutions.

Drawing on our study findings as well as our client experience, we have formulated a set of six tenets for supply chain success in Brazil. Applying any of them individually can certainly yield advantages, but in combination, their effects can be powerful and long lasting.

Seek portfolio simplicity. To offset the inherent complexities in the Brazilian market, companies must reduce portfolio complexity. This means more than just eliminating SKU laggards. It also means redesigning or harmonizing the formulas and packaging of high-velocity items so that companies continue to offer the variety that customers need while reducing operational complexity. To be sure, some categories demand more variety and innovation than others. But it is possible to limit variety to a level that is feasible for retailers to carry and yet satisfies consumers.

A maneira mais eficaz de alcançar a simplicidade é promover uma mentalidade holística compartilhada pelas equipes de vendas e marketing e operações. Os líderes precisam incentivar os dois lados a trabalharem juntos para encontrar as melhores soluções para toda a empresa. Juntos, as equipes devem estabelecer um processo estruturado para revisar o portfólio atual de produtos, implementando mudanças nas formulações e embalagens de produtos que reduzem os custos de fabricação e transporte e beneficiem o consumidor. Por fim, as equipes podem alterar a abordagem do desenvolvimento do produto para obter resultados sustentáveis. Ao padronizar, a empresa ainda pode transmitir o mesmo nível de qualidade e variedade aos consumidores, evitando grandes mudanças nas linhas existentes e os custos e esforços associados às mudanças. A experiência do cliente BCG mostra que essa estratégia pode produzir até 5% no crescimento de primeira linha, juntamente com margens de 3% a 5%. (Para mais informações sobre a simplicidade do portfólio, consulte “

For example, supply chain and manufacturing teams can create standardized package sizes or formats for R&D and marketing to choose from when designing new products. By standardizing, the company can still convey the same level of quality and variety to consumers, while avoiding major changes in existing lines and the costs and efforts associated with changeovers. BCG client experience worldwide shows that this strategy can yield up to 5% in top-line growth, along with 3% to 5% margins. (For more on portfolio simplicity, see “ Menos pode ser mais para portfólios de produtos , ”BCG Artigo, agosto de 2014.)

Segmento A cadeia de suprimentos. As empresas de melhor prática reconhecem que não existe uma configuração de cadeia de suprimentos de um tamanho único para servir um mercado com tantos canais de distribuição. As cadeias de suprimentos devem ser segmentadas pelo tipo de cliente, tipo de cliente, tipo ou tipo de produto ou por qualquer outro grupo que faça sentido. Selecionar o melhor modo de transporte de uma ampla variedade de opções que incluem motociclistas, minivans, caminhões de longo prazo e até barcos. A estratégia deve ser governada por dois objetivos: fazer o melhor uso de ativos e maximizar a criação de valor para os clientes. No trabalho de cliente, descobrimos que a segmentação da cadeia de suprimentos leva a uma maior precisão de previsão (com melhorias de 10% a 15%) e 10% a 30% menos desperdício de estoque. Cadeia de suprimentos econômica. Mas as empresas multicóricas podem obter grandes benefícios, alinhando a estratégia da cadeia de suprimentos com a categoria de produto. Várias empresas maiores em nosso estudo buscam otimizar os custos e serviços de logística para todas as categorias e clientes de produtos, independentemente da dinâmica da categoria ou da posição competitiva da empresa. O resultado é o serviço e as margens do ideal menos do que o ideal. Por outro lado, um participante multicamista melhorou significativamente os níveis de serviço e os custos aparados ao segmentar categorias de acordo com a velocidade e o nível de lucratividade. Para cada categoria, a empresa definiu os níveis de serviço e a rota para o mercado necessária para atender a esses níveis e minimizar o custo total para servir. (Para mais informações sobre segmentação, consulte “

Any segmentation strategy should be governed by two goals: making the best use of assets and maximizing value creation for customers. In our client work, we have found that supply chain segmentation leads to greater forecasting accuracy (with improvements of 10% to 15%) and 10% to 30% less inventory waste.

It’s well established that high-margin, low-volume CPG companies can gain competitive advantage with service- and agility-focused supply chains, whereas low-margin, high-volume companies profit more by leveraging scale in a cost-efficient supply chain. But multicategory companies can realize big benefits by aligning supply chain strategy with the product category. Several larger companies in our study seek to optimize logistics costs and service for all product categories and customers, regardless of the category’s dynamics or the company’s competitive position. The result is less-than-optimal service and margins. In contrast, one multicategory participant has significantly improved service levels and trimmed costs by segmenting categories according to velocity and profitability level. For each category, the company defined service levels and the route to market required to meet those levels and minimize the total cost to serve. (For more on segmentation, see “ Segmentação na cadeia de suprimentos do consumidor: um tamanho não se encaixa em todos , ”Artigo do BCG, dezembro de 2015.)

Acreditamos que a necessidade de segmentação da cadeia de suprimentos continuará a crescer à medida que o mercado brasileiro evolui. Estudos de BCG mostram que a maior parte do crescimento do consumo do Brasil nos próximos dez anos virá de pequenas para cidades de médio porte do interior do país. (Veja o interior do país. Captura de crescimento no varejo no interior crescente do Brasil , BCG Focus, abril de 2015.) Essa tendência também favorecerá as vendas diretas e o comércio eletrônico e causará mais fragmentação de canal. Além disso, a maioria das empresas de CPG que operam no Brasil está repensando suas estratégias de entrada no mercado com uma abordagem omnichannel que inclui vendas digitais. As empresas terão que ajustar suas cadeias de suprimentos, porque o custo para servir as vendas diretas e os canais digitais para o interior menos densamente povoado, com base nos modelos atuais, é muito grande.

Ganhe agilidade integrando o planejamento da S&PT. Igualmente importante é um processo de S&OP integrado e multifuncional. Ao aproveitar todos os dados que eles rastreiam-demanda de consumidores, vendas e inventários de clientes, fluxos de pedidos em tempo real, mudanças de preço e promoções-as compras podem tornar o processo S&OP mais robusto. O uso da análise pode aumentar a precisão da previsão em 10% a 15%. O big data também pode aumentar a agilidade da S&OP; As empresas podem levar imediatamente novos desenvolvimentos em previsões e realizar revisões mais frequentes que permitem uma resposta mais oportuna às condições de mudança. A previsão por si só é apenas uma ferramenta de tomada de decisão. Mas sem um processo estruturado e governança para coordenar toda a cadeia de suprimentos - desde a fabricação e a logística às vendas - a aplicação pode facilmente perder informações importantes. Uma abordagem integrada ajuda as empresas a responder de maneira mais agradavelmente para exigir flutuações e a manter os níveis desejados de inventário e serviço. With sales concentrated at the end of the month and demand patterns likely to become even more erratic, companies need more accurate demand forecasting. Equally important is an integrated, cross-functional S&OP process. By leveraging all the data they track—consumer demand, customer sales and inventories, real-time order flows, price changes, and promotions—companies can make the S&OP process more robust. The use of analytics can increase forecast accuracy by 10% to 15%. Big data can also boost S&OP agility; companies can immediately factor new developments into forecasts and conduct more frequent reviews that enable a more timely response to changing conditions.

Greater forecasting accuracy will not necessarily lead to higher service levels or lower inventories. The forecast in itself is merely a decision-making tool. But without a structured process and governance to coordinate the entire supply chain—from manufacturing and logistics to sales—forecasting can easily miss important inputs. An integrated approach helps companies respond more nimbly to demand fluctuations and maintain their desired inventory and service levels.

Torne a cadeia de suprimentos mais flexível. A fabricação, por exemplo, deve buscar oportunidades de segmentação da linha de produtos para otimizar a produção, seja para variedade de produtos e trocas rápidas, fabricação tardia, diferentes políticas de inventário que garantem estoques de segurança nos hubs centrais ou outras necessidades. Uma cadeia de suprimentos flexível também exige uma estreita coordenação com os provedores de transporte, para permitir que as empresas se expandam e contratem a capacidade em resposta às flutuações da demanda. A more agile S&OP process requires a flexible supply chain. Manufacturing, for instance, should seek opportunities for product line segmentation to optimize production, whether for product variety and fast changeovers, late manufacturing, different inventory policies that ensure safety stocks in central hubs, or other such needs. A flexible supply chain also calls for close coordination with transportation providers, to allow companies to expand and contract capacity in response to demand fluctuations.

colaborar para gerar valor agregado. Contas. O setor de supermercado do Brasil fornece um exemplo: os três principais varejistas representam cerca de 17% do mercado. Para aproveitar a estratégia de colaboração, as empresas de CPG precisam estender suas parcerias às redes regionais intermediárias que dominam os mercados regionais (estaduais). Fazer isso, é claro, significa adaptar os modelos tradicionais de colaboração para que sejam replicados e facilmente replicados. As empresas devem fazer parceria apenas com colegas cujas categorias de produtos são não competitivas, mas compatíveis e com as quais não surgiriam restrições regulatórias (como transportar produtos de alimentos e limpeza no mesmo caminhão). Os parceiros também devem ter modelos de entrada no mercado. Depois de estabelecer sua compatibilidade, as empresas devem negociar a estrutura e os termos de sua parceria, definindo papéis e responsabilidades e quantificando os requisitos e benefícios de investimento. Finalmente, ambos os lados devem ser capazes de oferecer desempenho superior sem interromper as operações um do outro. Não há um ganho de desempenho claro para fazê-lo, mas em um mercado volátil, o uso de fornecedores de terceiros oferece às empresas de CPG flexibilidade e facilita o ônus da propriedade de ativos. Além desses benefícios, porém, parceria mais profunda - como o desenvolvimento de capacidades enxutas nos processos de armazenamento e na implementação de projetos de melhoria conjunta - pode gerar valor tangível. Nenhum dos outros cinco princípios pode ser aplicado sem operações sólidas e confiáveis. As empresas precisam permanecer focadas na excelência operacional, implementando princípios enxutos não apenas na fabricação, mas também em todo o espectro dos processos da cadeia de suprimentos. (As empresas podem conseguir isso, por exemplo, concentrando pontos de entrega em que existem muitos pedidos pequenos, para permitir rotas de caminhões mais eficientes e fatores de carga mais altos.) CPG companies should consider three ways of collaborating that can unlock added value in supply chains:

• Collaborating with Retailers Beyond Just the Largest Key Accounts. Throughout the world, CPG companies have realized considerable value by collaborating with their key customers: developing joint business plans for automated ordering, partnering in demand and sales forecasting, and adopting integrated systems for more transparent inventory management. Brazil’s grocery sector provides an example: The top three grocery retailers account for about 17% of the market. To take advantage of the collaboration strategy, CPG companies need to extend their partnerships to the midtier regional chains that dominate the regional (state) markets. Doing so, of course, means adapting traditional models of collaboration so that they are cost effective and easily replicated.
• Forging Partnerships with Industry Peers. Peer partnerships are one way to build virtual scale in transportation and warehousing—with certain preconditions. Companies must partner only with peers whose product categories are noncompetitive yet compatible and with which no regulatory restrictions would arise (such as transporting food and cleaning products in the same truck). Partners should also have similar go-to-market models. Once they’ve established their compatibility, companies must negotiate the structure and terms of their partnership, defining roles and responsibilities and quantifying the investment requirements and benefits. Finally, both sides must be able to deliver top performance without disrupting each other’s operations.
• Teaming Up with Third-Party Logistics Providers. Most of the participants in our study use third-party transportation and warehouse services. There is no clear performance gain in doing so, but in a volatile market, using third-party providers gives CPG companies flexibility and eases the burden of asset ownership. Beyond these benefits, though, deeper partnership—such as developing lean capabilities in warehousing processes and implementing joint improvement projects—can generate tangible value.

Stay focused on operational excellence. Cost efficiency is a fundamental requirement for any CPG supply chain, especially when operating in a recessionary market. None of the other five tenets can be applied without sound, reliable operations. Companies need to remain focused on operational excellence, by implementing lean principles not only in manufacturing but also throughout the entire spectrum of supply chain processes. (Companies can achieve this by, for example, concentrating delivery points where there are many small orders, to allow for more efficient truck routes and higher load factors.)

No entanto, como o ambiente operacional - em todo lugar, não apenas no Brasil - cresce cada vez mais complexos, os métodos enxutos podem oferecer muito. Para atingir o próximo nível de melhoria de desempenho da cadeia de suprimentos, as empresas precisam adotar o big data e análises avançadas. Ao fazer isso, as empresas podem visualizar rotas de entrega, simplificar redes de distribuição e até identificar a demanda futura. Big data e análise também podem ajudar as empresas a utilizar melhor ativos, a realizar manutenção preventiva e realizar o planejamento de suprimentos quase em tempo real. (Ver " Fazendo o Big Data funcionar: Gerenciamento da cadeia de suprimentos ,” BCG article, January 2015.)

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In good times, Brazil’s operating environment presents unique supply chain challenges. As the country continues to grapple with an ailing economy and political turbulence, these challenges are even more daunting. The government’s recently announced Investment Partnership Program, designed to attract private-sector investment in infrastructure development, is certainly a positive sign, but dramatic improvements will take Tempo. longa execução.

Each of the six tenets of supply chain success, from portfolio simplicity to operational excellence, suggests that a wealth of opportunities are available to offset Brazil’s inherent market obstacles and companies’ own handicaps. These practices can help CPG companies of all sizes achieve higher levels of service without hurting profitability. And those that can weather Brazil’s turbulent times will be better poised to win market share and more consumer goodwill over the long run.