Why do companies fail or fall behind their rivals? Among the many reasons, three stand out. Some companies miss a major strategic shift or industry disruption. Others see a big change coming but fail to develop the right strategy in response. And some define a winning strategy but are not able to implement it effectively. To increase their odds of success in today’s turbulent environment, leading companies are complementing their traditional annual strategy-setting process with something more dynamic. We call it always-on strategy.
Always-on strategy gives companies a systematic way to scan for signs of disruption and explore unexpected changes to the strategic environment. Companies identify the most pressing strategic issues and regularly engage senior leaders in formulating a response. And they carefully monitor the progress of strategic initiatives to increase the speed and impact of execution.
Although the benefits are clear, companies are often uncertain about how to introduce always-on strategy into their strategic planning process. In our view, always-on strategy should be designed to complement, not replace, the annual process. By integrating always-on strategy into a streamlined process, a typical company can make strategic planning less rigid and sequential and more agile and continuous.
One company, for example, uses monthly reviews of a “watch list” to track and, if necessary, escalate strategic issues that were flagged during the annual planning process. The company also regularly reviews the progress of strategy implementation against KPIs, allowing it to spot deviations easily and take corrective actions rapidly.
Leading companies are experimenting with various aspects of always-on strategy, but we have yet to see any company take a comprehensive, systematic approach. This article—using examples drawn from our interviews with executives across industries—offers a review of best practices and outlines a comprehensive process.
The Case for Complementary Strategic Processes
A best-in-class approach to strategy making includes both annual and always-on components. (See Exhibit 1.)
The annual strategic planning process at most large companies follows a familiar cycle: corporate strategy is defined in the second quarter of the year, business unit strategies are formulated and aligned in the third quarter, and budgeting and communication occur during the Quarto trimestre. Apesar da prevalência, os processos anuais de planejamento têm poucos fãs entre os executivos. Muitos executivos criticam esses processos por serem excessivamente burocráticos e mal adequados aos mercados de mudança rápida de hoje. Muitos também reclamam que os participantes do processo de definição de estratégia tendem a elevar a forma sobre a substância, investindo os requisitos processuais atendentes ao tempo de discussão rigorosa de conteúdo. (Ver
Companies can improve their existing strategy-setting practices in several ways. (See Quatro práticas recomendadas para planejamento estratégico , BCG Focus, abril de 2016.) Mas mesmo um processo anual bem projetado e orientado a perguntas não dá aos executivos a chance de monitorar e discutir questões estratégicas e iterar em soluções ao longo do ano. O processo anual normalmente fornece, no máximo, três principais oportunidades para discutir as decisões de estratégia: no início do ciclo, quando a direção estratégica de longo prazo é definida; em uma revisão do meio do ano, quando as opções são validadas; e no final do ciclo, quando as estratégias são aprovadas e alimentadas no processo orçamentário. Fora dessas janelas fixas, as equipes executivas raramente bloqueiam o tempo para discutir a estratégia; Como resultado, o processo para ajustá -lo é ad hoc e ineficiente.
A estratégia sempre on complementa o processo anual, dando à liderança sênior um fórum regular para monitorar e discutir questões que justificam a atenção contínua, incluindo as identificadas durante o processo anual e durante o curso do ano. O processo sempre ativo é particularmente adequado para abordar questões que abrangem várias unidades de negócios (como uma plataforma de tecnologia comum), estão fora do escopo das empresas existentes (por exemplo, crescimento em mercados adjacentes) ou são muito abrangentes para abordar no nível da unidade de negócios (como a integração a jusante). No entanto, as empresas devem aplicar a estratégia sempre on-line sistematicamente-para garantir que os executivos se concentrem nos problemas de maior prioridade, pressionem que os problemas sejam resolvidos e coordenando efetivamente as atividades do processo de planejamento anual com as dos fóruns sempre on. (Consulte Anexo 2.) A Companhia deve criar um conselho de estratégia que compreenda o CEO e os membros da equipe executiva para liderar essa abordagem. problemas. Embora seja mais importante estar alerta para sinais relacionados aos temas estratégicos da empresa, o esforço de varredura também deve ter como alvo desenvolvimentos que podem indicar a interrupção do setor. Para evitar uma "expedição de pesca", a empresa deve se concentrar em fatores vitais para sua vantagem competitiva. Por exemplo, os executivos podem coletar informações para prever como as megatrendções específicas afetarão a economia e as prioridades dos clientes, examinar dados de financiamento de patentes e financiadores para revelar tecnologias emergentes que podem complementar ou substituir as tecnologias existentes, ou pesquisar a força de vendas no desenvolvimento de vários problemas que podem ser utilizados a serem utilizados em que os intervalos podem ser uma ameaça. Um comitê de especialistas externos e internos também pode apoiar o esforço de varredura. Por exemplo, uma empresa de software criou uma equipe de líderes e analistas de suas funções de marketing e estratégia para garantir que as informações do mercado informem discussões estratégicas. Eles também podem fornecer uma estrutura e ferramentas para capturar e filtrar as informações da organização mais ampla, como dados da interface do cliente ou fornecedor. Uma empresa de telecomunicações, por exemplo, compartilha sua lista de relógios de questões estratégicas com equipes de estratégia local e solicita informações sobre os tópicos. Inclusão na lista e os classifica para que os executivos possam direcionar sua atenção para os problemas que mais importam em um determinado momento. A atenção da gestão de saturação com muitas questões geralmente resulta em uma abordagem ineficaz e fragmentada da estratégia e pode levar a decisões ruins. Os tópicos mais importantes são aqueles que se relacionam com os principais riscos, desafios e oportunidades destacados nos planos estratégicos existentes. Por exemplo, uma empresa de bens industriais prioriza sua lista de problemas para refletir as “batalhas obrigatórias” especificadas em seu plano geral. Além disso, uma empresa pode desenvolver cenários de possíveis desenvolvimentos do setor e identificar os problemas mais urgentes que surgiriam deles. As alterações potenciais justificam mais atenção urgente se, por exemplo, o impacto esperado na empresa e sua estratégia for alta, as mudanças forem difíceis de prever ou se desenrolam em um ritmo rápido, ou os esforços de implementação relacionados prometem ser complexos e caros.
A Systematic Approach to Always-On Strategy
Always-on strategy, as integrated with the annual process, has three components: strategic scanning, decision making, and implementation management. (See Exhibit 2.) The company must create a strategy board comprising the CEO and members of the executive team to lead this approach.
Strategic Scanning
By continually scanning internal and external sources, a company can quickly identify potential strategic issues. Although it is most important to be alert to signals related to the company’s strategic themes, the scanning effort should also target developments that could indicate industry disruption. To avoid a “fishing expedition,” the company should focus on factors that are vital to its competitive advantage. For example, executives might gather information to forecast how specific megatrends will affect customers’ economics and priorities, examine patent and venture-funding data to reveal emerging technologies that could complement or substitute for existing technologies, or survey the sales force in developing markets to identify startups that could pose a threat.
Various approaches can uncover emerging issues, including crowdsourcing initiatives and cross-functional forums. A committee of external and internal experts can also support the scanning effort. For example, a software company has created a team of leaders and analysts from its marketing and strategy functions to ensure that market insights inform strategic discussions.
The chief strategy officer (CSO) and the strategy team are ideally positioned to identify issues from the top down, both in the business units and externally. They can also provide a structure and tools to capture and filter information from the broader organization, such as data from the customer or supplier interface. A telecommunications company, for instance, shares its watch list of strategic issues with local strategy teams and solicits input on the topics.
Decision Making
To assess the signals detected by strategic scanning and decide on the appropriate responses, a company must create a strategic issues list, examine the issues through dedicated projects, and iterate on solutions.
The strategy board vets issues for inclusion on the list and ranks them so that executives can direct their attention to the issues that matter most at a given time. Saturating management’s attention with too many issues often results in an ineffective, piecemeal approach to strategy and may lead to poor decisions.
Issues can be prioritized according to the value at stake, their degree of uncertainty, and the challenges of implementation. The most important topics are those that relate to the key risks, challenges, and opportunities highlighted in existing strategic plans. For example, an industrial goods company prioritizes its issues list to reflect the “must-win battles” specified in its overall plan.
A company can also conduct interviews within its organization to reveal the principal threats and opportunities, both internal and external, and identify the main industry trends. Additionally, a company can develop scenarios of possible industry developments and then identify the most urgent issues that would arise from them. Potential changes warrant more urgent attention if, for example, the expected impact on the company and its strategy is high, the changes are hard to predict or are unfolding at a rapid pace, or the related implementation efforts promise to be complex and costly.
Para cada edição, o Conselho de Estratégia deve designar um patrocinador, idealmente alguém da equipe executiva, para liderar um projeto que examine o tópico em detalhes. Ao estabelecer um projeto dedicado, a empresa permite que o exame de cada edição prossiga em sua própria linha do tempo e inclua as iterações necessárias para definir uma solução. Cada projeto deve receber os recursos e o pessoal necessários, incluindo a experiência relevante de linha. Além de garantir que a experiência esteja disponível para apoiar a tomada de decisões, envolver a organização de linha aumenta a probabilidade de que as iniciativas emergentes de um projeto sejam implementadas. Para complementar e desafiar o entendimento interno, a equipe de estratégia deve envolver seletivamente as partes interessadas externas (como clientes, fornecedores e especialistas). Dependendo do projeto, essas etapas podem incluir outra iteração sobre soluções ou implementação de uma iniciativa estratégica. (Consulte o Anexo 3.) As empresas devem esperar que algumas questões permaneçam na lista de muitas reuniões, pois as partes interessadas exploram os problemas, acompanham sua evolução e iteram as respostas. Para evitar sobrecarregar a agenda das reuniões do conselho de estratégia, a equipe de estratégia deve remover os itens de baixo valor imediatamente. Os processos de feedback devem estar em vigor para integrar o gerenciamento da lista de problemas com a varredura e implementação estratégicas. Vemos muitos exemplos de grandes empresas que previam com precisão mudanças, mas não tinham a capacidade fundamental de implementar uma nova estratégia em resposta. Como a execução de uma mudança na estratégia normalmente requer grandes alterações no design e nas capacidades de uma organização, a implementação geralmente fica aquém. O Conselho deve usar KPIs, marcos específicos e outros critérios fáceis de aplicar para facilitar seu trabalho. O conselho também deve aumentar os problemas da lista de questões estratégicas da empresa, se necessário, para que o plano possa ser revisado e potencialmente revisado. A equipe também gerencia a lista de questões estratégicas e remove ou depresenta os problemas conforme necessário. A empresa está instituindo uma abordagem PMO semelhante para a implementação da estratégia em suas unidades regionais e funcionais.
During its regular meetings, the strategy board should assess the progress of each project, remove roadblocks, and decide on the next steps. Depending on the project, these steps might include another iteration on solutions or implementation of a strategic initiative.
The issues list evolves as new issues are identified in the scanning process and old ones are resolved through the dedicated projects. (See Exhibit 3.) Companies should expect some issues to remain on the list for many meetings as stakeholders explore the issues, track their evolution, and iterate on responses. To avoid overloading the agenda of the strategy board meetings, the strategy team should remove low-value items promptly. Feedback processes should be in place to integrate the management of the issues list with strategic scanning and implementation.
Strategy Implementation Management
To capture the benefits of always-on strategy, following through on implementation is essential. We see many examples of formerly great companies that accurately predicted changes but lacked the fundamental ability to implement a new strategy in response. Because executing a shift in strategy typically requires major changes to an organization’s design and capabilities, implementation often falls short.
By regularly monitoring and managing the implementation of initiatives, the strategy board helps to identify problems or deviations that require corrective action and, in general, helps to promote the success of initiatives. The board should use KPIs, specific milestones, and other easy-to-apply criteria to facilitate its work. The board should also escalate issues back to the company’s strategic issues list, if necessary, so that the plan can be reviewed and potentially revised.
A multinational hospitality company has set up a dedicated strategic business management team at the corporate level to act as a program management office (PMO) and, on a monthly basis, monitor initiatives’ progress against KPIs. The team also manages the strategic issues list and removes or deprioritizes issues as needed. The company is instituting a similar PMO approach to strategy implementation in its regional and functional units.
Putting in Place the Enablers
Always-on strategy is not a complex process, but to succeed it requires a few key enablers.
Conselho de Estratégia e Cadência de Reunião
Além de criar um Conselho de Estratégia, a empresa deve estabelecer a cadência correta para suas reuniões. Para proporcionar tempo suficiente para discussões em estratégia aprofundadas, o conselho deve se reunir por pelo menos meio dia todos os meses. Cada um dos três componentes da estratégia sempre ativa deve receber sua parcela justa do tempo, com ênfase nas discussões de conteúdo que abordam a lista completa da lista ou abordam questões específicas. Apenas um período limitado de tempo deve ser gasto discutindo o processo.
Governança e organização
The CEO should own the work of always-on strategy, just as he or she owns strategy in general. The CEO’s ownership ensures that strategic issues receive the required attention and resources. Moreover, the CEO is the only person with the formal authority to prioritize issues. The CSO should assume operational leadership of both the annual planning cycle and the always-on process. For the always-on process, this should include an active role in identifying and prioritizing issues and in setting the agenda for strategy board meetings. For some companies, these responsibilities may require enlarging the mandate of the CSO and the strategy team. The CSO and the team can also provide valuable help to strategy projects, including staffing to support division heads and their line organizations with analyses and project management.
O mesmo modelo de governança pode ser usado para aplicar a abordagem sempre ativa nos níveis de unidades regionais, funcionais e de negócios. O líder da cabeça e da estratégia de uma unidade assume responsabilidades análogas às do CEO e do CSO. Por exemplo, uma empresa líder de telecomunicações em cascata em cascata em cascata até as unidades de produtos e vendas e marketing. O Conselho de Estratégia pode tomar decisões e planos de conteúdo individuais durante suas reuniões de planejamento sempre ativadas e usar o processo anual para consolidá-las. Essa alocação reduz o número de decisões necessárias durante as janelas de planejamento anual, permitindo que o Conselho Executivo e o Conselho de Administração usem esses períodos para revisar planos abrangentes. O resultado do ciclo anual de planejamento pode, em seguida, voltar ao processo de estratégia sempre ativo, como problemas para análises adicionais e tomada de decisão ou como iniciativas a serem monitoradas através do gerenciamento de implementação da estratégia. Para sobreviver e prosperar, as empresas precisam de uma abordagem para a criação de estratégia que promova decisões oportunas e de maximização de valor e garante que as decisões sejam totalmente implementadas. A estratégia sempre ativa não é um processo complexo, mas traz uma mentalidade fundamentalmente nova para a criação de estratégia. Para começar, o CEO deve tomar a decisão de reservar meio dia por mês para se concentrar na estratégia. O retorno do tempo investido pode ser significativo, pois as empresas respondem de maneira mais rápida e eficaz às principais mudanças em seus mercados. Nicolas Kachaner
Integration with the Annual Process
To institutionalize the complementary nature of annual and always-on planning, the company should align and coordinate the processes and allocate the roles related to each activity. The strategy board can make individual content decisions and plans during its always-on planning meetings and use the annual process to consolidate them. This allocation reduces the number of decisions required during the annual planning windows, allowing the executive board and board of directors to use these periods to review comprehensive plans. The outcome of the annual planning cycle can then feed back into the always-on strategy process, either as issues for further analysis and decision making or as initiatives to be monitored through strategy implementation management.
The turbulence in the business environment shows no sign of abating. To survive and thrive, companies need an approach to strategy making that promotes timely and value-maximizing decisions and ensures that the decisions are fully implemented. Always-on strategy is not a complex process, but it brings a fundamentally new mindset to strategy making. To get started, the CEO must make the decision to set aside a half a day each month to focus on strategy. The return on the time invested can be significant as companies respond more quickly and effectively to major changes in their markets.
