This article is the second in a series exploring the profound changes in globalization and how to navigate this new world.
L O ESS do que uma década após o seu lançamento, o Airbnb construiu um negócio estimado em hospitalidade global de US $ 2 bilhões que opera em mais de 190 países e oferece mais do que o dobro de listagens de acomodações que a maior cadeia de hotéis do mundo - sem investimento de capital em propriedades. A Fitbit, fabricante americana de dispositivos vestíveis com um aplicativo móvel para monitorar a aptidão, é vendido em mais de 65 países e aumentou sua receita de cerca de US $ 5 milhões para US $ 2,17 bilhões em apenas dez anos, mesmo que a empresa tenha menos de 2.000 funcionários. Durante um período semelhante, a Uber construiu uma presença em 77 países e gerou mais de US $ 6 bilhões em receita.
Essas empresas ganharam ampla atenção por transformar seus setores com modelos de negócios disruptivos. Mas o que torna essas histórias ainda mais intrigantes é sua incongruência com a narrativa atual sobre a direção da economia global. Tendências geopolíticas e dados macroeconômicos apontam para o aumento do protecionismo, estagnar os fluxos de investimento comercial e transfronteiriço e diminuir o crescimento econômico global, levando muitos a proclamar a morte da globalização. O mundo ainda é abundante em oportunidades de crescimento. Mas se eles são iniciantes ou multinacionais estabelecidos, as empresas devem encontrar novos caminhos para os mercados em crescimento - e geralmente devem criar esses próprios mercados. Como o ex -presidente de uma empresa líder de produtos de consumo global disse: "A questão não é mais quanto crescimento você pode participar. É quanto você pode moldar". Enquanto o mundo está se tornando mais descentralizado politicamente e fisicamente, clientes, serviços, dispositivos, processos e empresas estão interconectando digitalmente. (Ver "
The success of companies like Airbnb, Fitbit, and Uber, however, suggests that globalization is alive and well. The world still abounds in opportunities for growth. But whether they are disruptive upstarts or established multinationals, companies must find new paths to growth markets—and they must often create those markets themselves. As the former chairman of a leading global consumer products company put it, “The question is no longer how much growth you can participate in. It’s how much you can shape.”
As we have written, globalization is being radically redefined by the rise of both economic nationalism and digital integration. While the world is becoming more decentralized politically and physically, customers, services, devices, processes, and businesses are interconnecting digitally. (See “ A nova globalização: indo além da retórica , "Artigo do BCG, abril de 2017.) Os vencedores nos próximos anos serão as empresas que adaptam seus produtos, abordagens e modelos de negócios para a nova realidade global. em que as empresas e os ecossistemas em que operam estão sendo transformados por serviços e plataformas digitais. Dos modelos de negócios baseados em produtos a serviços de valor agregado e soluções de ponta a ponta. Simplesmente: você ficou de olho na curva S, uma medida que usa o PIB per capita para determinar quando um mercado está pronto para determinados produtos. Os mercados emergentes foram vistos como seguindo trajetórias de crescimento semelhantes, pois eram constantemente homogeneizadas por comércio, fluxos de investimento, corporações multinacionais e regras internacionais. Depois de construir sua presença em algumas grandes economias de decolagem, as empresas replicariam seu sucesso em outras partes do mundo em desenvolvimento à medida que seus PIBPs per capita aumentavam. Quando a renda familiar anual em um país atingiu um certo nível, esse mercado foi considerado maduro para produtos como máquinas de lavar, carros e produtos de luxo.
To succeed in this new era, companies must take a more nuanced approach to identifying and creating growth opportunities. They must navigate an increasingly fragmented global economy in which both the pace and drivers of growth in emerging markets are diverging. And they must adapt to a world in which businesses and the ecosystems in which they operate are being transformed by digital services and platforms.
This new environment presents companies with three overarching imperatives: (See the exhibit.)
- Look beyond GDP growth when assessing the attractiveness of countries.
- Target new borderless markets of connected consumers and businesses.
- Shift from product-based business models to value-added services and end-to-end solutions.
Look Beyond Headline Growth When Assessing Countries
In the previous era of globalization, determining when it was time to enter a particular market was relatively straightforward: you just kept an eye on the S curve, a measure that uses GDP per capita to determine when a market is ready for certain products. Emerging markets were seen as following similar growth trajectories as they were steadily homogenized by trade, investment flows, multinational corporations, and international rules. After building their presence in a few big takeoff economies, companies would replicate their success in other parts of the developing world as their per-capita GDPs rose. When annual household income in a country reached a certain level, that market was deemed ripe for products like washing machines, cars, and luxury goods.
Agora, a ascensão do protecionismo e do controle governamental de investidores estrangeiros está complicando a estratégia global. As empresas não podem mais assumir que a economia global é governada por regras internacionais compartilhadas ou que todos os mercados evoluirão da mesma maneira. Como afirmou o CEO da General Electric, Jeff Immelt, em 2016, “em face de um ambiente global protecionista, as empresas devem navegar pelo mundo por conta própria.”
No ambiente global atual de crescimento fragmentado e mudanças de política e regulamentação, a fórmula antiga para os mercados de priorização é obsoleta. As empresas precisam ir além das estatísticas macroeconômicas de primeira linha. As oportunidades podem ser encontradas mesmo em economias com baixo crescimento do PIB.
Considere o Brasil. Após uma década em que o crescimento anual do PIB em média em torno de 5%, a economia do Brasil parou em 2013 e depois entrou em recessão como resultado da queda dos preços das commodities e uma crise orçamentária. O consumo pessoal contratou 2,6% em 2015 e 2,8% em 2016. Mas o Brasil ainda tem a quinta maior população mundial e milhões de famílias de classe média e rica que vivem em cidades do interior que muitos segmentos de varejo modernos, como farmácia, ainda não alcançaram. Apesar do severo ambiente macroeconômico, as lojas de farmácia de varejo registraram uma CAGR de 15,5% de 2013 a 2015, quando o de outros segmentos de varejo, como vestuário, eletrônicos de consumo e vendas de lojas de departamento, diminuiu para 2% a 3%. Os players de farmácia de varejo dos EUA, reconhecendo a crescente demanda do consumidor no mercado altamente fragmentado do Brasil, aproveitou a oportunidade de alimentar seu crescimento internacional.
China é outro exemplo. A desaceleração do crescimento do PIB de cerca de 10% ao ano nos anos 90 e da primeira década dos anos 2000 a cerca de 7% foi interpretada por muitos como um sinal de problema econômico. Ainda assim, o consumo pessoal tem crescido 8,4% anualmente desde 2010. Até 2020, o país deve ter quase 550 milhões de famílias com renda anual de pelo menos US $ 10.000. A Starbucks é uma das muitas empresas que capitalizaram essa crescente riqueza, bem como no aumento da urbanização. Desde 2011, a Starbucks expandiu o número de lojas na China aproximadamente cinco vezes, para 2.400; Cerca de metade dessas saídas são de propriedade da empresa. Mesmo os mercados de alto crescimento podem ser difíceis de penetrar, por exemplo, devido à intensa concorrência doméstica ou ambientes regulatórios difíceis. Parcerias inovadoras com jogadores locais podem ajudar as empresas a superar esses obstáculos. Um fornecedor global da indústria de mineração, por exemplo, descobriu que suas margens de lucro em produtos estavam diminuindo em um mercado importante devido à concorrência de produtores de baixo custo. Em vez de se retirar do país, a empresa desenvolveu um novo negócio de serviços. Ele fez uma parceria com fornecedores locais para oferecer produtos de baixo custo (commodity) enquanto usavam sua extensa experiência global para fornecer serviços de mão para os clientes. O pacote de produtos e serviços permitiu que a empresa competisse com sucesso neste mercado -chave.
Just as GDP statistics don’t fully capture opportunities, they may not accurately reflect the challenges of entering a particular market. Even high-growth markets can be difficult to penetrate, for example, because of intense domestic competition or difficult regulatory environments. Innovative partnerships with local players can help companies surmount those obstacles. A global supplier to the mining industry, for example, found that its profit margins on products were shrinking in an important market because of competition from low-cost producers. Instead of withdrawing from the country, the company developed a new service business. It partnered with local suppliers to offer low-cost (commodity) products while drawing on its extensive global expertise to provide turnkey services to clients. The package of products and services enabled the company to compete successfully in this key market.
Just as GDP statistics don’t fully capture opportunities, they may not accurately reflect the challenges of entering a particular market.
Parceiros pode facilitar a expansão rapidamente em um mercado de crescimento que é propenso a mudanças regulatórias e outros tipos de riscos. Movimentos estratégicos recentes de várias grandes cadeias internacionais de fast-food na China oferecem um exemplo. As cadeias se tornaram alvos de protestos anti-EUA e aumento da pressão regulatória. Em resposta, as redes venderam majoritários em suas operações da China para parceiros domésticos e mudaram para um modelo no qual as lojas pertencem aos franqueados e não à empresa controladora. Como seus franqueados podem aproveitar o know-how local, uma das cadeias foi capaz de abrir muito mais lojas-especialmente em cidades menores-e adaptou seus menus aos gostos locais. 13 vezes, para 3,6 bilhões, desde 2009.
Target Borderless, Digitally Connected Markets
Connectivity is soaring: globally, the number of internet users is approaching 4 billion, while the number of connected smartphones and tablets has grown more than 13-fold, to 3.6 billion, just since 2009.
Embora o rápido aumento na conectividade ajude as empresas a alcançar mercados em todo o mundo, também contribui para a criação de um novo tipo de mercado-um que transcende as fronteiras nacionais. Os consumidores (muitos dos quais têm smartphones) são mais fisicamente móveis do que nunca, quebrando a noção de segmentação geográfica, e as plataformas digitais permitem que as empresas os sirvam, onde quer que estejam, com o mínimo de investimento.
Uma enorme comunidade sem fronteiras é composta por turistas, que representam um mercado global de US $ 1,2 trilhão. O Airbnb tem sido tão bem -sucedido em explorar esse segmento que sua avaliação de mercado de US $ 30 bilhões supera a de qualquer uma das maiores redes de hotéis do mundo. A Alipay da China também está construindo um negócio global, fornecendo serviços para turistas conectados digitalmente. A Alipay oferece uma plataforma de pagamento móvel que possui 450 milhões de assinantes ativos, que o usam como alternativa aos cartões de crédito. A empresa tem como alvo o mercado de rápido crescimento de viajantes chineses, projetados para gastar US $ 1,75 trilhão até 2030, em comparação com US $ 500 bilhões em 2012. Para chegar a esse mercado, a Alipay fez uma parceria com provedores de pagamentos globais como Verifone e First Data. Lojas de departamento de luxo, varejistas e marcas globais como a Body Shop aceitam Alipay, assim como o Uber. Para estabelecer sua presença em dezenas de países, a Fitbit personalizou seu aplicativo para smartphone para vários idiomas, enquanto configura uma rede de atendimento e suporte ao cliente em todo o mundo. Um mês após o lançamento do jogo móvel de realidade aumentado para dispositivos Android e iOS, em julho de 2016, o Pokémon Go liderou as paradas de download móvel em 70 países. Dentro de seis meses, estava sendo reproduzido em mais de 150 países e gerou quase US $ 1 bilhão em receita por meio de compras de aplicativos e publicidade on -line. A Caterpillar oferece a CAT Connect, uma variedade de serviços digitais que ajudam os clientes comerciais da empresa a impulsionar a produtividade e a eficiência de seus equipamentos de construção, independentemente de onde esse equipamento esteja localizado. Ao acessar e analisar remotamente dados em tempo real em equipamentos individuais, o CAT Connect pode ajudar os clientes a monitorar e gerenciar as cargas e rotas de carga de suas frotas, realizar o desempenho do equipamento e otimizar os cronogramas de manutenção preventiva. A General Electric usa sua plataforma digital para construir seu mercado de negócios para negócios. A empresa investiu em sua plataforma de Internet industrial, a Predix, que fornece um ecossistema central de análise de dados central baseado em nuvem que atinge equipamentos conectados digitalmente em todo o mundo. Mas os serviços oferecem oportunidades diferentes. "Servitização" está emergindo como uma maneira cada vez mais importante de criar novas avenidas de crescimento em um mercado existente para produtos. Os fabricantes estão descobrindo que podem criar valor para seus clientes, fornecendo serviços digitais e soluções de ponta a ponta a consumidores e empresas conectadas. "A servitização oferece novas oportunidades para o crescimento global, mesmo em mercados de baixo crescimento", observou o diretor de estratégia de uma empresa líder de bens industriais. “De fato”, ele disse, “nossas empresas de serviços estão crescendo mais rapidamente do que nossos negócios de hardware devido à possibilidade de maior agregação de valor.”
Fitbit has used a digital platform to reach a different global borderless market—health-minded individuals. To establish its presence in dozens of countries, Fitbit customized its smartphone app for multiple languages while setting up a fulfillment and customer support network across the globe.
Pokémon GO developer and publisher Niantic and The Pokémon Company captured the digitally connected global community of mobile gamers. One month after the augmented reality mobile game for Android and iOS devices was released, in July 2016, Pokémon GO topped the mobile download charts in 70 countries. Within six months, it was being played in more than 150 countries and had generated almost $1 billion in revenue through app purchases and online advertising.
Borderless markets aren’t just about consumers. Caterpillar offers Cat Connect, a range of digital services that help the company’s business customers boost the productivity and efficiency of their construction equipment, no matter where that equipment is located. By remotely accessing and analyzing real-time data on individual pieces of equipment, Cat Connect can help customers monitor and manage the cargo loads and routes of their fleets, benchmark equipment performance, and optimize preventive maintenance schedules. General Electric uses its digital platform to build its business-to-business market. The company has invested in its industrial internet platform, Predix, which provides a cloud-based central data analytics ecosystem that reaches digitally connected equipment around the world.
Expand Markets Through Services and Solutions
In the new era of globalization, rising trade barriers and limited financial resources may hinder companies’ ability to achieve growth by relying primarily on sales of physical products. But services offer different opportunities. “Servitization” is emerging as an increasingly important way to create new avenues of growth in an existing market for products. Manufacturers are discovering that they can create value for their customers by delivering digital services and end-to-end solutions to connected consumers and businesses. “Servitization provides new opportunities for global growth even in low-growth markets,” noted the chief strategy officer of a leading industrial goods company. “In fact,” he said, “our service businesses are growing faster than our hardware businesses because of the possibility for greater value addition.”
Whirlpool ilustra as linhas borradas entre empresas de produtos e serviços. À medida que os aparelhos de cozinha se tornam dispositivos digitais que são perfeitamente integrados às casas conectadas, a Whirlpool observa que esses produtos serão definidos por experiências físicas e digitais. Como parte de sua estratégia, a Whirlpool adquiriu recentemente a Yummly, uma plataforma digital líder para receitas personalizadas e recursos de cozinha, para fornecer serviços de valor agregado que podem otimizar a experiência de cozimento e planejamento de refeições de seus clientes. Por meio de um modelo de serviço, as empresas podem vender acesso a produtos e não os próprios produtos físicos, um acordo muito mais acessível para os consumidores.
By offering services, global companies can also enter markets that would otherwise not be viable, either because their physical products are too expensive for potential customers or because demand is too low to justify the heavy capital investments required to manufacture locally. Through a service model, companies can sell access to products rather than the physical products themselves, an arrangement that is much more affordable for consumers.
Through a service model, companies can sell access to products rather than the physical products themselves.
A tecnologia digital permite que as empresas forneçam serviços a baixo custo, porque podem ser ampliados de maneira mais econômica e rápida do que os produtos fabricados. Além disso, as empresas podem aproveitar os parceiros locais para prestar serviços, tornando mais econômico atingir segmentos de mercado menores em muitos países. Os scanners de TC da empresa custam de centenas de milhares a vários milhões de dólares, muito além dos orçamentos de muitos hospitais e clínicas nas economias em desenvolvimento - especialmente países que avaliam altos tarefas de importação. Agora, a empresa está explorando um modelo no qual forneceria o equipamento e os técnicos para operá-lo, e o hospital pagaria por scan. No futuro, a empresa poderia considerar um modelo de serviço completo que incluiria diagnóstico remoto em plataformas digitais usando uma rede global de especialistas e médicos. Isso liberaria os profissionais médicos de um hospital para se concentrar na prestação de cuidados aos pacientes. E conta com especialização e capacidade de aproveitar a conectividade e a análise de dados. Reunindo informações - neste caso, as varreduras - de todo o mundo permitiriam que equipes centralizadas de radiologistas e médicos especializados diagnosticassem os resultados com mais precisão do que o médico de um hospital, que pode ver apenas alguns casos por dia. Uma equipe global pode estar localizada em qualquer parte do mundo em que possa utilizar as capacidades da empresa em análise e gerenciamento de dados. A Daimler lançou um serviço de compartilhamento de carros chamado Car2go, por exemplo. A frota do serviço de cerca de 14.000 veículos está sendo usada por mais de 2 milhões de clientes registrados em 30 locais na América do Norte, Europa e China. Os motoristas reservam carros por meio de aplicativos para smartphones ou pela Internet e pagam a cada minuto. A BMW oferece um serviço semelhante de compartilhamento de carros chamado DriveNow na Austrália e 14 países europeus em parceria com a empresa de aluguel de carros Sixt. Mas, mesmo quando as tendências políticas, as expectativas econômicas e a integração digital continuam a redefinir a globalização, como a conhecemos há muito tempo, o mundo ainda oferece muitas novas oportunidades e novos mercados - para empresas que aprendem a encontrar ou criar essas oportunidades e desenvolver modelos de negócios inovadores para captá -los. vantagens.
A leading manufacturer of computed tomography (CT) systems illustrates how manufacturers can greatly expand their global markets by offering services. The company’s CT scanners cost anywhere from hundreds of thousands to several million dollars, well beyond the budgets of many hospitals and clinics in developing economies—especially countries that assess high import duties.
Under its traditional business model, the company sells a CT scanner to a hospital and trains the hospital’s technicians to operate the equipment. Now, the company is exploring a model in which it would provide the equipment and the technicians to operate it, and the hospital would pay on a per-scan basis. In the future, the company could consider a full-service model that would include remote diagnosis over digital platforms using a global network of experts and doctors. This would free up a hospital’s medical professionals to focus on delivering care to patients.
The viability of such a full-service model requires overcoming logistic and regulatory hurdles, especially regarding data privacy and health information. And it relies on specialization and the ability to leverage connectivity and data analytics. Bringing together information—in this case, scans—from all over the world would allow centralized teams of expert radiologists and physicians to diagnose results more accurately than a hospital’s physician, who may see only a few cases each day. A global team could be located in any part of the world where it can utilize the company’s capabilities in analytics and data management.
Auto manufacturers are also branching out into services that target drivers who prefer the lower cost and greater convenience of paying to use products rather than owning and maintaining them. Daimler has launched a car-sharing service called car2go, for example. The service’s fleet of around 14,000 vehicles is being used by more than 2 million registered customers in 30 locations in North America, Europe, and China. Drivers book cars through smartphone apps or over the internet and pay by the minute. BMW offers a similar car-sharing service called DriveNow in Australia and 14 European countries in a partnership with the car rental company Sixt.
Identifying the next growth opportunities may no longer be as straightforward as it once seemed. But even as political trends, economic expectations, and digital integration continue to redefine globalization as we have long known it, the world still offers many new opportunities and new markets—for companies that learn how to find or create those opportunities and develop innovative business models to capture them.
Companies that are able to navigate the fundamental shifts underway in the global economy and adapt their product offerings and business models accordingly can seize formidable competitive advantages.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
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