Bancos estão digitalizando rapidamente, geralmente com foco no banco de varejo do mercado de massa. Mas linhas de negócios em que os clientes lidam com um gerente de relacionamento (RM), como o Bancos Comerciais, também são passíveis de digitalização. Esta é uma área em que os bancos asiáticos estão avançando à frente de seus colegas norte -americanos e europeus. Um banco assumindo a liderança é o Siam Commercial Bank (SCB). Tjun Tang, sócio sênior da BCG e líder de operações da Ásia-Pacífico para a prática das instituições financeiras da empresa, conversou recentemente com o chefe de novos negócios e modelos operacionais da SCB, Vish Jain, para descobrir exatamente o que o SCB está fazendo para digitalizar um pouco de banco. Por que a SCB está digitalizando seus negócios mediados por RM?
Before we get to the details, please give us a little background. Why is SCB digitizing its RM-mediated businesses?
Na maioria dos bancos, cerca de 70% do investimento digital está entrando no varejo. Isso faz sentido, dado o tamanho da base de clientes de varejo e o alto custo de canais físicos, como filiais e caixas eletrônicos. Menos atenção foi dada à digitalização de empresas que usam gerentes de relacionamento. Existe uma crença quase religiosa no poder dos relacionamentos e, portanto, menos crença na tecnologia. Mas achamos que isso é um erro.
Você pode explicar o porquê? A RMS passa a maior parte do tempo e gera a maioria de seus lucros, a partir de 20% de seus clientes. Embora esses clientes recebam ótimos conselhos, os outros 80% são frequentemente negligenciados. A experiência do RMS também varia, com o resultado de que os clientes obtêm uma qualidade variável de conselhos. O digital pode ajudar a garantir um envolvimento consistente e uma alta qualidade de conselhos para todos os clientes comerciais do banco. O Comercial Banking abrange uma ampla gama de clientes - de empresas multinacionais às PME - com diferentes necessidades. Esses clientes são difíceis de servir de maneira eficaz se confiarmos inteiramente em pessoas e processos manuais. O digital pode ser usado para fornecer serviços melhor adaptados para atender às necessidades de diferentes segmentos de clientes comerciais. A dor desses processos quando feita manualmente pode ter um efeito sério nas pontuações do promotor líquido. Hoje, uma empresa de fabricação CFO pode estar investindo seu dinheiro pessoal através de um smartphone usando um consultor de robôs, mas quando se trata de transações comerciais para sua empresa, ela precisa assinar um formulário de papel em triplicado! e vendas, integração, transações e administração - e estamos digitalizando todos eles em graus variados.
Consistency is part of the answer. RMs spend most of their time, and generate most of their profits, from 20% of their clients. While these clients get great advice, the other 80% are often neglected. The expertise of RMs also varies, with the result that customers get a variable quality of advice. Digital can help ensure consistent engagement and a high quality of advice for all the bank’s commercial clients.
What are some of the other core benefits of digital?
It can also help us provide a more tailored offering. Commercial banking encompasses a wide range of clients—from multinational corporations to SMEs— with different needs. These clients are hard to serve effectively if we rely entirely on people and manual processes. Digital can be used to provide services that are better tailored to fit the needs of different commercial client segments.
Of course, digital can also streamline boring processes like onboarding, account opening, switching, and servicing. The pain of these processes when done manually can have a serious effect on net promoter scores. Today, a manufacturing company CFO might be investing her personal money through a smartphone using a robo-advisor, but when it comes to business transactions for her company, she has to sign a paper form in triplicate!
Can you give us more detail on how you’ve already started to use digital technology in wholesale banking?
To start, we’ve divided our customer journey into five stages—prospecting, advice and sales, onboarding, transactions, and administration—and we are digitizing all of them to varying degrees.
Vamos fazer prospecção. Que tipo de ferramentas você está usando lá para melhorar o desempenho da RM? Alguns se saíram bem, mas outros lutaram. Agora estamos usando mídias sociais, integração de dados externos e análises avançadas. Temos mais leads, melhores leads e taxas de conversão mais altas. Você não precisa ser um cliente da SCB para se juntar a ele. De fato, o objetivo é atrair não -clientes para que possamos entender o comportamento deles antes de vender para eles. O lançamento suave foi de apenas oito semanas, mas já assinamos 30.000 empresas, quase 40% dos quais são novos no banco. Utilizamos a análise de rede de pagamento para identificar não clientes que estão fortemente vinculados aos clientes que já temos. Podemos fazer uma oferta convincente para se juntar a nós, porque estar na mesma plataforma reduz seus custos e acelera processos para todas as empresas do cluster. Também estamos usando uma pesquisa reversa - fornecendo nossos melhores e mais engajados clientes e, em seguida, procurando empresas com perfis semelhantes, dentro e fora da nossa base de clientes atual.
RMs used to rely on their personal networks to prospect for new business. Some did well, but others struggled. We’re now using social media, external data integration, and advanced analytics. We have more leads, better leads, and higher conversion rates.
Let me give you an example: for small businesses with fewer than 20 employees, we launched an ecosystem called Businesslinx, which brings together digital business apps, educational content, and merchant-funded deals. You don’t have to be an SCB customer to join it. In fact, the whole point is to get noncustomers in so that we can understand their behavior before selling to them. The soft launch was only eight weeks ago, but we’ve already signed up 30,000 businesses, almost 40% of which are new to the bank.
And this isn’t the only way we’re using digital to identify prospects. We use payment network analysis to identify noncustomers who are strongly linked to customers we already have. We can make a compelling offer to join us because being on the same platform reduces their costs and speeds up processes for all companies in the cluster. We’re also using reverse lookup—profiling our best, most engaged customers, and then looking for businesses with similar profiles both inside and outside our current customer base.
Parece que suas iniciativas de prospecção digital estão focadas no final menor do espectro de clientes comerciais. Isso nos permite pré-qualificar o crédito para clientes em potencial de alto valor. O RMS pode abordá -los com uma oferta concreta na primeira reunião. O RMS ainda é responsável por converter os leads, mas agora obtém melhores leads e têm melhores ferramentas para convertê -las. Como a tecnologia digital pode automatizar a prestação de conselhos? Dividimos Sherlock em "entender", "analisar", "recomendar" e "vender" etapas, após as quais a jornada prossegue para a integração.
Actually, for bigger commercial companies where there is sufficient publicly available data, we regularly run our strategic filters, KYC, and credit scoring models. This allows us to prequalify credit for high-value potential customers. RMs can approach them with a concrete offer on the first meeting. RMs are still responsible for converting the leads, but they now get better leads and have better tools for converting them.
Okay, let’s move on to the second stage of your customer journey. How can digital technology automate the provision of advice?
We rely on a structured advisory process called SCB Sherlock, which was designed with BCG’s help. We divide Sherlock into “understand,” “analyze,” “recommend,” and “sell” steps, after which the journey proceeds into onboarding.
exatamente como isso funciona? Por isso, pedimos aos especialistas do setor que criem “cápsulas de aprendizado” digitais que combinam fatos, tendências, fatores de valor e índices financeiros do setor. Com essas ferramentas, mesmo um RM júnior ou generalista pode desenvolver conhecimentos rapidamente e falar de forma inteligente com os clientes sobre seus negócios e como podemos ajudá -los. Para facilitar isso, criamos ferramentas de benchmarking que usam dados de terceiros para diagnosticar taxas de desempenho importantes-trabalho de capital, estrutura de capital, exposições de FX e assim por diante. Podemos melhorar essa análise se o cliente fornecer os dados proprietários da empresa. O RMS pode então informar aos clientes o quão longe estão das melhores práticas e o valor em jogo ao fechar as lacunas. No geral, usando o SCB Sherlock, adquirimos mais clientes comerciais em um ano do que neste segmento nos quatro anos anteriores combinados. Isso ajudará a fazer a venda. Mas você leva o digital adiante no processo de vendas? Um robo-assistente baseado em IA usará o benchmarking para recomendar soluções de produto pré-prebatidas, juntamente com um retorno estimado do investimento aos clientes-e um raroc estimado para nós. O RM e o cliente podem explorar interativamente as suposições e preços do produto. No passado, isso levaria dias de um lado para o outro. Parece uma área em que o digital deve ser capaz de ajudar.
Since clients seek industry expertise in their advisors, we want to make sure all of our RMs have a consistent level of industry understanding. So we ask industry experts to create digital “learning capsules” that combine industry facts, trends, value drivers, and key financial ratios. With these tools, even a junior or generalist RM can develop expertise quickly and speak intelligently with clients about their business and how we can help them.
Of course, RMs have to understand how clients compare with their peers. To make this easier, we’ve created benchmarking tools that use third-party data to diagnose key performance ratios—working capital, capital structure, FX exposures, and so on. We can improve this analysis if the client provides the company’s proprietary data. RMs can then let clients know how far they are from best practices and the value at stake from closing the gaps. Overall, using SCB Sherlock, we’ve acquired more commercial customers in one year than we did in this segment over the previous four years combined.
So Sherlock helps the RM understand the potential client. That will help make the sale. But do you take digital further in the sales process?
We’re currently building product pricing and bundling capabilities. An AI-based robo-assistant will use the benchmarking to recommend prebundled product solutions along with an estimated return on investment to clients—and an estimated RAROC to us. The RM and client can then interactively explore product assumptions and pricing. In the past, this would have taken days of back and forth.
Even once the bank and client have agreed on terms, new regulations make onboarding very laborious. This looks like an area where digital ought to be able to help.
sim. KYC, integração e troca são frequentemente momentos de verdade negligenciados para os clientes. Nosso processo antigo da KYC exigia que os proprietários benéficos finais de rastreamento manualmente por meio de estruturas de retenção da empresa e verificassem todos os UBO em uma variedade de bancos de dados de sanções - um pesadelo envolvendo seis sistemas desconectados, um dos quais estava na parte de trás do ramo! O processo pode levar facilmente 90 minutos para um cliente pequeno e dias para os complexos. Então, criamos um KYC digital. Hoje, tudo o que um caixa precisa fazer é entrar no ID de jurisdição da empresa na tela, e o sistema cuida do preenchimento de formulários, rastreamento de UBO, verificação de sanções e cálculo da pontuação da KYC. Isso agora leva três minutos e tem melhor conformidade com KYC do que o processo manual antigo.
The result was a terrible customer experience, often the first one the customer had with us after the sale. So we created a digital KYC. Today, all a teller needs to do is enter the company’s jurisdiction ID into the screen, and the system takes care of form filling, UBO tracing, sanctions checking, and KYC score calculation. This now takes three minutes and has better KYC compliance than the old manual process.
três minutos! Isso pode ser o melhor tempo do mundo. Ele deve tornar a integração muito menos dolorosa para sua equipe e clientes. O processo de integração usado para envolver muita papelada, com requisitos exclusivos para cada produto. Tiramos o tédio dele introduzindo formulários digitais, integração de dados de terceiros para preencher formulários e buscar documentos, termos e condições unificados entre produtos e reutilização de documentos arquivados. Agora, um cliente pode obter um número de conta dentro de 15 minutos após a reunião de um RM em seu escritório ou um caixa em uma filial.
It does, but we’ve gone further. The onboarding process used to involve lots of paperwork, with unique requirements for each product. We’ve taken the tedium out of it by introducing digital forms, third-party data integration for filling forms and fetching documents, unified terms and conditions across products, and reuse of archived documents. A customer can now get an account number within 15 minutes of meeting an RM in his office or a teller in a branch.
e a próxima fronteira é a comutação. Uma grande empresa pode ter centenas de fornecedores, milhares de funcionários da folha de pagamento e dezenas de contas com diferentes autorizadores. Até uma pequena empresa pode ter algumas. Esses detalhes podem estar em papel, planilhas do Excel, software de contabilidade ou em portais bancários dos concorrentes. Estamos projetando um processo de comutação digital para trabalhar com conversores universais que se integram a todos os tipos de formatos e software de contabilidade, robôs de eliminação de tela, etc. Também estamos criando ferramentas de seleção de auto-alvo para que clientes menores possam servir a si mesmos em vez de esperar as operações.
Como você está criando uma experiência contínua de serviço e uso para os clientes, especialmente considerando as vastas diferenças de necessidades e escala? No outro extremo do espectro, as menores SSMEs precisam de apenas um pouco mais do que um aplicativo de varejo. Os clientes no meio precisam significativamente mais do que um aplicativo de varejo, mas podem ficar com os olhos cruzados quando vêem o complexo sistema desenvolvido para empresas jumbo. Portanto, no interesse da centralização do cliente, mas com o risco de complexidade, criamos três plataformas bancárias digitais para nossos negócios. A primeira é para pequenas PME que não precisam de direitos complexos de acesso multiusuário e é construído em nossa plataforma fácil de varejo. Ele leva todos os recursos do varejo, mas adiciona limites mais altos, pagamentos em massa e folha de pagamento. Por enquanto, está integrado ao nosso ecossistema BusinessLinx com todas as suas ferramentas, conteúdo e negócios. Acabamos de assinar um MOU com uma Aliança Global de Comércio Comercial, que também se tornará parte disso. O lançamento comercial completo será em meados de 2018, começando com o gerenciamento de caixa de negócios, que é o módulo mais complexo, mas é a base para todo o resto. Em seguida, lançaremos novos recursos do produto a cada três meses e concluiremos o portal corporativo dentro de dois anos. eles?
Jumbo corporations need an industrial-strength system that can handle dozens of group entities, hundreds of suppliers, customized payment schedules, host-to-hold integration, and the like. At the other end of the spectrum, the smallest SSMEs need only a little more than a retail app. Clients in the middle need significantly more than a retail app, but they can go cross-eyed when they see the complex system developed for jumbo corporations. So in the interest of customer centricity, but at the risk of complexity, we’ve created three digital banking platforms for our business.
Can you describe them?
Sure. The first is for small SMEs that don’t need complex multiuser access rights, and is built on our retail EASY platform. It takes all the features of retail but adds higher limits, bulk payments, and payroll. For now, it is integrated with our Businesslinx ecosystem with all its tools, content, and deals. We’ve just signed an MOU with a global trade business matching alliance, which will also become part of this.
For larger SMEs, we’re creating a multiproduct corporate portal that combines BCM, trade, FX, and credit servicing in one place with all-channel access. The full commercial launch will be in the middle of 2018, starting with business cash management, which is the most complex module but is the foundation for everything else. Then we’ll release new product capabilities every three months and complete the corporate portal within two years.
For the largest customers, we’ll continue with our legacy systems—given their stability and the level of customization and host-to-host connectivity already in place.
With all of this investment in digitization, how do you ensure that employees and customers adopt these innovations and get the full economic benefit from them?
O truque é se concentrar nas inovações que melhoram a experiência do cliente e a experiência do funcionário ao mesmo tempo, e também aumentam as receitas e reduzem os custos. Se você não tiver todas as quatro dimensões, a inovação não falhará. Para conscientizar os próximos lançamentos, levamos de 5 a 10% da população -alvo e envolvê -los no início do design, revisão e treinamento de produtos. Então a conversa nos canais de bate -papo corporativo cuida do resto! Usamos vídeos de marketing para nos comunicar de maneira mais ampla e, para aplicativos significativos, fazemos um grande evento de lançamento no estilo do Vale do Silício com fogos de artifício e artistas para fazê-lo ficar na memória.
Of course, we also do some marketing. To create awareness of upcoming launches we take 5 to 10% of the target population and get them involved early in product design, review, and training. Then the chatter on corporate chat channels takes care of the rest! We use marketing videos to communicate more broadly, and for significant apps we do a big Silicon Valley-style launch event with fireworks and entertainers to make it stick in the memory.
Isso certamente criará consciência. Mas como você garante que funcionários e clientes realmente mudem para a nova maneira de fazer as coisas?
O período importante é quando o grupo -alvo começa a experimentar a nova tecnologia. Digitamos toda a documentação do produto e perguntas frequentes e investimos fortemente em e-learning para que os funcionários possam acessar informações a qualquer momento, em qualquer lugar. Rastreamos a correlação entre o número de pessoas que fazem cursos de e-learning e a adoção da tecnologia, e a correlação é quase perfeita! Também estamos criando um chatbot de funcionários para responder à primeira linha de consultas da RMS, com um bate-papo assistido pelo homem como a segunda linha. Isso eliminará a necessidade de um call center interno e uma infraestrutura de suporte cara. Os painéis em cascata de inteligência de negócios substituem o MIS tradicional e se tornam a base na qual os líderes da equipe treinam o RMS diariamente, semanalmente e mensalmente. Como as plataformas digitais rastreiam mais etapas intermediárias do que qualquer MIS tradicional, podemos identificar as necessidades de aprendizado de RMS individuais e segui-las com recomendações de e-learning. Também podemos recompensar etapas intermediárias e não apenas os KPIs de vendas. Por exemplo, oferecer aos clientes um diagnóstico gratuito é uma boa prática, e agora podemos reconhecer isso em nossos KPIs.
Of course, getting employees to convert to the new systems is mainly a matter of integrating them into daily operations. Business intelligence cascaded dashboards replace traditional MIS and become the basis on which team leaders coach RMs daily, weekly, and monthly. Since digital platforms track more intermediate steps than any traditional MIS, we can identify individual RMs’ learning needs and follow them up with e-learning recommendations. We can also reward intermediate steps and not just sales KPIs. For example, offering clients a free diagnostic is good practice, and we can now recognize that in our KPIs.
você parece estar fazendo um grande progresso. Até onde você acha que a digitalização pode levá -lo em termos de ganhos de eficiência?
Os benefícios vêm de várias maneiras diferentes. Principalmente, estamos procurando melhorar as pontuações da Net Promoter, a participação da carteira e da venda cruzada. Já estamos vendo o progresso no número de contas abertas desde o lançamento e o número de não clientes no BusinessLinx.
Outro conjunto de benefícios vem da obtenção de uma imagem mais completa de nossos clientes quando eles se envolvem conosco em várias plataformas digitais. Por exemplo, quando automatizamos nosso rastreamento melhor do proprietário benéfico, também criamos a capacidade de identificar indivíduos de alta rede para nossos negócios de riqueza. No entanto, nossa ambição é continuar a melhorar nosso crescimento já rápido, para que os benefícios virão na forma de melhorar as margens operacionais. Como? O que permitiu que você fizesse tanta coisa tão rapidamente? Muitos bancos criaram essas estruturas, mas como um "laboratório digital" ou uma "garagem digital". Estamos configurados para ser uma "fábrica digital" em escala. Embora sejamos principalmente especialistas em negócios, não somos onerados por KPIs do dia-a-dia e educados de maneiras "ágeis" de trabalho, análise de negócios e fintech. Atuamos como o canal entre os negócios e o mundo da tecnologia. Também procuramos ajuda onde quer que pudéssemos encontrá -lo globalmente, com equipes de fornecedores de lugares tão distantes quanto o Brasil, a Polônia e a Índia trabalhando nas coisas ao mesmo tempo.
In terms of direct efficiency gains, we should be able to do the same volume of business with 50 to 60% fewer FTEs in three years’ time. However, our ambition is to continue to improve on our already rapid growth, so the benefits will come in the form of improving operating margins.
You seem to have come a long way in 18 months. How? What allowed you to get so much done so quickly?
Perhaps the most important thing we did was to create a dedicated digital transformation group comprising former consultants and bankers. Many banks have created such structures, but as a “digital lab” or a “digital garage.” We’re set up to be an at-scale “digital factory.” Even though we’re primarily business experts, we’re unencumbered by day-to-day KPIs and schooled in “agile” ways of working, business analytics, and fintech. We act as the conduit between the business and the world of technology.
We were also lucky to dip into the bank’s talent program and get four of the brightest next-generation staff to steer the most complicated work. We also sought help wherever we could find it globally, with vendor teams from as far away as Brazil, Poland, and India working on things at the same time.
que cobre o aspecto das pessoas. E quanto ao processo?
você precisa ser flexível. É impossível projetar um plano perfeito antes de começar a trabalhar. Integramos 60 sistemas subjacentes, digitalizamos 1.200 histórias de usuários e tínhamos mais de 300 funcionários em período integral e ainda mais parceiros externos trabalhando nisso. Confiamos em uma visão compartilhada, valores compartilhados, liderança compartilhada e uma metodologia compartilhada de “ágil em escala” para deixar as coisas se unirem. Passar muito tempo projetando o estado final perfeito seria inútil. Isso nos permitiu tentar rápido, falhar rapidamente, aprender rapidamente - coisas sobre as quais os bancos falam, mas normalmente não o fazem. Por exemplo, nossa versão de prova de conceito do SCB Sherlock foi uma solução lindamente projetada e personalizada, mas não conseguiu escalar. Dentro de um ano, nossa segunda iteração de Sherlock foi uma pele fina de UX em cima de quatro soluções de fintech de diferentes fornecedores.
You also need to take some risks with technology, and we took several: packaged products instead of custom builds, cloud-based solutions, semiestablished fintech solutions. This allowed us to try fast, fail fast, learn fast—things that banks talk about but don’t typically do. For example, our proof-of-concept version of SCB Sherlock was a beautifully designed, custom-built solution, but it couldn’t scale. Within one year, our second iteration of Sherlock was a thin UX skin on top of four fintech solutions from different providers.
Obrigado por essas lições, Vish. O que vem a seguir para o seu programa?
A primeira coisa que precisamos fazer é preencher as lacunas em nossa funcionalidade para os produtos que já digitalizamos. Então, precisamos trazer os produtos restantes, incluindo crédito. Nosso objetivo é concluir o portal corporativo, oferecendo todos os produtos dentro de dois anos. Durante esse período, esperamos que as tecnologias IA, Blockchain e Internet das Coisas comecem a amadurecer e os aplicativos práticos entrem em uso. Portanto, devemos começar a incorporá -los em nossa arquitetura. Eles não serão mais empreendedores quase independentes do banco, mas a parte humana de uma experiência de cliente integrada, eficiente e rica em informações. Estamos em uma jornada emocionante.
By the end of this process, we will have transformed the way RMs work. They will no longer be quasi-independent entrepreneurs within the bank, but the human part of an integrated, efficient, and information-rich customer experience. We’re on an exciting journey.
Muito obrigado por falar conosco. ホールセールバンキング
My pleasure.
