Durante o ano passado, muitas empresas globais-por exemplo, China Petroleum e Coca-Cola-nomearam novos CEOs. Em muitos casos, isso ocorreu porque os acionistas ou o conselho sentiram que os líderes anteriores não entendiam as grandes interrupções enfrentadas por seus setores. Estes não são eventos isolados. Churn em muitas indústrias, devido a mudanças tecnológicas incessantes, agora significa que os líderes estão sendo ultrapassados por seus concorrentes em um ritmo sem precedentes.
a qualquer momento, cerca de um terço das grandes empresas americanas está passando por um declínio grave de dois anos em sua capacidade de criar valor para os acionistas. Dentro desse grupo, um terço não se recupera nos cinco anos seguintes. Até as empresas que são líderes atuais do setor são vulneráveis à interrupção. E mesmo o novo líder de uma empresa de melhor desempenho precisa vigiar o ombro dela-e transformar a empresa em antecipação-a próxima interrupção, pois certamente está chegando. Em outras palavras, se a empresa não estiver quebrada, conserte -a preventivamente de qualquer maneira. Uma transformação não é uma série de mudanças incrementais. Em vez disso, é uma reinicialização fundamental que permite a uma empresa alcançar uma melhoria dramática e sustentável no desempenho e alterar a trajetória de seu futuro. Porque eles são abrangentes por natureza,
Many new CEOs come in with a mandate to transform the company—including its strategy, business model, organization, operations, and culture. A transformation is not a series of incremental changes. Rather, it is a fundamental reboot that enables a business to achieve a dramatic, sustainable improvement in performance and alter the trajectory of its future. Because they are comprehensive by nature, Transformações são empreendimentos complexos, e a maioria fica aquém das expectativas para alcançar seu valor -alvo, chegar no prazo ou fazer as duas coisas. (Ver Transformação: proporcionando e sustentando o desempenho avançado , BCG E-Book, novembro de 2016.)
O BCG ajudou as empresas a executar mais de 750 transformações e, atualmente, estamos trabalhando com mais de 150 empresas em programas de transformação em larga escala. (Entre esse grupo, dois terços têm um novo CEO.) Também realizamos recentemente uma extensa análise quantitativa do desempenho de transformação entre grandes empresas dos EUA. A boa notícia é que a mudança dos CEOs aumenta as chances de sucesso. A má notícia é que os novos CEOs - principalmente os contratados de fora da empresa - também mostram uma ampla gama de sucesso nas principais transformações. Este relatório resume as melhores práticas de nossa experiência e análise direta e oferece aos novos CEOs uma abordagem baseada em evidências para desenvolver e implementar transformações bem-sucedidas.
Transformation Raises the Bar for CEOs
There are several reasons why transformations raise the bar for CEOs—especially those new to the executive position.
Os CEOs devem equilibrar continuamente os objetivos de curto e longo prazo. Ao mesmo tempo, o novo CEO deve reinventar o modelo de negócios, aprimorar as ofertas de produtos e serviços e investir em outras iniciativas de longo prazo. Os melhores CEOs podem fazer as duas coisas. An incoming CEO faces immediate pressure to deliver top-quartile performance in the company’s core business, in many cases, through short-term improvements. At the same time, the new CEO must reinvent the business model, enhance product and service offerings, and invest in other long-term initiatives. The best CEOs can do both.
CEOs devem redefinir rapidamente as expectativas dos investidores. Eles não apenas devem desenvolver um plano forte - incluindo medidas potencialmente dolorosas para reestruturar, vender ou próximas empresas herdadas - mas também devem comunicar esse plano aos seus investidores. Within six months of taking over, new CEOs need to evaluate which parts of the business are still viable, identify the most urgently required improvements, and determine where the company’s future growth lies. They must not only develop a strong plan—including potentially painful measures to restructure, sell, or close legacy businesses—but must also communicate this plan to their investors.
Os CEOs devem desenvolver um objetivo claro para o esforço de mudança. Os CEOs precisam reenergizar as pessoas com um propósito explícito-o "porquê" em torno de qual gerenciamento e o restante da organização podem reunir. Trabalhando, como “sprints” de duas semanas, placas de obstáculos e produtos mínimos viáveis. Ao mesmo tempo, eles devem aproveitar as tecnologias digitais para melhorar a experiência do cliente e simplificar os fluxos de trabalho. (Veja a barra lateral “Um banco se transforma através do ágil e digital.”) At any given time, in this era of always-on transformation, companies have multiple initiatives underway, which can be exhausting for people in the organization as they cope with constant change. CEOs need to reenergize people with an explicit purpose—the “why” around which management and the rest of the organization can rally.
CEOs must adopt agile and digital methods to drive change. To get breakthrough results fast, while inspiring and engaging employees, leaders should adopt agile approaches—for example, mapping customer pain points, establishing cross-functional teams, and establishing new ways of working, such as two-week “sprints,” obstacle boards, and minimum viable products. At the same time, they must leverage digital technologies to improve the customer experience and simplify workflows. (See the sidebar “A Bank Transforms Through Agile and Digital.”)
Um banco se transforma através do ágil e digital
The financial services industry is digitalizing, and consumers are interacting with their banks in new ways. One bank recently launched a multiyear transformation, starting with the appointment of a new CEO.
A transformação até agora viu três fases: foco estratégico vendendo ativos não -core; Entrega confiável sobre compromissos com os investidores por meio de um gerenciamento mais rígido de receitas, custos e investimentos; e o lançamento de novos processos para os consumidores, capitalizando o digital e usando a abordagem ágil para acelerar o tempo para o mercado. Todas as equipes multifuncionais trabalham no mesmo espaço e têm um alto grau de autoridade de autonomia e tomada de decisão durante o processo de desenvolvimento de produtos.
Em vez de levar meses ou anos, a implantação de novos serviços pode ser alcançada em semanas, em parte porque o objetivo é obter um produto mínimo viável no mercado o mais rápido possível. A partir desse ponto, a equipe de desenvolvimento pode capturar feedback e fazer iterações rápidas de design, melhorando o produto.
A empresa usou várias ferramentas para fazer isso acontecer:
- Um relógio de contagem regressiva de 90 dias que pressiona as equipes a entregar seus projetos no tempo
- A visual escalation board that impels action to clear project bottlenecks within 96 hours
- A wall of champions aimed at fostering a competitive spirit and celebrating successes
- An open-door policy that encourages employees to raise issues and express concerns
Através deste programa, que depende fortemente da tecnologia digital, o banco acelerou drasticamente o ritmo dos processos padrão do cliente. A abertura de uma nova conta, que costumava levar nove dias, agora usa uma abordagem digital e leva apenas 10 minutos. As transações comerciais que levaram seis dias foram igualmente aceleradas. Um assistente de negócios de autoatendimento virtual para clientes de negócios economiza até US $ 16 milhões por ano. Além disso, como as equipes agora são libertadas para se mover rapidamente e fornecer novas ofertas inovadoras, a transformação aumentou a satisfação, o engajamento e a inspiração dos funcionários. A equipe ideal inclui pessoas de dentro e fora da organização que entendem os negócios centrais atuais, bem como as ações necessárias para responder a - ou chumbo - mudanças disruptivas. É importante encontrar o equilíbrio certo entre contratações externas (que podem trazer novas idéias e novos recursos, particularmente digitais) e talentos internos (que conhecem o negócio e a organização).
The program’s benefits include higher revenues (as much as 3% higher for selected initiatives), lower costs due to more streamlined and digitalized processes, and a superior customer experience with higher customer ratings and conversion levels. Moreover, because teams are now freed to move fast and deliver innovative new offerings, the transformation has enhanced employee satisfaction, engagement, and inspiration.
CEOs must assemble diverse leadership teams. Assembling the right senior executive team, a critical component of transformation success, is a challenge for some CEOs. The ideal team includes people from inside and outside the organization who understand the current core business, as well as the actions needed in order to respond to—or lead—disruptive change. It is important to strike the right balance between external hires (who can bring fresh ideas and new capabilities, particularly digital) and internal talent (who know the business and organization).
CEOs precisam aplicar a diretiva e liderança inclusiva. Em vez disso, eles devem mostrar liderança diretiva, estabelecer a ambição, articular prioridades estratégicas e responsabilizar a gerência pelos resultados. Ao mesmo tempo, eles precisam ser inclusivos, envolvendo suas equipes desde o início, promovendo a colaboração, solicitando feedback honesto e capacitando equipes a definir e implementar iniciativas específicas. Exploscar esse equilíbrio pode ser difícil, especialmente durante a intensa pressão de um grande esforço de transformação. Leaders cannot simply set the broad vision for a transformation and then delegate its execution. Instead, they must show directive leadership, setting the ambition, articulating strategic priorities, and holding management accountable for results. At the same time, they need to be inclusive, involving their teams early on, fostering collaboration, soliciting honest feedback, and empowering teams to define and implement specific initiatives. Striking this balance can be difficult, especially during the intense pressure of a major transformation effort.
CEAS principais da análise
Além de nossa experiência em primeira mão com transformações em grandes empresas em todo o mundo, analisamos programas de transformação em grandes empresas dos EUA para determinar os principais fatores de sucesso. Nossa análise focou em empresas que mostraram um declínio dramático no retorno total dos acionistas. Dentro desse subconjunto, um terço havia se deteriorado ainda mais nos cinco anos seguintes. A implicação clara é que a maioria das empresas precisa se transformar pelo menos uma vez durante qualquer janela de cinco anos. E, dado o fato de que as transformações são empreendimentos de vários anos, elas inevitavelmente se sobrepõem.
The findings offer some evidence-based guidance for new CEOs:
Virtually every company needs a transformation. Roughly one-third of the companies we analyzed had faced a sharp decline (more than 10 percentage points) in total shareholder return (TSR) over any two-year span. Within that subset, one-third had deteriorated even more over the following five years. The clear implication is that most companies need to transform at least once during any five-year window. And given the fact that transformations are multiple-year endeavors, they inevitably overlap.
Alguns fatores previsíveis separam os vencedores dos perdedores. Especificamente, as empresas que investem mais em P&D e têm uma perspectiva estratégica de longo prazo são as mais propensas a publicar ganhos de tamanho grande no TSR após uma transformação. Isso ocorre em parte porque as empresas que oferecem um plano convincente para os investidores ganham credibilidade, o que leva a grandes expectativas e múltiplos de avaliação. Da mesma forma, a contratação de um novo CEO, particularmente um de fora da empresa, tem um impacto positivo, e empresas que possuem um programa formal de transformação em vigor - em vez de uma série de melhorias ad hoc - melhorar melhor. (Veja Anexo 1.) Além disso, esses fatores funcionam juntos: construir uma transformação em torno dos três aspectos pode aumentar o TSR de longo prazo de uma empresa em 13,5 pontos percentuais. Sucesso. Mas, a longo prazo, os aumentos nas vendas têm o maior impacto no valor do acionista. Uma empresa não pode cortar e cortar o seu caminho para o desempenho superior. A transformação requer equilibrar os objetivos opostos da disciplina e do investimento de custos no futuro. Notavelmente, os investimentos no CAPEX não levam automaticamente a um melhor desempenho. Em vez disso, as empresas devem ter como objetivo crescer gastando em P&D com um link claro para o crescimento das vendas. (Veja a barra lateral “Carlsberg economiza US $ 300 milhões e reinveste para o crescimento.”) Some factors have a significant impact on the long-term results of a transformation. Specifically, companies that invest more in R&D and have a long-term strategic outlook are the most likely to post outsize gains in TSR following a transformation. This is partly because companies that deliver a cogent plan to investors gain credibility, which leads to higher expectations and valuation multiples. Similarly, hiring a new CEO, particularly one from outside the company, has a positive impact, and companies that have a formal transformation program in place—rather than a series of ad hoc improvements—perform best. (See Exhibit 1.) Moreover, these factors work together: building a transformation around all three aspects can increase a company’s long-term TSR by 13.5 percentage points.
In setting a long-term strategy, revenue growth is the biggest factor in transformation success. Meeting expectations in the early stages establishes credibility, and costs are important across all time periods. But over the long term, increases in sales have the greatest impact on shareholder value. A company can’t cut and trim its way to top-quartile performance. Transformation requires balancing the opposing aims of cost discipline and investment in the future. Notably, investments in capex do not automatically lead to improved performance. Instead, companies should aim to grow by spending on R&D with a clear link to sales growth. (See the sidebar “Carlsberg Saves $300 Million and Reinvests for Growth.”)
Carlsberg Saves $300 Million and Reinvests for Growth
Carlsberg, a 170-year-old global consumer goods company, had been stagnating for several years, owing to heavy debt and challenging market conditions. The company’s sales volumes were declining in several markets, and EBIT margins trailed behind those of its competitors.
In 2015, Cees ‘t Hart joined the company as CEO with a forceful idea of a strategic transformation aimed at restoring growth, focusing on premium products, and reorienting the company toward more attractive market segments. The company’s considerable debt burden complicated the challenge, but Hart addressed that by launching a comprehensive two-year program. The goal was to save approximately $300 million and reinvest half of that in strategic measures that would boost growth, employee engagement, and new capabilities.
A transformação teve dois componentes principais para financiar a jornada. Primeiro, Carlsberg reduziu os custos simplificando a organização, melhorando as operações e aumentando a eficiência dos processos de produção. As medidas de compras levaram a economias adicionais, assim como as etapas para reduzir a complexidade. Em seguida, a empresa aumentou o crescimento da receita de curto prazo, ajustando sua mistura de produtos, otimizando o gerenciamento de receita e aplicando uma lente sistemática às promoções.
Além disso, Hart decidiu se reconectar com o objetivo original de Carlsberg, para que a organização pudesse extrair força de sua base e patrimônio.
Essa abordagem abrangente permitiu à empresa reduzir significativamente a dívida, aumentar as margens do EBIT e se posicionar para investir no futuro. O preço das ações aumentou durante os dois primeiros anos, atingindo um nível mais alto e-em termos de retornos dos acionistas-abordando os principais pares de Carlsberg.
On average, new CEOs hired externally show better—but also greater variation in—performance than internal hires. Muitos CEOs de fora trazem uma nova perspectiva para a situação de uma empresa. Como eles podem não ter se amarrado muito com o sucesso de abordagens anteriores, eles estão mais dispostos a fazer mudanças dramáticas. Como resultado, os CEOs de fora normalmente levam a um melhor TSR do que os contratados internamente. A ressalva, no entanto, é que os resultados dos CEOs de fora também mostram maior variabilidade. (Veja o Anexo 2.) Esses CEOs tomam grandes balanços, o que às vezes leva a home runs, mas também podem levar a strikeouts. Uma empresa precisa, portanto, estar atento ao potencial de variabilidade se estiver recrutando de fora da empresa. Tome medidas rápidas. Descobrimos que alguns novos CEOs são cautelosos em tomar medidas rápidas e hesitar em fazer as alterações que se aprofundam o suficiente para fazer a diferença. O desenvolvimento e a comunicação de um plano claro para os investidores pode estabelecer a credibilidade do CEO e levar à maior diferença de desempenho de curto prazo-um aumento no múltiplo de avaliação. A mensagem para os líderes de entrada é clara: você deve mostrar planos atraentes e tomar medidas imediatas. Ao colocar as bases com antecedência, você pode estar preparado para liderar de frente com uma visão clara, objetivos sólidos e as ferramentas e processos para ter sucesso.
Rapid action will be rewarded. Finally, new CEOs need to understand the urgency of their company’s situation and take rapid action. We have found that some new CEOs are cautious about taking quick action and hesitate to make changes that go deep enough to make a difference. Developing and communicating a clear plan to investors can establish the CEO’s credibility and lead to the biggest short-term difference in performance—an increase in the valuation multiple. The message for incoming leaders is clear: you must show compelling plans and take immediate action. By laying the groundwork in advance, you can be prepared to lead from the front with a clear vision, solid objectives, and the tools and processes to succeed.
Uma abordagem de quatro partes
Com base em nossa experiência, ajudando as empresas a projetar e implementar transformações, bem como as descobertas de nossa análise quantitativa, identificamos quatro imperativos de transformação para novos CEOs: preparar a jornada, financiar a jornada, reinventar o futuro e organizar o desempenho sustentado. (See Exhibit 3.)
Prepare the Journey
Before a new CEO takes over, and during the first few weeks on the job, he or she needs to take charge, develop a clear-eyed view of the company’s current situation, and define the Ambição de transformação coletiva da organização. Os líderes que entram devem conversar com o maior número possível de partes interessadas críticas, incluindo funcionários, clientes e especialistas da indústria e funcionais, para se educar sobre a empresa. Isso também inclui identificar e conversar com novos participantes e startups nos negócios da empresa e em negócios adjacentes e oferecer velocidade e novos modelos de negócios alternativos. Idealmente, para poder se mover rapidamente, um novo CEO deve reunir a nova equipe de liderança antes mesmo de começar. Em seguida, é importante estabelecer uma cadência de reuniões de administração e se reunir com frequência para garantir que todos estejam a bordo.
In defining this ambition, it is critically important for CEOs—whether hired from within or brought in from outside—to adopt an investigative and analytical mindset that says, “I need to learn more.” Incoming leaders should talk with as many critical stakeholders as possible, including employees, customers, and industry and functional experts, to educate themselves about the company. This also includes identifying and talking with new entrants and startups in the company’s business and adjacent businesses and offering speed and new alternative business models. Ideally, to be able to move quickly, a new CEO should gather the new leadership team even before getting started. Then, it’s important to establish a management meeting cadence and meet frequently to ensure that everybody is onboard.
mais importante, a transformação deve ser estruturada como um programa formal. Em vez de comerciais como de costume ou algumas medidas incrementais, esse programa deve trazer uma mudança profunda que tem o potencial de afetar toda a organização e que visa melhorar substancialmente o desempenho. Esse programa requer flexibilidade que permita aos líderes revisitar o plano e fazer ajustes continuamente.
Durante as semanas e meses iniciais do mandato de um novo CEO, a comunicação é fundamental para envolver e energizar a empresa. As transições e transformações de liderança podem ser períodos estressantes para qualquer empresa, e passar por ambos simultaneamente dobra a pressão: os funcionários devem ir além de suas responsabilidades regulares, trabalhando em vias desconhecidas - e até inicialmente desconfortáveis -. A transformação sempre ativa torna esse desafio ainda mais difícil, porque remove a linha de chegada. Consequentemente, o CEO deve articular, ativar e incorporar um objetivo claro para o trabalho que a empresa faz todos os dias, estabelecendo um link explícito que mostra como a transformação suporta esse objetivo. Nossa pesquisa mostrou que as empresas com um objetivo forte e claro proporcionam melhor desempenho financeiro ao longo do tempo. (Veja Objetivo com o poder de transformar sua organização , BCG Focus, maio de 2017.) Um dos principais motivos para isso é que a ação ousada e a comunicação clara pode ajudar a estabelecer credibilidade com investidores e outras partes interessadas.
Financie a jornada
À medida que a transformação começa a tomar forma e o caso da mudança se torna claro, o CEO deve mudar as engrenagens do planejamento da transformação para realmente liderá -la. Isso significa que inicia imediatamente os movimentos rápidos e sem receitas-os iniciativos que são relativamente fáceis de implementar nos primeiros 100 dias e que podem gerar resultados em 3 a 12 meses. Essas iniciativas de não-rigas devem fechar lacunas de desempenho em algumas áreas críticas, reduzir custos, melhorar o desempenho superior e inferior e liberar dinheiro para alimentar iniciativas de longo prazo. (Veja a barra lateral “Uma empresa chinesa de bens industriais se transforma para melhorar as operações.”)
Uma empresa de bens industriais chinesa se transforma para melhorar as operações
Após uma dramática expansão, uma empresa de bens industriais chineses precisava de uma transformação operacional para melhorar e padronizar a padronizar. Várias de suas grandes plantas estavam perdendo dinheiro em cada tonelada de produtos acabados. O programa de transformação combinou várias medidas de NO-REGRETS destinadas a estabilizar a situação da empresa e transformar a organização, incluindo otimizar o custo do produto, reduzir o inventário, padronizar e melhorar os principais processos e renovar serviços, como lidar com reclamações de clientes. O programa também incluiu medidas orientadas para o crescimento, como o lançamento de novos produtos de ponta, coordenação mais eficaz entre as fábricas para otimizar o mix de produtos e melhorias no mix de clientes.
Em uma fase posterior, a empresa lançou uma série de iniciativas para a construção de uma plataforma de longo prazo para o sucesso, incluindo otimizar a logística e melhorar o controle de qualidade. Mais impressionante, a empresa incorporou as medidas de transformação na atividade diária de cada planta, tornando as mudanças sustentáveis ao longo do tempo. E o digital se aplica nas quatro alavancas. Ao decidir por onde começar, muitas empresas optam pela solução óbvia: redução de custos. Descobrimos que, embora as medidas de receita e simplicidade organizacional possam ter um impacto ainda mais rápido, elas geralmente são esquecidas.
As a result of the transformation, the company’s margins turned positive within two years, and it began to create value as it grew. More impressive, the company embedded the transformation measures into the daily activity of each plant, making the changes sustainable over time.
The primary levers for funding the journey are revenue increases, organizational simplicity (delayering), capital efficiency, and cost reduction. And digital applies across all four levers. In deciding where to start, many companies opt for the obvious solution: cost reduction. We have found that even though revenue and organizational simplicity measures can have an even faster impact, they are often overlooked.
No que diz respeito à digitalização, testes piloto em pequena escala e vitórias rápidas são cruciais para iniciar a transformação de iniciação: eles constroem experiência institucional, servem como provas de conceito e criam momento para esforços mais amplos. (Veja a barra lateral “Uma empresa industrial global vence por uma transformação comercial construída em torno do digital”.) Dada a natureza dinâmica dos negócios e o fato de que as transformações levam anos para implementar, algumas práticas tradicionais não podem mais acompanhar. Os ciclos de entrega longos não são mais viáveis, especialmente porque as formas ágeis de trabalhar se tornam mais prevalentes. Cada vez mais, as principais empresas estão usando metodologias ágeis para implementar mudanças. Feito corretamente, o Agile requer a criação de equipes pequenas, ágeis e multifuncionais que receberam um alto grau de autonomia. Essas equipes, que podem se mover muito mais rápido que as estruturas da organização tradicional, promovem melhor produção, tempo mais curto para mercado e maior satisfação entre funcionários e clientes. (Ver " Levando muito além do software, ” BCG article, July 2017.)
A Global Industrial Company Wins Through a Commercial Transformation Built Around Digital
A large industrial company launched a massive digital transformation aimed at increasing its efficiency and competing more effectively in markets whose producers have limited pricing power. The company did not want to tie up capital in a massive change program and wait years for a payback. Para evitar esse resultado, a empresa identificou primeiro algumas iniciativas de vitória rápida que pagariam dentro de um mês ou um trimestre. valor imediato
It first selected initiatives in inventory management and capacity optimization, analyzing output and shifting production to sites that were the most profitable. For these quick wins, the company used static data and created one-off solutions. But the projects led to significant savings and increasing sales of high-profit items, which generated immediate value.
Em nove meses, essas iniciativas haviam gerado US $ 20 milhões em valor. Depois que os projetos baseados em dados estáticos estavam em funcionamento, a empresa voltou e construiu os sistemas necessários para gerenciar esses processos e funções continuamente, usando fluxos de dados em tempo real. A empresa também fez planos para novos recursos em toda a empresa, incluindo um repositório de dados, que apoiará e sustentará abordagens orientadas a dados. E começou a identificar novos modelos de negócios orientados a dados.
Applying lessons from its early wins, the company created a roadmap for ten major data transformation initiatives in areas such as demand forecasting and sales force management. The company also made plans for new, company-wide resources, including a data repository, that will support and sustain data-driven approaches. And it has begun to identify new data-driven business models.
O objetivo geral da transformação é desbloquear US $ 200 milhões em valor em três a cinco anos e ajudar a empresa a aumentar seu EBITDA em 2% a 4%.
Um novo CEO deve se esforçar para fazer as coisas. Se a equipe não estiver se apresentando, o novo líder da empresa não deve hesitar em remover as pessoas rapidamente. Reinventar para o futuro pode implicar uma ampla gama de iniciativas para se transformar, incluindo o aumento do crescimento, o lançamento de um novo modelo de negócios, renovando processos ou operações comerciais, construindo recursos e empreendimentos digitais e transformando processos críticos, como P&D, e funções de suporte interno, como TI e HR. (See the sidebar “Nokia Reprograms Itself for Growth.”)
Reinvent for the Future
In parallel with initial fund-the-journey efforts, the CEO must launch broader initiatives to reinvent the company for the future and build sustainable performance with a focus on innovation, growth, and long-term value creation. Reinventing for the future can entail a wide range of initiatives to transform, including boosting growth, launching a new business model, revamping commercial processes or operations, building digital capabilities and ventures, and transforming critical processes, such as R&D, and internal support functions, such as IT and HR. (See the sidebar “Nokia Reprograms Itself for Growth.”)
Nokia Reprograms Itself for Growth
Nokia, which has transformed itself—in a range of industries and products—many times in its 150-year history, didn’t settle on phones and networking equipment until the 1980s, when mobile technology took off. Em 2007, a empresa dominou em telefones celulares, possuindo 40% do mercado global, graças à tecnologia claramente superior e enormes vantagens de escala. Apenas cinco anos depois, no entanto, a Nokia estava em uma crise grave: a capitalização de mercado era 96% menor do que em 2007, estava queimando dinheiro e suas perdas operacionais excederam US $ 2 bilhões nos primeiros seis meses de 2012.
Em resposta, a Nokia lançou uma reviravolta dramática e aposta. A principal preocupação estratégica era o destino de seus negócios de telefones celulares. Na guerra dos ecossistemas móveis, o iOS da Apple e o Android do Google estavam capturando rapidamente pedaços cada vez maiores do mercado de smartphones, e parecia improvável que a estratégia do Windows Phone da Nokia pudesse salvar a empresa. Então, a Nokia decidiu vender seu negócio de telefonia móvel para a Microsoft e anunciou o desinvestimento como parte de um acordo de US $ 7,2 bilhões em setembro de 2013.
Após o desinvestimento, o novo Nokia era essencialmente um portfólio de três negócios bastante diferentes: infraestrutura de rede, mapeamento, tecnologia e tecnologia de patrimônio. Essa situação levou a Nokia à sua próxima grande decisão estratégica. A empresa deve começar a se desenvolver como uma empresa de portfólio ou deve focar suas atividades?
A maior unidade operacional restante da Nokia foi o negócio da rede. Mas desde 2007, a Nokia opera sua unidade de infraestrutura de rede como uma joint venture de 50 a 50 com a Siemens. E até 2013, a Nokia planejava reduzir seu envolvimento nos negócios, preparando a joint venture para um spin -off completo e um IPO. Por que? O contrato de joint venture estava chegando ao fim, e uma das partes precisaria assumir a propriedade completa - juntamente com todos os riscos e recompensas associados. A decisão da Nokia provou ser um sucesso: nos próximos dois anos, a empresa integrou com sucesso a unidade de rede como o novo núcleo da corporação, gerando vários bilhões de dólares no valor do acionista. Em 2015, a Nokia anunciou sua intenção de adquirir a Alcatel-Lucent. Com essa aquisição de US $ 16,6 bilhões em forma de setor, a Nokia expandiu seus negócios de ser um provedor de serviços de rede móvel para cobrir toda a gama de produtos e serviços em infraestrutura de rede (como roteamento de IP e redes ópticas). Além disso, fortaleceu sua presença na América do Norte. Durante o mesmo ano, a Nokia aprimorou seu foco, alienando seus negócios de mapeamento para um grupo de empresas de carros alemães (incluindo Audi, BMW e Daimler) por US $ 3 bilhões.
As a first move toward building a stronger presence in this industry, Nokia decided to take full control of this unit by buying out Siemens. Why? The joint venture agreement was coming to an end, and one of the parties would need to assume the full ownership—along with all the associated risks and rewards. Nokia’s move proved a success: over the next two years, the company successfully integrated the network unit as the new core of the corporation, generating several billion dollars in shareholder value.
However, the full extent of Nokia’s grand plan for the network infrastructure business was revealed only two years later. In 2015, Nokia announced its intent to acquire Alcatel-Lucent. With this industry-shaping $16.6 billion acquisition, Nokia expanded its business from being a provider of mobile network services to covering the full range of products and services in network infrastructure (such as IP routing and optical networks). Furthermore, it strengthened its presence in North America. During the same year, Nokia sharpened its focus by divesting its mapping business to a group of German car companies (including Audi, BMW, and Daimler) for $3 billion.
Apesar de seu reposicionamento como um fornecedor de infraestrutura de rede completo, a Nokia decidiu manter seus negócios de licenciamento de patentes e tecnologia, a fim de sustentar seu legado de inovação e reinvenção. Além de manter a maioria das patentes da Nokia, a unidade hoje inova em áreas como realidade virtual e saúde digital. Embora tenha sido responsável por menos de 5% das receitas da Nokia em 2016, a unidade gerou 22% dos lucros operacionais e, de acordo com analistas, uma parcela ainda mais alta da avaliação do grupo. Desde o início da reviravolta até o início de 2017, a empresa havia entregado 99% da base de funcionários, 80% do conselho e todos, exceto um membro da equipe executiva. O presidente Risto Siilasmaa, que assumiu o cargo em maio de 2012 no auge dos problemas da Nokia, descreveu a jornada: "Foi uma remoção completa de motores, a cabine e as asas de um avião e remontando o avião para parecer muito diferente".
To understand how drastically Nokia has changed in the course of its journey, one can look at Nokia’s workforce. Since the start of the turnaround through early 2017, the company had turned over 99% of the employee base, 80% of the board, and all but one member of the executive team. Chairman Risto Siilasmaa, who took over in May 2012 at the height of Nokia’s troubles, described the journey: “It has been a complete removal of engines, the cabin, and the wings of an airplane and reassembling the airplane to look very different.”
Esta transformação - de Walking Dead a prosperar em um novo negócio central - provavelmente não seria o último da Nokia. Mas seu sucesso mostra que a empresa pode navegar por grandes interrupções, se reorientar e voltar cada vez mais forte. Hoje, a Nokia é mais uma vez o orgulho da Finlândia: a empresa mais valiosa do país, a Nokia está bem posicionada para o próximo capítulo em sua longa história. Conforme discutido acima, o melhor caminho para a criação de valor a longo prazo é um foco nítido em aumentar as receitas nos negócios principais por meio de investimentos direcionados de P&D que podem desbloquear o crescimento para financiar iniciativas futuras. (Veja a barra lateral “Um novo CEO transforma uma empresa farmacêutica.”)
In addition, while they are driving transformation initiatives, companies benefit from stepping back and reviewing their overall strategy and operating model. As discussed above, the best path to long-term value creation is a sharp focus on increasing revenues in the core business through targeted R&D investments that can unlock growth to fund future initiatives. (See the sidebar “A New CEO Transforms a Pharmaceutical Company.”)
Um novo CEO transforma uma empresa farmacêutica
When a new CEO took over a large pharmaceutical business, he quickly realized that pressures in the health care industry, intensifying competition, and the company’s evolving product portfolio meant that the company would require a transformation.
Consequentemente, a equipe de liderança desenvolveu um novo modelo operacional configurado para incorporar os seguintes recursos:
- Interações do cliente projetadas para otimizar a experiência do paciente
- An agile, technology-enabled infrastructure that frees resources for strategic investments
- A new HR strategy to improve employees’ engagement and better assess their performance
- Clear Governança com camadas mínimas de tomada de decisão, particularmente em relação ao pipeline de P&D da empresa
- Maior transparência na implantação de recursos da empresa para garantir que o foco permaneça no valor do desempenho financeiro e ao máximo em potencial || Criação.
The transformation has meant dramatically improving financial performance and outpacing competitors in terms of shareholder value creation.
A tecnologia digital é um elemento crucial de reinventar para o futuro. As interrupções na maioria das indústrias são o resultado de novas tecnologias, e os ataques, que parecem surgir do nada, progredem muito rapidamente. As empresas precisam ficar à frente dessa ameaça se interrompendo, adotando uma abordagem agressiva para a implementação do digital. A integração com sucesso digital não apenas atenua as ameaças, mas também cria oportunidades. Novas ferramentas, como a análise de dados, podem melhorar drasticamente o desempenho financeiro e operacional de uma empresa e outras ferramentas abrem novos fluxos de valor.
Organizar para desempenho sustentado
As transformações não são mais iniciativas únicas. Como o ritmo da mudança é tão rápido, as empresas precisam adotar uma mentalidade de transformação sempre ativa. As transformações exigem mudar a maneira como a empresa opera e, consequentemente, montando novos talentos e capacidades.
O CEO, em conjunto com a equipe de liderança e o RH, deve determinar como a transformação afetará seu povo, em particular através de requisitos de liderança e talento, mudanças de design da organização, novos recursos que precisam ser desenvolvidos e mudanças na cultura. E esse processo precisa estar no centro do plano de transformação desde o início. Este não é um problema que os executivos possam abordar mais adiante no processo.
Os imperativos de organizar o desempenho sustentado incluem o seguinte:
- Garanta que os membros da equipe de liderança sejam capazes de liderar a transformação de uma maneira que seja diretiva e inclusiva. Eles precisam definir as prioridades apropriadas, tomar decisões rápidas e de alta qualidade, mobilizar e energizar equipes de iniciativa, envolver a organização mais ampla e responsabilizar-se pelos resultados. “Nudges” - para envolver as partes interessadas e fornecer resultados. (Ver "
- Adopt a people-first approach to change, deploying change management approaches, tools, and processes—including, for example, an activist project management office, agile ways of working, high-touch engagement, and digital “nudges”—to engage stakeholders and deliver results. (See “ A mudança da era digital é executada no poder das pessoas , ”BCG Artigo, agosto de 2017.)
- Aprimore a cultura, alinhada com o objetivo da empresa, determinando quais valores e comportamentos são necessários na organização transformada e tomam as ações necessárias para reforçar esses valores e comportamentos como uma nova maneira de funcionar. Isso deve acontecer em conjunto com as ações que simplificam a organização. Serviços compartilhados, processos de automação e permitir que a organização continue tomando essas etapas continuamente. Para capitalizar novas oportunidades de crescimento. processos e desenvolvendo o talento certo para apoiar novos comportamentos. Ele mudou os investimentos drasticamente do legado para as empresas emergentes e introduziu medidas para reduzir os custos operacionais.
A Transformation Helps a Software Firm Become More Agile
As the market shifted to cloud and mobile offerings, a large software company with a strong legacy business was struggling to capitalize on new growth opportunities. The company’s new CEO, realizing that the culture—long a source of strength—might be holding it back, initiated a transformation to make the company more agile and innovative, without increasing costs.
The company launched an 18-month transformation that was based on a broad range of initiatives, including rethinking the portfolio, improving innovation, revamping the corporate function, speeding go-to-market processes, and developing the right talent to support new behaviors. It shifted investments dramatically from legacy to emerging businesses, and it introduced measures to reduce operational costs.
Um escritório de transformação de nível C-Suite, liderado pelo CEO, comunicando regularmente com equipes de projeto para definir soluções claras e proteger a rápida aprovação do conselho para acelerar e acelerar o progresso das idéias da criação à implementação.
O retorno foi dramático: a empresa identificou mais de US $ 1 bilhão em reduções anuais de custos que se referiu para empresas, inovações e devoluções de acionistas de alta prioridade. Além disso, surgiu com um novo modelo de engenharia para obter produtos e serviços do estágio de design para os clientes rapidamente. Uma cultura aprimorada também priorizou a inovação, mantendo as subculturas críticas dentro de certas linhas de negócios e funções que os funcionários apreciaram. Ao todo, a empresa tornou-se muito mais ágil e responsiva, permitindo recuperar sua posição como líder de mercado de tecnologia. A equipe de RH atua como um parceiro de transformação que antecipa e atende às necessidades de liderança e talento, apóia o redesenho da organização e faz parceria com os líderes para desenvolver a cultura.
- Identify talent needs and build a pipeline that can help fill crucial roles, along with developing capabilities in areas critical to the transformation, such as digital, innovation, agile, go-to-market strategies, pricing, sourcing, and lean methods.
- Empower and equip the HR team to act as a transformation partner that anticipates and addresses leadership and talent needs, supports organization redesign, and partners with leaders to develop the culture.
mesmo empresas grandes e bem -sucedidas precisam se transformar em resposta a ameaças atuais ou iminentes. Os CEOs precisam adotar uma mentalidade de inquietação e mudança contínua. Seguindo uma metodologia clara de transformação, começando antes do primeiro dia de trabalho, um novo CEO pode tomar as etapas necessárias para tornar a empresa mais adaptável e receptiva, colocando -a na trajetória certa para o sucesso. A melhor resposta à interrupção externa não é jogar defesa. Em vez disso, está adotando a autodisrupção preventiva.
