Agile ao resgate no varejo

Na busca pelo crescimento, os varejistas tradicionais nas nações desenvolvidas estão funcionando contra uma parede de tijolos. Os mercados são maduros, os clientes são inconstantes, a concorrência é intensa. Novos entrantes ágil com modelos inovadores de vendas e negócios (online e offline). Pegue a receita incremental que existe. Blatline Flatings; Os preços das ações sofrem.

No setor de varejo de hoje, certamente não há espaço para que todos os jogadores cresçam. Mas nossa experiência mostra que os varejistas que estão prontos para experimentar novas maneiras de trabalhar - incluindo novas maneiras de examinar e usar, relacionamentos atuais do cliente e ativos existentes - podem escalar essa parede de tijolos. Para isso, eles precisam superar as barreiras organizacionais para mudar que cresceram ao longo do tempo (geralmente por boas razões), incluindo silos funcionais fortemente definidos, um compromisso absoluto de escalar em funções internas e-simplesmente-maneiras longas e estabelecidas e confortáveis ​​de fazer negócios. Os benefícios de adotar um modelo de entrega ágil podem ser imensos, permitindo que as empresas capitalizem sua escala, obtendo as vantagens de velocidade, centralização do cliente, envolvimento dos funcionários e inovação que os insurgentes demonstraram de maneira tão eficaz. Ao abraçar as equipes de teste e aprendizado de testes e varejistas tradicionais e auto-gerenciados, podem começar a superar as barreiras ao crescimento.

Aqueles que descartam o Agile como um conjunto de valores e princípios apenas para desenvolvimento de software (seu local de nascimento) ou serviços financeiros (onde migrou) devem repensar seu ceticismo. Nosso trabalho com uma ampla gama de empresas mostra que os princípios ágeis viajam bem através de indústrias e podem ajudar a trazer novas soluções a problemas difíceis que os grandes titulares em muitos setores enfrentam hoje. Isso é particularmente relevante para o setor de varejo, onde a variedade de modelos de engajamento e maneiras de atender às expectativas dos clientes são essenciais para criar confiança e lealdade. E coloca mais recursos em atividades orientadas para o cliente. As organizações que abraçam o Agile têm mais executores, menos gerentes e, como conseqüência, uma base de custos mais baixa. No entanto, o Agile não é uma maneira simples ou fácil de trabalhar. Requer uma série de mudanças no modelo operacional em áreas como governança, processos, cultura e comportamento, liderança e talento. Mas nossa experiência sugere que as empresas que acertam podem reduzir custos em 25%a 35%, melhorar a qualidade em 20%e acelerar a entrega de novos produtos, serviços e recursos internos em 100%a 200%. CRESCIMENTO. Tecnologias digitais e comércio eletrônico agravaram a complexidade e adicionaram novas prioridades, como gerenciar as jornadas dos clientes e combater os insurgentes on-line em movimento rápido, para a mistura. Hr) e consolidação de compras para forjar parcerias de fornecedores mais eficazes.

Agile delivery increases employee and customer engagement while reducing time spent on planning and administration (in meetings, for example). And it puts more resources into customer-oriented activities. Organizations that embrace agile have more doers, fewer managers, and, as a consequence, a lower cost base. Agile is not a simple or easy-to-execute way of working, however. It requires a number of operating-model changes in such areas as governance, processes, culture and behavior, and leadership and talent. But our experience suggests that companies that get it right can reduce costs by 25% to 35%, improve quality by 20%, and accelerate delivery of new products, services, and internal capabilities by 100% to 200%.

As agile starts to make its presence felt in retail, here’s how retailers—from department stores to big-box chains to grocers—can rethink their existing organizations to reignite growth.

The Limits of Existing Models

Retailers historically have juggled a unique package of challenges, from protecting thin margins, to managing formats and footprints, to staying abreast of customers’ shifting shopping preferences. Digital technologies and e-commerce have compounded the complexity and added new priorities, such as managing customer journeys and combating fast-moving online insurgents, to the mix.

Incumbents have used a combination of tools to address these challenges, including investing in critical new infrastructure (such as customer loyalty, data, and web capabilities), building scale in shared functions (such as finance, IT, and HR), and consolidating purchasing to forge more-effective supplier partnerships.

Mas até os varejistas bem -sucedidos podem agora estar atingindo os limites dos benefícios que eles podem torcer com esses movimentos. Por um lado, o quadro de referência do cliente mudou - o conjunto de comparação agora se estende muito além dos concorrentes tradicionais de um varejista - e as pessoas querem maior personalização e personalização para suas preferências individuais. Por outro lado, as organizações de hoje, mesmo as bem -sucedidas, ainda são capazes de se tornar mais rápidas, mais fáceis de gerenciar, menos caras e mais inovadoras. Por um terço, as empresas atingiram os limites da chamada coordenação multifuncional em organizações funcionalmente estruturadas. Os melhores gerentes são atribuídos a uma lista interminável de iniciativas e projetos especiais e, portanto, as responsabilidades de seus "empregos diurnas" são empurradas até a noite-ou nunca. As metodologias de entrega ágil se estenderam além do software precisamente porque compreendem um conjunto de princípios organizacionais que abordam com sucesso muitas ineficiências da organização moderna. (Para saber mais sobre o Agile, consulte os artigos do BCG “

Agile Principles

A cross-functional organizational approach is all but a prerequisite for retailers looking to solve today’s challenges. Agile delivery methodologies have extended beyond software precisely because they comprise a set of organizational principles that successfully address many inefficiencies of the modern organization. (To learn more about agile, see the BCG articles “ Levando muito além do software , ”Julho de 2017;“ Cinco segredos para aumentar o ágil , ”Fevereiro de 2016; e“ Ágil ao resgate em bens de consumo , ”Maio de 2018.)

Agile é construído em torno de equipes cruzadas autônomas. Suas decisões. Exemplo - simplesmente passa para o próximo item no backlog nesse meio tempo. Com o foco em fornecer um produto mínimo viável (MVP) no final de cada sprint, as equipes aprendem rapidamente se podem atingir o resultado desejado. Os membros da equipe têm o poder de agir sem executar a manopla de obter autorização de silos funcionais e escrever inúmeros memorandos e relatórios buscando aprovação. Isso significa que eles podem produzir rapidamente um MVP e obter feedback do mercado. O tamanho relativamente pequeno e os conjuntos de habilidades multifuncionais dessas equipes facilitam a tomada de decisões, experimentação e capacidade de ajustar o curso em resposta ao feedback. Obviamente, mesmo organizações ágeis exigem alinhamento entre as equipes para garantir uma experiência perfeita para o cliente. Mas as organizações ágeis mantêm a coordenação através da clareza em escopo, limites e responsabilidade por resultados, em vez de camadas e camadas de aprovações funcionais. Os membros dessas equipes são as estrelas do rock da organização. Na medida do possível, os membros da equipe colocam (idealmente fisicamente, mas também virtualmente), construindo uma sensação de responsabilidade compartilhada que vem da proximidade, com papéis e responsabilidades individuais comunicados claramente e compreendidos por todos. Cada membro da equipe tem experiência específica e os membros assumem a responsabilidade por tarefas com base em seus interesses e em seus conhecimentos. Todos na equipe precisam ser um colaborador geral e apoiar outros membros em suas funções. These teams, which generally have no more than a dozen members, have both the skills and the authority to make decisions. With clear alignment on desired priorities and goals, they are given the autonomy to define how to solve a problem; they don’t need to wait for external specialists to weigh in or for a manager to bless their decisions. They operate with a high degree of transparency so that others can see what they are working on and know that it meets the desired business outcomes and company standards.

Team membership is full-time. Members are not being pulled in several directions simultaneously. They are fully devoted to the work of the team. If a team is waiting for input from a third party—a vendor, for example—it simply moves on to the next item in the backlog in the meantime. Or, in some cases, if the vendor is particularly critical to the team’s goals or could be a bottleneck, he or she can be pulled onto the team itself.

Agile focuses on productive action over coordination. Agile teams are engaged in activities that generate insights, value, and demand. With the focus on delivering a minimum viable product (MVP) at the end of each sprint, teams learn quickly whether they can reach the desired outcome. Team members have the power to act without running the gauntlet of gaining authorization from functional silos and writing countless memos and reports seeking approval. This means that they can swiftly produce an MVP and get feedback from the market. The relatively small size and cross-functional skill sets of these teams facilitate fast decision making, experimentation, and an ability to adjust course in response to feedback. Of course, even agile organizations require alignment across teams to ensure a seamless customer experience. But agile organizations maintain coordination through clarity in scope, boundaries, and accountability for outcomes rather than layers upon layers of functional approvals.

Agile values doers. In an agile organization, the locus of activity is the work of agile teams of doers. The members of these teams are the organization’s rock stars. To the extent possible, team members collocate (ideally physically but also virtually), building a sense of shared accountability that comes from proximity, with individual roles and responsibilities clearly communicated and understood by all. Each member of the team has specific expertise, and members take responsibility for tasks on the basis of their interest as well as their expertise. Everyone on the team needs to be an all-around contributor and support other members in their roles.

Quando uma empresa adota entrega ágil, muitos gerentes se tornam membros da equipe e a maioria gosta de seus novos papéis - mesmo que não gerenciem mais as pessoas - porque têm mais capacidade de criar impacto. O papel do gerente em Agile dá lugar ao proprietário do produto. (Ver " O maior ponto de falha do desenvolvimento ágil - e como corrigi -lo , "Artigo do BCG, agosto de 2016.) Essa pessoa ajuda a definir a visão da equipe e gerenciar suas prioridades e serve como o link da equipe com o cliente. Mas os proprietários de produtos não são gerentes tradicionais porque as equipes ágeis, em seu núcleo, são amplamente gerenciadas. Estratégia, alocar recursos e remover obstáculos.

Leaders have different roles. Agile organizations still maintain management layers above agile teams, but leadership takes a different form. Leaders establish context and strategy, allocate resources, and remove roadblocks. But what leaders do not do is equally important: they don’t get involved in the day-to-day work and instead leave decisions about execution to the teams. In other words, leaders define team objectives and how they will be measured, but they let the teams decide how best to meet those objectives. (See “ Agile começa - ou as paradas - na parte superior , "Artigo do BCG, maio de 2018.)

A experiência ainda é importante. Um capítulo compreende membros de diferentes equipes multifuncionais que têm especialidades semelhantes nessas equipes (por exemplo, as empresas podem ter um capítulo de marketing). cometeram o erro de se concentrar demais em como as metodologias ágeis, como Scrum ou Extreme Programming, trabalham em vez da filosofia subjacente. While most of the work at agile organizations occurs within cross-functional teams, the specialists on these teams maintain their skills and knowledge through a horizontal, cross-cutting specialty group, often called a “chapter.” A chapter comprises members from different cross-functional teams who have similar specialties within those teams (for example, companies might have a marketing chapter). Among other things, the chapter sets standards to apply across the teams (such as marketing standards and best practices), ensures excellence in the chapter, and encourages the professional and career development of its members.

What Agile Can Look Like in Retail

Many companies in other industries have made the mistake of focusing too much on how agile methodologies, such as scrum or extreme programming, work rather than on the underlying philosophy. (See “ Armadilhas ágeis , “Artigo do BCG, maio de 2018.) Em sua essência, o Agile é um conjunto de princípios que orientam uma maneira inteira de trabalhar, não uma prescrição dogmática de estruturas e rituais específicos. Cinco princípios se destacam, todos destinados à resolução de problemas: | Cadência

• A cross-functional approach
• Team empowerment and accountability
• Iterative work plans and release cadence
• Uma ênfase no feedback e na aprendizagem
• Um foco nos resultados empíricos baseados em evidências

no varejo, esses princípios podem ser aplicados de maneira diferente do que em outras indústrias, e sua aplicação pode variar consideravelmente entre as empresas de varejo. Outro.

As atividades diárias de fluxo de trabalho incluem entregas diárias ou semanais, atividades rotinizadas, decisões individualmente pequenas, mas coletivamente importantes e atividades gerenciadas em toda a organização. Eles também envolvem transferências fortemente coreografadas entre as partes interessadas. Por exemplo, o processo promocional geralmente implica uma estratégia de alto nível definida por merchandising de marketing ou categoria e, em seguida, uma cascata de transferências entre várias funções (planejamento comercial, planejamento de operações, cadeia de suprimentos e marketing, por exemplo), levando à execução na loja. Algumas transferências acontecem sequencialmente e outras em paralelo, mas cada etapa requer um nível de coordenação que geralmente se beneficie de colaboração e equipes cruzadas mais perfeitas. Essas atividades geralmente envolvem governança baseada em projetos e já incluem partes interessadas multifuncionais em funções-chave. Uma redefinição de categoria é um exemplo. Uma mudança estratégica nos papéis dos canais digitais e na loja é outra. Tais ações abrangem tudo e todos, da sede a funcionários da loja.

At the other end of the continuum, episodic activities include longer-term deliverables that frequently entail major decisions and investments and can require teams to solve ambiguous problems. These activities usually involve project-based governance and already include cross-functional stakeholders in key roles. A category reset is one example. A strategic shift in the roles of digital and in-store channels is another. Such actions encompass everything, and everyone, from headquarters to in-store staff.

Agile tem um papel a desempenhar tanto no fluxo de trabalho diário quanto nas atividades episódicas (e no meio), mas esse papel é diferente nos dois contextos. Por exemplo, o planejamento de promoções pode se beneficiar de equipes multifuncionais que tornam a coordenação e as transferências simultâneas e perfeitas, em vez de se espalhar com o tempo. Isso pode restringir a janela de planejamento, diminuir o tempo total da tarefa, acelerar o tempo para o mercado e gerar melhores resultados. E, incorporando a responsabilidade em uma equipe multifuncional, uma abordagem ágil de uma redefinição de categoria pode reduzir o risco de entrega e acelerar o tempo para o mercado, ao mesmo tempo em que a incorporação de resultados reais de teste e aprendizado no processo de planejamento. Em todos os casos, a equipe deve avaliar regularmente o progresso e avaliar se o resultado inicial que se propôs a alcançar é gerenciável.

Cada empresa precisa decidir a melhor forma de aplicar princípios ágeis nesse período de atividades em sua própria organização. Mas, em geral, vemos um futuro no qual:

• Integrated customer teams combine competencies (in corporate merchandising, operations, pricing, promotions, marketing, local merchandising, and analytics, for example) to streamline decision making and act as engines of success. In this model, a traditional merchant- or buyer-led organization could be replaced with department teams that are empowered to make decisions. This could enable greater accountability for a broad set of metrics and outcomes and create shared responsibility for the success of any one category or department.
• Component and platform teams coordinate access to, interaction with, and return on the use of shared resources (such as web presence, physical footprint, and store space).
• Expert teams and shared services provide high-value standard or bespoke services to the customer teams (such as custom research, loyalty, or data analytics).
• Operators manage day-to-day execution on the ground (in the store or distribution center).

The power of agile in retail is to put all staff in a position akin to that of an old-fashioned store owner—accountable for the overall operation and focused on customer satisfaction. Our vision leverages agile to deliver on this promise without sacrificing the scale necessary to be successful in a global, competitive, digital world. Implementing an agile mindset in retail means enabling a singular focus on customer value by dividing both regular workflow and episodic tasks into pieces that deliver value to customers and then organizing teams to execute each piece. It requires deploying experts on these teams to be closer to the decision making and breaking through communication barriers to accomplish work faster and give teams greater empowerment in the process.

Getting Started

Agile is just getting started in retail. Forward-looking retailers should experiment with different degrees and applications of agile teams and principles. We suggest a four-step roadmap.

Selecione um projeto de farol. Impacto. As pessoas devem ser capazes de dizer: “Isso funcionará para mim.” Choose a pilot project or projects, taking into account the following criteria:

• Visibility. Consider the effect on company culture, the degree of business attention required, and the size and number of organizational stakeholders.
• Business Impact. Select a mission that can have a significant effect on the business and achieve measurable progress in eight to ten weeks.
• Relevance. Ensure that outcomes are relevant to the larger organization; people should be able to say, “This will work for me.”
• prontidão. (Veja a exposição.) Isso acabará com um esforço de vários anos e, mais do que provável, uma grande iniciativa de mudança. O farol, no entanto, pode começar concentrando-se em algumas práticas e princípios-como uma organização mais plana, equipes multifuncionais, novas habilidades e carreira, entrega contínua e testes automatizados-e tentar acertá-los. Vários deles serão novos em muitos varejistas. Make sure that the business units and functional leaders are engaged and excited.

Choose the practices and principles to implement in the lighthouse project. Building enterprise-level agile eventually requires alignment of eight operating-model enablers. (See the exhibit.) This will ultimately entail a multiyear effort and, more than likely, a major change initiative. The lighthouse, however, can start by focusing on a few practices and principles—such as a flatter organization, cross-functional teams, new skills and career paths, continuous delivery, and automated testing—and try to get them right. A number of them will be new to many retailers.

Identifique a estrutura ágil certa para o farol. Cada empresa precisa decidir qual estrutura funciona melhor. Agile é aprender à medida que você avança. Não tenha medo de experimentar ou criar novas estruturas híbridas. Um dos líderes da organização ágil, Spotify, cita regularmente sua capacidade e entusiasmo por tentar novas maneiras de fazer as coisas como uma grande força organizacional, assim como sua disposição de redefinir as normas em toda a empresa de acordo com as preferências das equipes. Equipes ágeis multidisciplinares podem ser formadas, conforme necessário, para gerenciar projetos específicos. As empresas podem converter linhas completas de negócios em entrega ágil. Com a escala em toda a empresa, as equipes multidisciplinares são implementadas em toda a organização e encarregadas de seus próprios caminhos de execução. A maioria dos varejistas está longe disso, mas pode trabalhar prontamente para equipes de projetos ou linhas de negócios ágils. Isso é tão verdadeiro hoje como sempre, mas a escala de grandes organizações, por definição, coloca a distância entre os clientes e a tomada de decisões corporativas. O Agile pode restabelecer a velocidade e a agilidade das organizações diminuídas por camadas de tomada de decisão e pode ajudar a aproximar os grandes varejistas do cliente novamente. Não é uma abordagem de cortador de biscoitos. Toda empresa implementará os princípios principais do Agile de maneira diferente. Eles precisarão aplicar soluções específicas do contexto e adaptar como lideram suas organizações por meio de transformações ágeis, porque muitas das mudanças afetam o emprego e as carreiras das pessoas. Mas os benefícios são evidentes e quanto mais cedo os varejistas começarem, melhor, porque o ritmo da mudança só vai acelerar. David Welch There are multiple ways to organize the agile structure, and there’s no single right answer for the entire retail industry. Each company needs to decide which structure works best. Agile is about learning as you move forward. Don’t be afraid to experiment or create new, hybrid structures. One of the leaders in agile organization, Spotify, regularly cites its ability and enthusiasm for trying new ways of doing things as a major organizational strength, as is its willingness to reset companywide norms according to the preferences of teams.

Define what scale means. As with other things agile, there are multiple paths to scale, depending on the success of the lighthouse and the lessons learned. Multidisciplinary agile teams can be formed, as needed, to manage specific projects. Companies can convert full lines of business to agile delivery. With companywide scale, multidisciplinary teams are implemented across the organization and put in charge of their own execution paths. Most retailers are a long way from this but could readily work toward agile project teams or lines of business.

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Retail has always been a customer-first business. This is as true today as ever, but the scale of big organizations by definition puts distance between customers and corporate decision making. Agile can reinstill speed and nimbleness to organizations slowed by layers of decision making, and it can help bring large retailers closer to the customer again. It’s not a cookie-cutter approach. Every company will implement the core principles of agile differently. They will need to apply context-specific solutions and tailor how they lead their organizations through agile transformations because many of the changes affect people’s jobs and careers. But the benefits are evident, and the sooner retailers get started, the better, because the pace of change is only going to accelerate.