Some leaders get it. Others need to. For organizations to embrace agile ways of working, their senior executives have to change their ways of working. This isn’t as simple as it sounds: agile behaviors are not the behaviors that propelled these people into senior leadership positions in the first place. Unlearning what led to personal success in the past is a tall order.
Há muito em jogo. Empresas inteiras, ou divisões de empresas, estão fazendo grandes investimentos em programas de transformação em busca de muitos benefícios do Agile. Isso inclui maior velocidade, melhor qualidade de produto e serviço, custos mais baixos e orientação maior ao cliente. Mas se os líderes não mudarem seus próprios comportamentos, eles limitarão o retorno que suas empresas poderão realizar em seus esforços ágeis.
Não existe um modelo para liderança ágil, mas cada vez mais, vemos executivos de sucesso fazendo quatro coisas. cultura existente. Conseguir o alinhamento organizacional significa ser capaz de articular as prioridades de uma maneira que a organização reconhece e pode agir.
They prioritize, focusing on the few agile behaviors that they see as most important for themselves and their organizations. There is a general set of agile behaviors, but prioritizing those that are most acutely needed for the organization requires self-awareness of the existing culture. Achieving organizational alignment means being able to articulate the priorities in a way that the organization recognizes and can act on.
Por exemplo, uma instituição financeira européia que converteu toda a sua organização para trabalhar de maneiras ágeis descreveu as prioridades para seus líderes nesses termos:
- Abertura. Deixe tentativa e erro mostrar a direção certa. Be receptive to feedback on your own behavior and activities.
- Trust. Feel comfortable that not everything will be planned; let trial and error show the right direction.
- Colaboração. Go for the greater good of the company, which is not necessarily good for a particular unit.
- No Ego. Have everyone speak with one voice—as an organization.
- Transparência. Chame aqueles que não estão dispostos a mudar ou refletir o "Novo Mundo".
- Responsabilidade. responsabilize-se.
The CEO of a North American bank instructed his top-management team: drive results, adapt and change, unlock people’s potential, and speak up for the good of the company rather than your function or division.
Eles se comprometem a atuar pessoalmente como modelos de mudança comportamental. É mais fácil falar sobre o que precisa mudar do que assumir um compromisso público real com novos comportamentos. Os líderes ágeis mais eficazes se comprometem com os “exercícios” diários - na visão completa de seus colegas e membros da equipe - que envolvem planos de ação individual e de liderança. Esses planos são explícitos sobre como os líderes modelam novos comportamentos em seu próprio trabalho e rotinas, o que e como eles se comunicam e como eles envolvem a organização. Os planos são específicos e oportunos: por exemplo, "vou empurrar as decisões para a linha de frente, cancelar as reuniões e, em vez disso, participar de reuniões de stand-up da equipe para ver como posso ajudar todos os dias ou semanas".
Na instituição financeira européia mencionada anteriormente, todos os membros da equipe executiva comprometidos em realizar reuniões semanais de “prefeitura” no café da empresa. Além de fornecer atualizações gerais de negócios e responder perguntas nessas reuniões, eles falaram sobre suas agendas de desenvolvimento pessoal. Ao fazer isso, eles divulgaram seu compromisso de mudar seus próprios comportamentos.
Eles permitem e se capacitam, um ao outro e suas equipes. Eles procuram ajuda - na forma de treinamento, feedback e oportunidades - para reflexão e construção de habilidades. Eles não consideram procurar assistência para ser um sinal de fraqueza. Eles entendem que, para obter qualquer melhoria operacional, precisam investir para obter resultados. Treinar e colocar tempo real para mudar o comportamento pessoal e de equipe são exatamente isso - investimentos em se tornar um líder ágil melhor. Os líderes eficazes reconhecem que outros precisam de ajuda e geralmente desempenham pessoalmente o papel de treinador - o que é muito diferente do papel do tomador de decisão - para suas equipes. E ao treinar outras pessoas para trabalhar de maneira diferente, eles também reforçam seus próprios novos comportamentos. Effective leaders recognize that behavior change doesn’t happen just because they want it to. They seek help—in the form of coaching, feedback, and opportunities—for reflection and skill building. They don’t consider seeking assistance to be a sign of weakness. They understand that to achieve any operational improvement, they need to invest to get results. Coaching and putting real time into changing personal and team behavior are just that—investments in becoming a better agile leader. Effective leaders recognize that others need help and often personally play the role of coach—which is very different from the role of decision maker—for their teams. And in coaching others to work differently, they also reinforce their own new behaviors.
Um dos comportamentos ágeis mais difíceis, especialmente para aqueles que cresceram nas organizações de comando e controle e avessos a riscos, está empurrando a tomada de decisão para a equipe mais próxima das operações, processos e clientes. Esta é a essência do empoderamento, mas não é fácil. Um executivo sênior de uma montadora global afirma que “a coisa mais difícil é aprender a deixar ir. É como quando você cria filhos: você precisa decidir quando deixar ir e quando dizer a eles o que fazer.”
ao mesmo tempo, bons líderes reforçam a transparência e a responsabilidade. Enquanto eles capacitam mais as equipes, eles também exigem mais transparência nas atividades de cada equipe - um quid pro quo para líderes ágeis. Um dos principais executivos de outro banco europeu nos disse: "Gar o espaço das equipes exige disciplina, mas os curtos horários do ciclo e os corrimãos do Agile facilitam". Um executivo sênior de uma montadora dá a suas equipes consideráveis autonomia e empoderamento para atingir seus objetivos, como a construção de um carro inovador autônomo. Mas ela também segue um modelo de responsabilidade no estilo de capital de risco, retornando à equipe a cada poucos meses para ver os resultados demonstrados e fornecer feedback externo. Esses comportamentos podem incluir pressionar produtos mínimos viáveis que testam uma tese de valor em relação aos produtos totalmente acabados, incentivando experimentos (mesmo aqueles que provavelmente não funcionarão primeiro) e comemorando falhas como oportunidades de aprender e melhorar. Os líderes ágeis precisam mudar as maneiras pelas quais celebram o sucesso e as maneiras pelas quais os sistemas de apoio, como o gerenciamento de desempenho, recompensam os comportamentos desejados. Eles também podem precisar fazer algumas escolhas difíceis de pessoal, dizendo adeus a líderes leais e de alto desempenho que entregaram resultados no passado, mas não estão exibindo os comportamentos necessários necessários para alcançar o sucesso no futuro.
They champion—and reward and celebrate—new behaviors. Leaders in an agile setting face a continuous change management challenge: to encourage, reinforce, and model behaviors that are unfamiliar to most organizations. These behaviors can include pushing for minimum viable products that test a value thesis over fully finished products, encouraging experiments (even those that most likely will not work at first), and celebrating failures as opportunities to learn and improve. Agile leaders need to change the ways that they celebrate success and the ways that supporting systems, such as performance management, reward desired behaviors. They may also need to make some tough staffing choices, saying goodbye to loyal leaders and high performers who have delivered results in the past but are not exhibiting the required behaviors needed for achieving success in the future.
A liderança adaptativa sempre foi sobre mudança. A mudança para maneiras ágeis de trabalhar acrescenta uma nova camada de urgência, complexidade e desafio. Para uma organização se transformar com sucesso, seus líderes precisam desenvolver suas próprias capacidades ágeis e mostrar o caminho. Parceiro sênior, Future of Work Bellow: BCG Henderson Institute
