O processo de planejamento para investimentos em tecnologia está irremediavelmente quebrado. A maioria dos executivos de tecnologia concorda que o processo de justificar, financiar e rastrear recursos é burocrático, enervante e ineficiente. Mas poucos surgiram de uma maneira melhor, porque o planejamento anual baseado em projetos, baseado em projetos, está tão arraigado na rotina corporativa. Em vez de passar por um processo anual demorado, os executivos revisam o trabalho trimestral ou até mensalmente e fazem ajustes em tempo real. Em vez de assumir que a maioria dos trabalhos de TI é encapsulada em "projetos" que devem ser justificados anualmente, eles reconhecem que os funcionários trabalham em produtos ou plataformas que exigem financiamento contínuo. Assim, eles acabam com a ficção do orçamento baseado em zero e planejam dinamicamente com base nas mudanças nos recursos fixos disponíveis para eles. Quebrado?
There is a better way, one that borrows heavily from agile methodologies. Rather than slogging through a time-consuming annual process, executives review IT work quarterly or even monthly and make adjustments on the fly. Rather than assuming that most IT work is encapsulated in “projects” that must be justified annually, they recognize that employees work on products or platforms that require ongoing funding. So they do away with the fiction of zero-based budgeting and plan dynamically on the basis of changes in the fixed resources available to them.
Our client work suggests that these shifts help focus the IT department on business value while improving the internal efficiency of the IT planning process by up to 30%, cutting time-to-market almost by half and significantly boosting employees’ morale.
What, Specifically, Is Broken?
Enquanto as experiências gerais variam, poucos executivos de TI diriam que estão satisfeitos com o retorno do tempo gasto no processo de planejamento anual. Pense se esse processo - em quais executivos competem pelo financiamento - produz os resultados consistentes com a estratégia geral da empresa. Pense também sobre o tempo dedicado à alocação de recursos para projetos específicos, equipes de projeto e aumento dessas equipes e depois para baixo. Que tal o tempo gasto rastreando os membros da equipe de horas se dedica a um projeto? Esses processos de intertravamento estão realmente capturando o valor comercial? Finalmente, com que frequência uma equipe de projeto gira rapidamente para uma nova oportunidade, em vez de seguir os ditames de sua carta original, não importa o quão longe a data?
Few IT executives would say they are satisfied with the return on the time spent in the annual planning process.
O sistema atual cria muito ruído e não se concentra o suficiente nos resultados dos negócios ou em avaliações contínuas sobre se um projeto está atingindo seu objetivo ou se deve ser reorientado para um novo.
The current system does not focus enough on business outcomes.
Uma maneira melhor de gerenciá -lo
Organizações ágeis adotam uma abordagem diferente. Um produto ou plataforma geralmente será uma ampla prioridade estratégica, com pelo menos um horizonte de dois a três anos. Um banco, por exemplo, pode definir a negociação de ações ou o desenvolvimento contínuo de um serviço móvel como uma plataforma. As equipes atualizam continuamente suas entregas como condições de mercado e prioridades mudam. Os membros da equipe se tornam especialistas, pois não estão continuamente entrando e fora de equipes temporárias. Eles permanecem juntos, colaborando com eficiência e ajustando -se às prioridades de mudança. A unidade de medida muda de dólares para recursos, realizações, capacidades ou algum outro resultado demonstrável.
- Rather than fund individual projects, agile organizations fund ongoing products and platforms. A product or platform will generally be a broad strategic priority with at least a two- to three-year horizon. A bank, for example, might define equities trading or the ongoing development of a mobile service as a platform.
- Rather than devote inordinate resources during a concentrated period to planning, agile organizations engage in ongoing, often quarterly reviews of demand for a particular product or platform and the capacity devoted to that demand. Teams continually update their deliverables as market conditions and priorities shift.
- Rather than create, train, and then disband project teams, agile organizations establish ongoing cross-functional teams organized around products and platforms. Team members become experts since they are not continually rolling on and off temporary teams. They stay together, collaborating efficiently and adjusting to shifting priorities.
- Rather than assess progress by tracking how much money is spent, agile organizations track business outcomes. The unit of measure shifts from dollars to features, accomplishments, capabilities, or some other demonstrable outcome.
Mudança é difícil
É difícil explodir um processo tão entrincheirado quanto o planejamento. Fazer isso requer mudanças fundamentais em contabilidade, agendamento e métricas. Por exemplo, as empresas tradicionalmente capitalizam os custos de desenvolvimento de software com base em horas trabalhadas. Uma organização ágil com equipes em andamento, cujos membros não rastreiam seu tempo, precisa de métodos alternativos para calcular o que pode ser gasto e capitalizado. Os funcionários geralmente experimentam um maior envolvimento em organizações ágeis, que custam um valor comercial em vez de horas trabalhadas, mas a transição é complicada. Eles monitoram o desempenho dessas equipes pelo menos trimestralmente e fazem ajustes de acordo. E eles alocam orçamento para as equipes de acordo com as prioridades corporativas e ajustam continuamente essas alocações. Assim como o Agile migrou além do desenvolvimento de software, o planejamento ágil pode se aplicar a qualquer parte orientada ao projeto de uma organização. O marketing, por exemplo, é uma área fértil na qual as equipes podem ser organizadas em torno de canais e marcas em vez de em torno de projetos.
Organizations intending to shift to an agile planning process need to prepare for a comprehensive change management effort that reaches far beyond the planning process itself. Employees generally experience higher engagement in agile organizations, which place a premium on business value rather than hours worked, but the transition is tricky.
Isn’t there a risk of chaos as multiple teams pursue individual objectives? To the contrary, agile organizations generally have stronger alignment among their initiatives. They monitor the performance of these teams at least quarterly and make adjustments accordingly. And they allocate budget to the teams according to corporate priorities and continually fine-tune these allocations.
Can this approach to planning be applied outside of IT and technology? Absolutely. Just as agile has migrated beyond software development, agile planning can apply to any project-oriented part of an organization. Marketing, for example, is a fertile area in which teams can be organized around channels and brands instead of around projects.
Agile planning can apply to any project-oriented part of an organization.
O trabalho do projeto é o trabalho, como o conhecemos, morto também? Não. Mas cada vez mais, TI e outras áreas tradicionalmente orientadas para o projeto devem ser organizadas em torno de produtos e plataformas em andamento. (Ver "
The creation of an agile planning process is just one feature of an overall agile operating model. (See “
Levando transformações ágeis além do ponto de inflexão
, "BCG Artigo, agosto de 2018.) Embora seja possível ter sucesso precoce com os pilotos ágeis, uma organização que deseja se comprometer totalmente com maneiras ágeis de trabalhar deve finalmente ir além dos pilotos e incorporar ágeis em toda a empresa. Planejamento é uma peça importante, mas como um dos personagens principais, um detetive no programa de televisão || matéria. ”The Wire would say, “All the pieces matter.”
