In a world newly awash in defense spending, the old ways of doing business aren’t going to work anymore. After years of shrinking budgets, global defense spending is expected to reach $1.7 trillion this year, the highest level since the end of the Cold War, according to Jane's por IHS Markit . Alguns países estão aumentando seus orçamentos de defesa em até 10% ao ano. Por nossa estimativa, aproximadamente US $ 200 bilhões, ou 40% do mercado acessível, está atualmente em disputa.
países não estão apenas fazendo maiores investimentos em defesa; Eles também esperam mais retorno de seus investimentos. Ao contrário da maneira como os negócios foram feitos no passado, os compradores de hoje querem que o empreiteiro de defesa invista na infraestrutura de seu país, ajude a desenvolver suas capacidades de defesa local e diversificar suas economias. De acordo com entrevistas que realizamos com especialistas em compras em mais de 20 países, a transferência de tecnologia e a produção localizada são os principais critérios para selecionar um sistema de defesa, mais importante que a capacidade.
Para ter sucesso, as empresas devem adquirir uma compreensão aprofundada dos tipos de mercados em que desejam operar. As empresas que se envolvem na tapeçaria local para ganhar a longo prazo. Sede dando as fotos nas quais as ofertas vendem. Para adoçar o acordo, as empresas geralmente incluíam um acordo "compensado" para um projeto tangencial no país do comprador que empregava trabalhadores locais. Como a sede tomou as principais decisões do produto, os gerentes de país tendiam a agir mais como concierges de hotéis do que os líderes de negócios, estabelecendo reuniões para visitar executivos, fazer reservas de restaurantes e transmitir petiscos de informações captadas em coquetéis da embaixada.
New Ways of Doing Business
In the past, defense companies relied mostly on exporting and selling their products and services through government-to-government channels and direct sales from their home market, with headquarters calling the shots on which offerings to sell. To sweeten the deal, companies often included an “offset” agreement for a tangential project in the buyer’s country that employed local workers. Since headquarters made the key product decisions, country managers tended to act more like hotel concierges than business leaders, setting up meetings for visiting executives, making restaurant reservations, and relaying tidbits of information picked up at embassy cocktail parties.
Esses dias se foram, substituídos por um clima político totalmente diferente. Impatada por tensões geopolíticas e ideologias nacionalistas, os países ao redor do mundo estão investindo mais dinheiro nos sistemas de defesa do que em anos. (Consulte o Anexo 1.)
As empresas líderes já começaram a colher os benefícios. De acordo com o Instituto Internacional de Pesquisa da Paz de Estocolmo (SIPRI), 2016 foi o primeiro ano em que as 100 melhores empresas de serviços e serviços militares da SIPRI tiveram um crescimento nas vendas de armas após cinco anos consecutivos de declínio. As compensações estão morrendo à medida que os países exigem cada vez mais a produção substantiva de produção e tecnologia local de seus contratos de defesa. (Consulte o Anexo 2.) Em vez de voar e vender suas ofertas, as empresas devem considerar um modelo de negócios localizado, que inclui parcerias, joint ventures, operações localizadas e assim por diante. Isso significa estar no país, entender as motivações dos tomadores de decisão e estabelecer relacionamentos dentro da comunidade em geral-unidades, think tanks, instalações de pesquisa estatais e outras instituições. A liderança do país da empresa precisa assumir a liderança nesse empreendimento muito mais complexo. Requer entender quem são os principais tomadores de decisão, o que estão procurando e que tipos de investimentos serão necessários.
Along with these changes have come new ways of conducting business. Offsets are dying out as countries increasingly demand substantive local production and technology transfer from their defense contracts. (See Exhibit 2.) Instead of flying in and selling their offerings, companies must consider a localized business model, which includes partnerships, joint ventures, localized operations, and so on. That means being in-country, getting an understanding of the motivations of the decision makers, and establishing relationships within the broader community—universities, think tanks, state-owned research facilities, and other institutions. The company’s in-country leadership needs to take the lead in this far more complex endeavor.
Building such a meaningful local presence is no small undertaking. It requires understanding who the key decision makers are, what they’re looking for, and what types of investments will be necessary.
Estratégias diferentes para diferentes mercados de defesa
Como todos os países são diferentes, as empresas precisam adaptar seus esforços de localização de acordo. No geral, no entanto, os mercados podem ser categorizados de acordo com se estão maduros ou emergentes. Suas instalações de engenharia e fabricação empregam milhares de trabalhadores qualificados locais, a quem eles teriam que demitir se os contratos do governo parassem de repente. Além disso, os campeões locais têm inteligência e acesso de mercado superiores porque estão profundamente incorporados ao ecossistema de clientes. Os EUA, o maior gastador de defesa do mundo, sempre foram atraentes para as empresas de defesa estrangeira. É provável que continue: as oportunidades atuais são especialmente abundantes devido ao aumento projetado dos gastos com defesa nos próximos anos após uma década de declínio. Isso também pode desmotivar as empresas americanas de procurar trabalho no exterior, pelo menos essas empresas se concentraram apenas em objetivos de curto prazo.
Mature Markets
These markets, which include the US, Europe, Japan, and Australia, have a well-developed industrial base and capable indigenous defense suppliers that are the darlings of their ministry of defense. Their engineering and manufacturing facilities employ thousands of local skilled workers, whom they would have to lay off if government contracts suddenly came to a halt. Moreover, the local champions have superior market intelligence and access because they are deeply embedded in the customer ecosystem.
Opportunities in mature markets run the gamut. The US, the world’s largest defense spender, has always been attractive to foreign defense companies. That is likely to continue: current opportunities are especially abundant owing to the projected increase in defense spending for the next several years after a decade of decline. This may also demotivate US companies from looking for work overseas, at least those companies focused solely on short-term objectives.
Europa, por outro lado, é uma história de muita capacidade e pouca escala. Quando a OTAN instou os membros a cometer 2% do seu PIB na defesa até 2025, alguns dos maiores países como a Alemanha expressaram relutância em fazê -lo. Outros, como a Estônia e a Romênia, assumiram esse compromisso, mas não têm escala, portanto, 2% não representam muito. Prevemos que a sobrecapacidade acabará diminuindo o número de jogadores europeus. Qualquer empresa de defesa que queira expandir na Europa precisa se concentrar em ofertas inovadoras e econômicas com um campeão local. O retorno do investimento, no entanto, provavelmente ainda será baixo. Em geral, o mesmo vale para países como o Japão, onde empresas estrangeiras não podem conduzir negócios, a menos que tenham parceiros japoneses. fabricar por conta própria. Em troca, o jogador local fornece acesso e conexões locais. Embora seja uma boa opção para os exportadores, ele pode limitar a empresa a um nicho de mercado. Por exemplo, a Raytheon licenciou a produção no país de vários programas de defesa de mísseis para a Mitsubishi Heavy Industries; A Boeing Defense tem um acordo semelhante para a aeronave F-15 de combate. Essa maneira de baixo risco de entrar em um mercado também pode ser benéfica para a empresa-alvo, especialmente se não tiver a escala para competir contra os campeões nacionais. Mas as razões estratégicas para a aquisição devem ir além do acesso ao mercado - por exemplo, a construção de uma cadeia de suprimentos global também é importante. A BAE Systems gastou grandes somas para comprar várias empresas de construção naval dos EUA e da Austrália; Essas subsidiárias locais aproveitam o núcleo do Reino Unido da BAE na construção naval para expandir a presença da empresa nesses mercados. Tendo vendido sistemas de defesa para a Austrália desde a década de 1950, a Raytheon fez uma pequena aquisição e fundou a Raytheon Austrália em 1999. Após duas décadas de pequenas aquisições e vários contratos importantes, a Raytheon Australia é agora um dos maiores empreiteiros de defesa.
In this environment, defense companies wishing to expand in mature foreign markets can take a few different approaches:
Partner with a local firm. This is usually a relationship in which the foreign company lends its capabilities to a local player to manufacture products that the local player would normally be unable to manufacture on its own. In exchange, the local player provides local access and connections. Although it’s a good option for exporters, it can confine the company to a niche market. For example, Raytheon has licensed in-country production of various missile defense programs to Mitsubishi Heavy Industries; Boeing Defense has a similar arrangement for the F-15 fighter aircraft.
Buy their way in. Some leading companies are spending large amounts to purchase midmarket firms to become a “local” company in multiple countries. This low-risk way to enter a market can be beneficial for the target firm as well, especially if it lacks the scale to compete against national champions. But the strategic reasons for the acquisition should go beyond market access—for example, building a global supply chain is also important. BAE Systems has spent huge sums to purchase a number of US and Australian shipbuilding companies; these local subsidiaries leverage BAE’s UK core in shipbuilding to expand the company’s presence in these markets.
Build an organic presence. This option is the most difficult and time-consuming because it means gradually building a presence through a series of relatively small acquisitions and then winning large contracts. Having sold defense systems to Australia since the 1950s, Raytheon made a small acquisition and founded Raytheon Australia in 1999. After two decades of small acquisitions and various major contracts, Raytheon Australia is now one of the largest defense contractors there.
Mercados emergentes
Esses mercados, nos quais incluímos a Polônia, Romênia, Arábia Saudita, Catar, Emirados Árabes Unidos, vários países do Sudeste Asiático e Índia, diferem dos mercados maduros em alguns aspectos importantes. Eles têm uma forte demanda por sistemas de defesa. Eles também têm dinheiro para investir, mas, devido a uma base industrial de defesa menos desenvolvida e poucos campeões locais, não têm as capacidades para construir o equipamento.
Notalmente nesses mercados, liderança nacional, não agências governamentais, toma decisões de aquisição de defesa. Esses líderes geralmente desejam desenvolver capacidade indígena de preservar sua soberania e evitar dependência de estrangeiros que estão em posição de ditar o que podem comprar. Além disso, eles querem obter um bom retorno do investimento de seus dólares de defesa e geralmente reforçar a economia por meio de transferência de tecnologia, diversificação industrial, treinamento e criação de empregos.
Não surpreendentemente, o desenvolvimento de uma presença local em mercados emergentes envolve um conjunto bastante diferente de considerações de mercados maduros. As empresas precisam:
Entenda os critérios de seleção do cliente. Os países focados nos primeiros estão interessados em construir uma base industrial caseira que tenha capacidade e capacidade suficientes. Eles geralmente desejam trabalhar com empresas de defesa com experiência em transferência de tecnologia e engenharia e produção de alta qualidade. Emerging markets make defense procurement decisions based primarily on two things: national security and economic development considerations. Countries focused on the former are interested in building a home-grown industrial base that has sufficient capability and capacity. They will generally want to work with defense companies with expertise in technology transfer and high-quality engineering and production.
Polônia é um bom exemplo. Como vários outros países da Europa Oriental, pouco fez modernizar sua base industrial de defesa desde os dias do domínio soviético. Embora o país tenha recursos suficientes de engenharia e fabricação para setores como o Automotive, ele não possui tecnologia de nível militar e, portanto, busca empresas que podem fornecer transferência de tecnologia.
Por outro lado, alguns países emergentes focados no desenvolvimento econômico estão mais interessados em fornecer emprego para sua população mais jovem em constante expansão. Portanto, esses países estão procurando fornecedores que possam localizar a produção em seus mercados.
Um desses países é a Arábia Saudita, que importa quase todos os seus sistemas de defesa. Um dos objetivos do príncipe herdeiro Mohammad bin Salman é construir uma indústria de defesa local. Dele Visão 2030 O programa visa aumentar a produção localizada para 50% até 2030, com o objetivo de transferir tecnologia e criar empregos altamente qualificados para os sauditas.
Manter as considerações da cadeia de valor em mente. As empresas também precisam garantir que as operações nesse país beneficiem sua cadeia de valor global. A maturidade da base industrial do país ajudará a determinar quais produtos podem ser produzidos lá. While gaining market access is an important reason for targeting a particular country, it alone is unlikely to justify the large investments that localization requires. Companies also need to make sure that having operations in that country will benefit their global value chain. The maturity of the country’s industrial base will help determine which products can be produced there.
Por exemplo, uma base industrial com tecnologia sofisticada e capacidade de fabricação avançada pode lidar com a produção de componentes de defesa mais avançados tecnologicamente mais avançados na cadeia de valor. (Consulte a Figura 3.) Outros projetos podem se concentrar na produção local de determinados componentes no país, enquanto ainda outros projetos podem ter como alvo a montagem e o teste local. O diferenciador competitivo é a transferência de tecnologia e um projeto ou série de projetos que agregam valor sustentável à economia local em diferentes pontos em toda a cadeia de valor. considerações de custo em mente. A empresa agora vende esse equipamento globalmente a preços competitivos. Além disso, a Sikorsky estabeleceu suas instalações na Colômbia para fornecer serviços de manutenção e treinamento de voo de depósito regional para clientes de helicópteros Black Hawk em toda a América Latina.
Lockheed Martin’s Sikorsky Aircraft subsidiary invested in a production factory in Poland with geographical and labor cost considerations in mind. The company now sells this equipment globally at competitive pricing. Further, Sikorsky established its facilities in Colombia to provide regional depot-level maintenance and flight-training services for Black Hawk helicopter customers throughout Latin America.
Obtenha várias perspectivas. Isso é especialmente verdadeiro para grandes empresas com muitos recursos à sua disposição no país. Isso pode torná -los menos hábeis em detectar mudanças nos mercados, padrões de compra do cliente e respostas dos concorrentes e, portanto, menos competitivos. As empresas que podem expandir sua conectividade no país para obter informações de diferentes redes provavelmente tomarão decisões inteligentes. Companies can all too easily become captive to their own viewpoints. This is especially true for large companies with many resources at their disposal in-country. That can make them less adept at spotting changes in markets, customer buying patterns, and competitors’ responses, and therefore less competitive. The companies that can expand their connectivity in-country to gain insights from different networks will more likely make smart decisions.
Certifique -se de obter as perspectivas de cinco grupos diferentes: a comunidade financeira; liderança nacional sênior; think tanks; pessoas na política partidária em democracias (incluindo a oposição atual e governos regionais ou locais em países com estruturas federais); e as comunidades de inteligência e diplomática. Uma vista interna de cada uma dessas cinco áreas geralmente fornece uma boa leitura sobre o que realmente está acontecendo. É útil para empresas que desejam fazer negócios na Arábia Saudita, por exemplo, entender que o príncipe herdeiro leva muito a sério a obtenção de metas de diversificação econômica: ele criou uma organização chefiada pelos banqueiros de investimento para veterinário aquisições de defesa e fez da produção local um critério explícito para a seleção.
Em alguns países, no entanto, pode ser um pouco menos claro o que está acontecendo. É o caso na Índia. O país está ansioso para modernizar sua base industrial diante de ameaças geopolíticas. Mas as tensões entre os operadores militares, o departamento de compras, o atual complexo industrial militar de propriedade estatal, e a liderança política levantam questões sobre se é prático esperar que eles trabalhem com contratados de defesa ocidentais. Não mais: os presidentes no país agora precisam orientar as ofertas de produtos para alcançar os objetivos gerais da empresa também. Isso não é fácil de fazer e só pode acontecer se eles tiverem o poder de tomar decisões tradicionalmente tomadas na sede da unidade de negócios. Esse processo significa repensar as estruturas organizacionais tradicionais e renová -las para uma mudança de realidade do cliente. Para navegar nesse cenário, é fundamental para:
Empower in-country leadership. In the past, each business unit in a multibusiness-unit company operated independently, pushing its own agenda to optimize sales. No longer: In-country presidents now need to steer product offerings to realize the overall goals of the company as well. This is not easy to do and can happen only if they are empowered to make decisions traditionally made at the business unit headquarters. This process means rethinking traditional organizational structures and revamping them for a changing customer reality.
Five Tips for Navigating Global Defense Markets
Whether the target markets are mature, emerging, or a combination of the two, pursuing international growth is a complicated business that falls outside many companies’ comfort zone. To navigate this landscape, it’s critical to:
- Foco em alguns mercados por vez. Dadas essas variáveis e a quantidade de investimento necessária, seria impossível ter sucesso em muitos mercados ao mesmo tempo. Por isso, recomendamos a seleção dos três a cinco mercados maduros e o mesmo número de mercados emergentes que provavelmente fornecerão o maior retorno financeiro. Isso significa pensar não apenas na lucratividade potencial dos mercados em questão, mas também em questões globais, como pegada da cadeia de suprimentos e economias de escopo e escala. Every market has unique opportunities and complexities, with different buyers, defense requirements, government regulations, and economic considerations. Given these variables and the amount of investment required, it would be impossible to succeed in many markets at the same time. So we recommend selecting the three to five mature markets and the same number of emerging markets that are likely to provide the greatest financial return. This means thinking about not only the potential profitability of the markets in question but also global issues, such as supply chain footprint and economies of scope and scale.
também é fundamental levar em consideração os riscos do atendente, que tendem a ser mais altos no mercado externo do que em casa. Em mercados maduros que têm governos democráticos, as visões políticas e militares do povo em posições de liderança podem mudar com cada novo ciclo eleitoral e o tamanho dos orçamentos de defesa junto com eles; As empresas, portanto, precisam garantir que não investem toda a sua energia em um desses mercado. Nos mercados emergentes, existem riscos financeiros e de reputação, e erros podem ser caros. Como é difícil prever quais mercados se tornarão menos produtivos, um portfólio que equilibra o risco e o retorno é a melhor abordagem.
- Avalie a estratégia competitiva. Eles também precisam ser capazes de articular por que têm o direito de vencer no mercado -alvo - o que diferencia suas ofertas da competição. Provavelmente, os esforços de vendas terão sucesso se as empresas concentrarem seus esforços em que suas capacidades serão mais valorizadas, seja a engenharia de primeira linha ou a produção localizada. Defense companies should clearly determine whether their target customer has a need for their defense products and services. They also need to be able to articulate why they have a right to win in the target market—what differentiates their offerings from the competition. Sales efforts will more likely succeed if companies focus their efforts where their capabilities will be valued most, whether it’s top-notch engineering or localized production.
As empresas também precisam avaliar a estratégia de vendas para determinar se é preferível vender diretamente ao governo estrangeiro ou adotar uma abordagem em que o governo da empresa atua como intermediário. A abordagem do governo para o governo-um acordo bilateral-, geralmente, tem cordas em relação ao tipo de exportação, uso final e assim por diante. Mas essa abordagem pode ser necessária se algum concorrente o estiver usando; Caso contrário, a empresa estará em desvantagem. Observe que muitos concorrentes, especialmente da Europa, se apoiam fortemente em seu governo nacional para apoio; portanto, nesses casos, você está competindo contra um país, não apenas uma empresa. Os funcionários responsáveis pela coleta de informações precisam perfilar todas as pessoas com quem interagem; Dessa forma, eles evitarão serem excessivamente influenciados pela última pessoa com quem falaram. Além disso, eles precisam analisar cuidadosamente como processam o que aprendem - uma dose de ceticismo pode ser bastante útil.
- Understand where the individual buyers are coming from. Companies need to find out who in each of their target markets is making the key military purchase decisions and how to influence the outcomes. Employees responsible for information gathering need to profile every person they interact with; that way, they’ll avoid being overly influenced by the last person they spoke to. Moreover, they need to analyze carefully how they process what they learn—a dose of skepticism can be quite useful.
- Fique de olho nos custos. O desenvolvimento de uma capacidade local pode ser caro. É improvável que o país de hospedagem ocorra, as empresas que encontram maneiras de manter os custos baixas estão em uma posição melhor para competir.
- Comece cedo. O investimento na localização começa muito antes do discurso de vendas. É crucial fazer a devida diligência, estabelecer relacionamentos e fazer outros preparativos necessários, como identificar parceiros locais, antes das reuniões.
Independentemente de uma empresa decide buscar mercados maduros, mercados emergentes ou uma combinação dos dois, o crescimento internacional é um negócio complicado. Ninguém pode prever como as necessidades do cliente mudarão nos próximos anos, mas as empresas que podem criar uma presença local viável terão maior probabilidade de ganhar uma parcela enorme do mercado internacional a longo prazo. Meldon Wolfgang
