The list price is under threat. Once an indispensable benchmark that expressed a company’s confidence in a product’s value, the list price now risks becoming overemphasized or, at the other extreme, obsolete. Widespread, easy access to price and product information subjects the list price to intense scrutiny by customers, suppliers, and channel partners alike. How can a single number withstand this onslaught and remain persuasive?
para declarar o preço de tabela extinto em meio a essa interrupção é reacionária. Mas se apegar ao preço de tabela como fonte primária de comunicação de preços é míope. O imperativo da gerência é desenvolver o papel do preço de tabela. Ao mesmo tempo, a gerência deve otimizar sua comunicação de preços. Isso requer suplementar o preço de tabela com outras abordagens poderosas de comunicação - muitas das quais não existiam nos dias de pré -internet em que o preço de tabela reinou supremo. A resposta é enfatizando o preço de tabela, o que as empresas podem fazer de uma ou mais maneiras: criar vários preços de tabela, suavizar o impacto do preço de tabela por meio de descontos e outros incentivos, eliminar o preço da tabela e substituí-lo por outro meio de transmitir uma relação de preço, ou recalibrar o preço ou o preço da tabela para expressar o valor de uma maneira que ganha a aceitação e a necessidade de vendas. pode aumentar. Para atender a essa necessidade, as empresas podem criar vários preços de tabela. A Apple e a Microsoft usam essa abordagem, e cada preço de tabela visa um importante segmento de clientes, como estudantes ou organizações governamentais. Este método reconhece a ideia de que não existe um valor único para um produto; O valor está nos olhos de quem vê. Se uma empresa segenta seus clientes e possui uma oferta de produtos relativamente homogênea, pode usar vários preços de tabela de uma maneira que é percebida como uma expressão de valor justa e confiável. Isso reconhece um fato da vida em um mundo em que os dados de preços e a capacidade de fazer comparações raramente estão a mais do que alguns cliques de distância: após anos de desconto frequente - seja na forma de vendas ou concessões da loja nas negociações de preços B2B - os clientes suspeitam que há um preço melhor que o preço da tabela. Em alguns setores, tirar mais de 90% do preço de tabela não é incomum, porque os gerentes de vendas e canais usam descontos para competir. Por exemplo, a Comissão Federal de Comércio dos EUA torna esse ponto muito explicitamente em seus “guias contra preços enganosos”: “Na medida em que a lista ou os preços de varejo sugeridos não correspondam de fato a preços em que um número substancial de vendas do artigo em questão é feito, o anúncio de uma redução pode enganar o consumidor.”
Evolving the Role of the List Price
How can companies change the role of the list price to help address divergent customer and partner segments, adapt to market dynamics, and extract full value in a fair and profitable manner? The answer is by deemphasizing the list price, which companies can do in one or more ways: create multiple list prices, soften the impact of the list price through discounts and other incentives, phase out the list price and replace it with another means to convey a price-value relationship, or recalibrate the list price to express value in a way that gains acceptance and drives sales.
As a product matures, the need for more segmented or customized pricing can increase. To address this need, companies can create multiple list prices. Apple and Microsoft use this approach, and each list price targets an important customer segment, such as students or government organizations. This method acknowledges the idea that there is no such thing as a single value for a product; the value is in the eye of the beholder. If a company segments its customers and has a relatively homogeneous product offering, it can use multiple list prices in a way that is perceived as a fair and reliable expression of value.
More commonly, companies evolve the list price by softening its impact after the launch of a product. This recognizes a fact of life in a world where price data and the ability to make comparisons are rarely more than a few clicks away: after years of frequent discounting—whether in the form of store sales or concessions in B2B price negotiations—customers suspect that there is a better price than the list price. In some industries, taking more than 90% off the list price is not unusual, because sales and channel managers use discounting to compete.
In the B2C world, however, discounts of that magnitude can land a company in legal trouble in most developed countries around the world. For example, the US Federal Trade Commission makes this point very explicitly in its “Guides Against Deceptive Pricing”: “To the extent that list or suggested retail prices do not in fact correspond to prices at which a substantial number of sales of the article in question are made, the advertisement of a reduction may mislead the consumer.”
“Que o consumidor de pode enganar o consumidor” é uma frase importante. Ele não impede as empresas de fornecer produtos de amostra gratuitos ou fazer ofertas de tempo limitado com descontos de até 90% de desconto no preço de tabela. As empresas de mídia e entretenimento costumam fazer o último. Em vez disso, os regulamentos destinam -se a impedir que as empresas abusem dessas táticas, enganando voluntariamente os clientes a acreditar que suas compras são "acordos" quando realmente não são.
A abordagem mais radical, desde as relações financeiras, públicas e pontos de vista legal, é abandonar completamente o preço de tabela. A Amazon tem seguido esse caminho. Em um estudo de 2016, a porcentagem de produtos observados sem preços de tabela no site da empresa aumentou de cerca de 29% para cerca de 70% em dois meses.
“A Amazon está eliminando silenciosamente os preços de tabela”
The most radical approach is to forsake the list price entirely.
Se uma empresa decidir manter um preço de tabela em sua função tradicional, a gerência deve obter uma melhor compreensão do valor intrínseco de um produto e recalcular o preço de tabela desde o início, em vez de ajustar ou ajustar o preço existente. A dinâmica do mercado em termos de qualidade do produto, concorrência, segmentos de clientes, comunicação de preços e acesso ao canal provavelmente mudaram substancialmente desde a última vez que a empresa estabeleceu o preço de tabela. Aumentos ou ajustes incrementais para o número antigo são responsáveis por perder ou deturpar novas realidades do mercado. Esses métodos podem realizar mais em termos de clientes tranquilizadores - construindo sua confiança de que há um compartilhamento equitativo de valor - do que um preço de tabela pode por si só. Muitas dessas abordagens aproveitam as tendências direcionadas digitalmente dos consumidores de procurar pechinchas (permitir o tempo) ou tomar decisões de SNAP quando o que eles precisam no momento é um mero clique de distância. As empresas também devem considerar os custos de adoção, que podem exigir investimentos em recursos de tecnologia, dados ou análises. A situação do mercado predominante também pode limitar as opções de uma empresa. Em um mercado em que o balanço de energia favorece varejistas ou distribuidores, os fornecedores devem considerar como seus clientes responderão. Em um mercado maduro com um oligopólio estável, os fornecedores relutam em ser os primeiros a se afastar dos preços de tabela e interromper o equilíbrio. A comunicação substitui o julgamento objetivo de um grupo de pares relevante para a reivindicação de valor do vendedor. Essa abordagem pode ser muito eficaz. O Liberty Mutual Insurance, uma grande seguradora de automóveis dos EUA, descobriu que, quando disse a perspectivas de que os alunos da faculdade haviam comprado mais cobertura de responsabilidade do que, mais de 70% das perspectivas atualizadas para uma política maior. Essa abordagem reforça a proposta de valor da T-Mobile e o posicionamento competitivo e torna o preço de tabela irrelevante. O Progressive Casualty Insurance, cujas ofertas por natureza são muito mais heterogêneas do que um plano de telefone celular, a comparação de preços em nome de seus clientes em potencial. Uma proposta do cliente mostra explicitamente o custo de um plano progressivo recomendado, em comparação com o custo do mesmo plano de um punhado de concorrentes diretos. A transparência de preços favorece esse tipo de abordagem. Quanto mais facilmente os clientes podem comparar o preço de uma empresa com o de seus concorrentes, mais forte será a mensagem. A abordagem também é promissora quando a diferença entre o preço de uma empresa e a do líder de mercado é grande o suficiente para atrair atenção e atrair clientes, mas não tão grande que o líder de mercado pode responder com cortes de preços próprios. As empresas com uma posição de custo vantajosa (por exemplo, Amazon, Walmart e Aldi) têm mais latitude para preço abaixo de um preço competitivo de referência e ainda mantêm margens satisfatórias. Quando Ron Johnson, o mentor por trás das bem -sucedidas lojas de varejo da Apple, assumiu o cargo de CEO da J.C. Penney, ele mudou o modelo de preços para um que era semelhante ao da Apple: sem descontos. Uma mensagem ficou clara quando a receita da J.C. Penney diminuiu e o preço das ações despencou: muitos de seus clientes foram atraídos - mesmo viciados em discussões, que transmitiam que a oportunidade de compra imediata era especial. Os descontos ainda funcionam, pois os grandes varejistas descobriram repetidamente. A pesquisa demonstrou que muitos compradores prestam mais atenção à porcentagem de desconto ou valor de desconto do que ao preço de venda. É verdade que qualquer desconto ou cálculo de poupança possui um preço de tabela incorporado (preço de tabela menos o preço de venda é igual ao valor do desconto). Mas enfatizar o lado direito da equação transmite uma mensagem muito diferente e ocasionalmente mais atraente para os consumidores. O varejista de moda masculina dos EUA, Jos. A. Bank Clothiers, tornou os descontos uma parte fundamental de seu modelo de negócios e sua comunicação de preços. Combinações variadas de promoções de compra e um, bem como ofertas de um desconto profundo após a compra de um item ao preço total, são projetadas para dificultar a saída de qualquer cliente com apenas um terno, uma camisa ou um acessório.
Optimizing Price Communication
As the list price declines in both effectiveness and prominence, companies can use an arsenal of communication approaches to express the relationship between price and value. These methods can accomplish more in terms of reassuring customers—building their confidence that there’s an equitable sharing of value—than a list price can on its own. Many of these approaches take advantage of consumers’ digitally driven tendencies to hunt for bargains (time permitting) or make snap decisions when what they need at the moment is a mere click away.
How customers will respond to these approaches is only one factor in selecting the optimal set. Companies must also consider the costs of adoption, which may require investing in technology, data, or analytics capabilities. The prevailing market situation may also limit a company’s options. In a market where the balance of power favors retailers or distributors, suppliers must consider how their customers will respond. In a mature market with a stable oligopoly, suppliers will be reluctant to be the first to switch away from list prices and disrupt the equilibrium.
Keeping these implementation factors in mind, companies should consider the following approaches:
- Encourage peer comparisons. Popularized by Amazon, the famous “People who bought this book also bought….” communication substitutes the objective judgment of a relevant peer group for the seller’s claim of value. This approach can be very effective. Liberty Mutual Insurance, a large US auto insurer, found that when it told prospects that fellow college alumni had bought more liability coverage than they did, more than 70% of the prospects upgraded to a larger policy.
- Make direct competitive comparisons. T-Mobile, a large telecommunications company, makes the claim that its prices are “15% below AT&T’s price.” This approach reinforces T-Mobile’s value proposition and competitive positioning and renders the list price irrelevant. Progressive Casualty Insurance, whose offerings by nature are much more heterogeneous than a mobile phone plan, does the price-comparison research on behalf of its potential customers. A customer proposal shows explicitly the cost of a recommended Progressive plan, compared with the cost of the same plan from a handful of direct competitors. Price transparency favors this kind of approach. The more easily customers can compare one company’s price with that of its competitors, the stronger the message will come across. The approach is also promising when the difference between a company’s price and that of the market leader is large enough to attract attention and draw away customers, but not so large that the market leader may respond with price cuts of its own. Companies with an advantageous cost position (for example, Amazon, Walmart, and Aldi) have more latitude to price below a competitive benchmark price and still maintain satisfactory margins.
- Emphasize discounts. The US retail chain J.C. Penney built a reputation around constant and occasionally aggressive discounting. When Ron Johnson, the mastermind behind Apple’s successful retail stores, took over as J.C. Penney’s CEO, he switched the pricing model to one that was similar to Apple’s: no discounting. One message became clear as J.C. Penney’s revenue declined and its share price plummeted: many of its customers were attracted to—even addicted to—discounts, which conveyed that the immediate purchase opportunity was special. Discounts still work, as big retailers have found out repeatedly. Research has demonstrated that many shoppers pay more attention to the discount percentage or discount amount than to the selling price. Granted, any discount or savings calculation has a list price embedded in it (list price minus the selling price equals the discount amount). But emphasizing the right-hand side of the equation conveys a much different and occasionally more alluring message to consumers. The US menswear retailer Jos. A. Bank Clothiers has made discounts a fundamental part of its business model and its price communication. Varying combinations of buy-one, get-one promotions, as well as offers of a deep discount after purchasing one item at full price, are designed to make it hard for any customer to leave the store with only one suit, one shirt, or one accessory.
Descontos ainda funcionam, pois muitos compradores prestam mais atenção ao desconto do que o preço.
- revisitar preços dinâmicos. O preço que o passageiro vê é baseado em um algoritmo que processou um grande número de variáveis. O único contexto do cliente para avaliar que o preço é sua situação atual e histórico de pilotagem com esse serviço. Embora permaneça alguma resistência, os consumidores se acostumaram com os preços que mudam com frequência. Quando isso ocorre, as empresas podem adotar um modelo de preços com base em uma métrica que reflete melhor como o cliente deriva o valor do produto. Um exemplo é o modelo de preços baseado em consumo, sob o qual os clientes pagam apenas pelo que usam continuamente, em vez de pagar um preço grande antecipadamente. Isso essencialmente transforma um negócio baseado em produtos em um negócio de serviços. Muitos fabricantes de bens duráveis ou máquinas industriais adotaram esses modelos nos últimos anos. When a customer uses an app to book a ride with a ride-hailing service (for example, Uber), he or she isn’t presented with a list price. The price the passenger sees is based on an algorithm that has processed a large number of variables. The customer’s only context to evaluate that price is his or her current situation and riding history with that service. Although some resistance remains, consumers have grown more accustomed to prices that change frequently.
- Change the pricing model and reset expectations. Over time, a list price can lose its link to the underlying value of the product or service. When this occurs, companies can adopt a pricing model on the basis of a metric that better reflects how the customer derives the product’s value. An example is the consumption-based pricing model, under which customers pay only for what they use on an ongoing basis instead of paying a large price upfront. This essentially transforms a product-based business into a service business. Many manufacturers of consumer durables or industrial machinery have adopted such models in recent years.
- Differentiate prices on the basis of deep customer databases. Para melhorar sua posição em uma negociação, as unidades de vendas de empresas de bens industriais construíram bancos de dados que incluem dados do comprador, como título do comprador, compras anteriores, informações da unidade de negócios e até dados sobre os clientes do cliente. Em outras indústrias, o relacionamento do cliente mudou em grande parte de produtores para empresas no canal de vendas, colocando -as na melhor posição para coletar dados e avaliar as sensibilidades de preços dos clientes, bem como suas preferências por estruturas de preços. Alguns varejistas criaram programas de lealdade e descontos para entender e reter melhor seus clientes. Os varejistas mais sofisticados começaram a rastrear a ocasião de compra, bem como os outros hábitos dos clientes. Esse esforço coloca esses varejistas em uma posição melhor para adaptar suas ofertas para recorrer aos clientes. Era inevitável que essa interrupção diminuísse o papel do preço de tabela. A mudança é um sinal para as empresas de que elas devem evoluir sua abordagem de preço de tabela e encontrar oportunidades para usar a comunicação de preços de maneiras que se beneficiam, bem como seus clientes e parceiros. Embora seu domínio provavelmente nunca retorne, o preço de tabela ainda pode desempenhar um papel importante em um mix de comunicações de preços otimizado. BHI Japan
These price communication approaches allow companies to reduce their reliance on the list price by removing it from the customer’s primary field of vision, even if the list price still serves as the starting point or anchor for calculating a discount.
Instant access to price information has fundamentally changed how customers, suppliers, and channel partners perceive value and judge prices. It was inevitable that this disruption would diminish the role of the list price. The shift is a signal to companies that they should evolve their list price approach and find opportunities to use price communication in ways that benefit themselves as well as their customers and partners. Although its dominance will likely never return, list price can still play an important role in an optimized price communications mix.
