In the past decade, it has become commonplace to see companies launch a transformation—a comprehensive change in strategy, operating model, organization, people, or processes. Our research finds, though, that many transformations do not create shareholder value. Indeed, among recently launched transformations, only one in four has succeeded in creating shareholder value above the industry average.
Com base em nossa experiência que trabalha com empresas de todas as indústrias, acreditamos que os CFOs têm um papel vital a desempenhar para ajudar as empresas a estabelecer e alcançar os objetivos de uma transformação para a criação de valor. Hoje Os CFOs estão expandindo suas funções Além das responsabilidades tradicionais de relatórios financeiros, para se tornarem guardiões proativos do valor dos acionistas. Nesse papel expandido, os CFOs promovem a criação de valor, atuando como consultores estratégicos para os líderes de negócios, supervisionando o desempenho em toda a organização e comunicando uma história de equidade persuasiva aos investidores.
O maior escopo de responsabilidades torna os CFOs de maneira única bem posicionados para entender as fontes de valor, definir metas de melhoria baseadas em fatos, otimizar a alocação de recursos e garantir a responsabilidade pelos resultados. Para manter um foco incansável na criação de valor, os CFOs devem desempenhar um papel importante em cada fase de uma transformação
Por que as transformações precisam de um CFO ativista
The need for an activist CFO has become clear as companies increasingly consider transformations to be an essential part of their efforts to adapt to fast-changing markets and outperform their peers. According to a BCG analysis, 52% of large public companies in Europe and North America announced transformations in 2016, a 42% increase compared with 2006.
Além disso, muitas dessas empresas estão lançando transformações em sucessão rápida: 73% anunciaram duas rodadas de restruturação de custos combinadas com reorganização ou emwnstring dentro de dois anos. No entanto, a implementação de transformações e a avaliação do retorno do investimento se tornou cada vez mais complexa. Por exemplo, três quartos das empresas que estudamos estão investindo em tecnologia digital, um campo no qual ainda estão construindo a experiência operacional e financeira necessária para desenvolver um caso de negócios para investimentos.
Para avaliar se as transformações estão criando valor, comparamos o crescimento do retorno total dos acionistas (TSR) de empresas transformadoras com o de seu respectivo setor. (Ver Anexo 1.) Apenas 24% das empresas transformadoras experimentaram maior crescimento de TSR do que seus setores no curto prazo (um ano) e no longo prazo (cinco ou mais anos). (TSR é o retorno percentual anual aos proprietários, proveniente de ganhos de capital mais dividendos. Nesta análise, comparamos o crescimento da TSR com o do S&P 500 ou um índice da indústria relevante.) A criação está altamente correlacionada com a expansão da margem. Analisamos as fontes de criação de valor para uma amostra de mais de 700 grandes empresas públicas na Europa e na América do Norte de 2011 a 2016. O principal diferenciador entre o desempenho do TSR do primeiro e do segundo quartil foi a mudança de margem, seguida pelo crescimento das vendas, mudança múltipla e rendimento de dividendos. Os melhores desempenhos reconhecem que o crescimento da margem não apenas contribui diretamente para o TSR, mas também gera dinheiro para investir em oportunidades de crescimento e pagar dividendos. Para muitas empresas, as iniciativas de melhoria operacional destinadas a reduzir a base de custos são a maneira mais eficaz de aumentar as margens.
BCG research has also found that value creation is highly correlated with margin expansion. We analyzed the sources of value creation for a sample of more than 700 large public companies in Europe and North America from 2011 through 2016. The main differentiator between first-quartile and second-quartile TSR performance was margin change, followed by sales growth, multiple change, and dividend yield. The best performers recognize that margin growth not only contributes directly to TSR but also generates cash to invest in growth opportunities and pay dividends. For many companies, operational-improvement initiatives aimed at reducing the cost base are the most effective way to increase margins.
Compreendendo as fontes de criação de valor é apenas o ponto de partida. As empresas devem traduzir esse conhecimento em iniciativas eficazes e alocar os recursos apropriados. Eles também precisam definir métricas para rastrear e avaliar o impacto dessas mudanças da perspectiva da criação de valor. E eles devem garantir que os investidores entendam como a transformação aumentará o TSR da empresa. Eficácia do modelo operacional atual e prioridades de forma para um modelo de operação de destino.
Fortunately, today’s CFO is in a unique position to address such issues by supporting transformations on three essential fronts:
- As the only impartial business advisor, the CFO can use the lens of value creation to challenge the effectiveness of the current operating model and shape priorities for a target operating model.
- AS Diretor de desempenho chefe, O CFO pode definir KPIs que promovem as prioridades de criação de valor e, em seguida, gerenciam proativamente o desempenho e apliquem as consequências do CAPTERMINATETOMENTO QUE RECONHETOS DESENTESTATETATETSTETSTETS da Capital. Transmitir uma história de criação de valor claro para a comunidade de investimentos, desenhando uma conexão explícita entre as iniciativas de melhoria da empresa e o TSR. Para ajudar os CFOs a abordar os desafios do gerenciamento de desempenho orientado para a ação, oferecemos orientações sobre como garantir que as transformações produzam valor.
- As the company’s primary capital-market communicator, the CFO can convey a clear value creation story to the investment community, drawing an explicit connection between the company’s improvement initiatives and TSR.
CFOs’ new leadership role in corporate transformations, especially those that fo-cus on operational improvements, is a further advance in the development of their responsibilities from backward-looking reporting to forward-looking strategic support. To help CFOs address the challenges of action-oriented performance management, we offer guidance on how to ensure that transformations produce value.
Gerenciando transformações para o valor
Para otimizar o TSR, os CFOs devem desempenhar um papel nas quatro fases de uma transformação (consulte o Anexo 2):
=| Valor
- Finding the value
- Definindo o Plano Diretor
- Ativando a execução
- Partnering for performance
CFOs’ actions across these four phases can be distilled into a set of imperatives to transform for value. (See Exhibit 3.)
Finding the Value. In the first phase, the CFO identifies the sources of value creation and establishes improvement objectives. This entails clarifying the baseline performance, determining the right metrics for assessing value creation, and setting top-down targets. By challenging business line leaders about value creation opportunities, the CFO helps the company develop a value-oriented vision for its target operating model.
Recently, a global telecom company launched a large-scale cost improvement program in response to slowing growth. To provide a fact base, the CFO conducted a systematic appraisal of baseline performance. The assessment took into account the development of costs over time as well as the maturity of existing improvement initiatives and their potential impact. By providing a better understanding of the status quo and improvement priorities, the results enabled the CFO to set clear top-down targets. These targets not only helped to shift the mindset of company leaders but also enabled the business lines to discuss more aggressive, transformative changes. Furthermore, the assessment results helped the CFO explain the transformation’s objectives to investors during the company’s Capital Markets Day event.
Definindo o Plano Diretor. Para apoiar o desenvolvimento do plano, o CFO avalia a qualidade das iniciativas propostas e sua contribuição para a criação de valor. Além disso, o CFO projeta a governança para a transformação, com o objetivo de fornecer informações sobre o desenvolvimento e a maturidade dos projetos e promover a responsabilidade. Eles organizaram os tópicos em aproximadamente dez fluxos de trabalho e depois sequenciaram os fluxos de trabalho, para que aqueles que as outras melhorias foram realizados primeiro, seguidos pelas iniciativas de maior impacto. Para facilitar análises frequentes de desempenho e correções rápidas de cursos, a empresa implementou uma estrutura de governança que permitiu ao CEO, ao CFO e ao diretor de recursos humanos para gerenciar ativamente o portfólio de melhoria. The master plan sets out the transformation’s initiatives as well as their sequencing and resource requirements. To support the plan’s development, the CFO assesses the quality of proposed initiatives and their contribution to value creation. In addition, the CFO designs the governance for the transformation, aiming to provide insight into the development and maturity of projects and promote accountability.
In defining the master plan for a global industrial company’s transformation, the CFO collaborated with the CEO to prioritize 50 improvement topics. They organized the topics into approximately ten work streams and then sequenced the work streams so that those enabling other improvements were undertaken first, followed by the highest-impact initiatives. To facilitate frequent performance reviews and rapid course corrections, the company implemented a governance structure that enabled the CEO, the CFO, and the chief human resources officer to actively manage the improvement portfolio.
Ativando a execução. Para incentivar a adesão das linhas de negócios às iniciativas planejadas e à alocação de recursos, o CFO aplica as consequências (como perda de financiamento ou pessoal) que as partes interessadas concordaram no plano e alinham as partes interessadas em torno do caso por mudança, bem como os objetivos da transformação. Para promover o progresso e um senso de propriedade, o CFO capacita as equipes do projeto e os apoia na resolução de problemas, tomando decisões e remoção de obstáculos. No entanto, uma mudança de mentalidade significativa seria necessária para motivar a organização a buscar iniciativas de melhoria da margem: executivos e funcionários estavam orgulhosos do desempenho historicamente forte da empresa, e os benchmarks ainda indicavam custos relativamente baixos. Reconhecendo o desafio, o CFO emoldou um argumento para a mudança para convencer a organização de que a redução de custos era necessária para manter as taxas atuais de crescimento e lucratividade a longo prazo. O CFO também promoveu o alinhamento das partes interessadas - primeiro trabalhando em estreita colaboração com a equipe executiva e a alta gerência e depois comunicando o caso de mudança e as iniciativas de melhoria à organização mais ampla. Para ajudar as equipes a gerenciar o desempenho, o CFO adiciona seletivamente os KPIs orientados para o marco à estrutura de revisão, garantindo a transparência para obter as iniciativas. O CFO adota a perspectiva prospectiva a seguir tomada pelos investidores e aplica proativamente informações para realocar recursos e tomar ações corretivas. As revisões estabelecem expectativas claras em relação às ações corretivas que seriam tomadas se o progresso fosse aquém das metas. Embora o CFO tenha dado à latitude dos líderes para encontrar o caminho certo para executar a transformação, ela também aplicou estritamente a responsabilidade e rapidamente tomou medidas em resposta a um desempenho ruim. In the role of chief performance officer, the CFO ensures a successful transition from the definition of the master plan to the execution of it. To encourage the business lines’ adherence to the planned initiatives and resource allocation, the CFO enforces the consequences (such as loss of funding or staffing) that stakeholders agreed to in the plan and aligns stakeholders around the case for change as well as the transformation’s objectives. To promote progress and a sense of ownership, the CFO empowers project teams and supports them in resolving issues, making decisions, and removing obstacles.
In one instance, the CFO of a US retail chain determined that the company would need to improve its margins in order to continue enjoying profitable growth. However, a significant mindset shift would be required to motivate the organization to pursue margin-improving initiatives: executives and employees were proud of the company’s historically strong performance, and benchmarks still indicated relatively low costs. Recognizing the challenge, the CFO framed a case for change to convince the organization that cost reduction was necessary to maintain the current rates of growth and profitability over the long term. The CFO also fostered stakeholder alignment—first by working closely with the executive team and top management and then by communicating the case for change and the improvement initiatives to the broader organization.
Partnering for Performance. By building on the existing review structure, the CFO ensures a strong connection between the transformation and ongoing business performance and avoids creating an additional layer of performance management. To help teams manage performance, the CFO selectively adds milestone-oriented KPIs to the review structure, ensuring transparency into achievement of the initiatives. The CFO adopts the forward-looking perspective taken by investors and proactively applies insights to reallocate resources and take corrective actions.
At a financial services company, the CFO supported business leaders in conducting hands-on performance reviews in which they took a forward-looking perspective on the potential benefits of a transformation they were undertaking. The reviews set clear expectations regarding the corrective actions that would be taken if progress fell short of targets. Although the CFO gave leaders latitude to find the right way to execute the transformation, she also strictly enforced accountability and quickly took action in response to poor performance.
Capturando as oportunidades
Várias situações apresentam oportunidades para os CFOs enfatizarem a importância da transparência do desempenho e demonstram como a função financeira pode desempenhar um papel prospectivo na condução do sucesso de uma transformação. Por exemplo, o CFO pode apoiar um novo CEO ou outros novos membros da equipe executiva para entender a estrutura de custos da empresa, o desenvolvimento de desempenho e as iniciativas de melhoria em andamento. Esses insights ajudam os executivos a identificar os drivers de valor mais importantes e determinar se uma transformação é necessária. Há um forte argumento para uma transformação se a empresa estiver lutando para atender às expectativas dos acionistas. Em tal situação, o CFO deve iniciar uma discussão orientada a fatos na qual os executivos avaliem a necessidade de redesenhar o modelo operacional da empresa ou melhorar radicalmente sua posição de custo.
Se uma transformação já estiver em andamento, o CFO deve estar alerta para os pontos de inflexão que podem ser oportunidades para influenciar significativamente o impacto do programa. Em uma fase precoce, o CFO pode assumir um papel maior se a empresa não tiver transparência no desempenho da linha de base ou no progresso das iniciativas ou não tiver priorizado adequadamente projetos de melhoria ou estabelecimentos estabelecidos. Durante o desenvolvimento e a implementação de soluções, o CFO deve avaliar a transformação por meio de uma lente de valor, especialmente se não estiver atendendo às expectativas de impacto e as equipes do projeto não conseguirem fazer as correções do curso para colocá -lo no caminho certo.
Para permitir que o CFO assuma uma função expandida, a maioria das empresas precisará fortalecer a função financeira. Por exemplo, uma empresa de energia reforçou a função criando um sistema de dados mestre que forneceu uma única fonte de verdade, melhorando a alocação de custos e a criação de habilidades para avaliar continuamente lacunas de desempenho e competência. Os recursos aprimorados da função permitiram que o CFO apoiasse os negócios por meio de uma melhor transparência no desempenho de custos, alocação de capital e espaço para investimentos. Além disso, produziu informações detalhadas sobre como a empresa cria valor, dando ao CFO uma base para líderes empresariais construtivamente desafiadores, identificando lacunas de desempenho e propondo maneiras de fechá -las.
Para garantir a transparência no desempenho, o CFO deve colaborar com outros líderes da empresa para promover uma cultura de veracidade na avaliação e reportagem sobre o progresso. Os funcionários de todos os níveis da organização devem estar prontos e dispostos a transmitir más notícias sobre o desempenho, e os executivos devem recompensá -los por isso. A transparência permitida por uma cultura de veracidade fornece a base para as decisões prospectivas necessárias para projetar e executar uma transformação bem-sucedida. Ao liderar os esforços para criar transparência e aplicar uma lente de valor, os CFOs podem ajudar a orientar suas empresas a melhorias de desempenho mais substanciais e duradouras.
