em todo o mundo, o crescimento econômico está diminuindo. Nas economias desenvolvidas e emergentes, as taxas de crescimento diminuíram consideravelmente de seus picos e há poucas evidências de que elas subam substancialmente em breve. A expansão anêmica da produtividade do trabalho é a culpa. Como o vencedor do Prêmio Nobel, Paul Krugman, escreveu em A idade das expectativas diminuídas, "A produtividade não é tudo, mas a longo prazo é quase tudo.
Verdadeiro, muitos fatores podem afetar a ascensão e queda da produtividade do trabalho a curto prazo, incluindo instabilidade política, regulamentos em mudança, ciclos de negócios, investimento em tecnologia e a dificuldade de melhorar a produtividade do setor de serviços. Mas acreditamos que a causa subjacente da recente desaceleração tem sido o aumento contínuo e a longo prazo da complicada, um fenômeno que medimos pela primeira vez em uma de nossas publicações anteriores sobre simplicidade inteligente, "Regras inteligentes: seis maneiras de levar as pessoas a resolver problemas sem você".
Pesquisamos recentemente executivos e funcionários de mais de 1.000 empresas sobre suas percepções sobre a natureza e o grau de complicado em suas organizações. Os resultados destacam a forte conexão entre complicada e desempenho e indicam onde as empresas devem concentrar seus esforços para simplificar.
Mantenha -o simples
O mundo dos negócios é realmente complexo, e ficando mais, à medida que a concorrência global aumenta e as novas tecnologias oferecem ainda mais maneiras de operar e se conectar com os clientes. As empresas que desenvolvem estratégias e processos de design para responder de maneira rápida e eficaz aos seus complexos ambientes de negócios podem obter uma vantagem competitiva significativa sobre seus pares.
Em vez disso, no entanto, a maioria das empresas reage acumulando novos níveis de complicada na esperança de atender à complexidade externa de frente. As mudanças resultantes matam o tempo e a produtividade da reação através de estruturas pesadas, novas regras e processos ineficientes. Por exemplo, as empresas podem abordar um problema de qualidade do produto adicionando uma unidade organizacional dedicada que introduz mais regras, mecanismos de governança e reuniões.
Mas nosso estudo demonstra que empresas menos complicadas alcançam o crescimento da receita e as margens de lucro que estão acima da média. (Veja o Anexo 1.) Isso sugere que a complicada dificulta o crescimento, diminuindo a inovação e a implantação de novos produtos e serviços. E reduz as margens injetando ineficiência e custo em operações.
Onde, especificamente, a complicada cobra seu pedágio? Pedimos aos entrevistados que obtenham o grau de complicado de sua empresa em cada uma das oito dimensões que identificamos para eles. (Veja a barra lateral.) Isso, por sua vez, lhes permitiu colocar suas empresas em um espectro de complicado e entender a melhor forma de simplificar suas organizações.
As oito dimensões de complicada
Complicação excessiva pode ser encontrada em uma ou todas as seguintes dimensões. Reduzi -lo deve começar com as mudanças na dimensão da liderança, que se une e afeta cada uma das outras áreas:
- Liderança. camadas, linhas de relatório e vãos de controle. Management by example, role modeling, and definition of rules and procedures for adhering to them.
- Strategy and Transformation Agenda. Overall vision and strategy, processes for executing and cascading initiatives throughout the organization, and values.
- Structure. Organizational layers, reporting lines, and spans of control.
- Atividades e funções. Definição de funções e responsabilidades para unidades e funcionários.
- Processos, sistemas e TI. Definition of rules and policies for business processes as well as the supporting IT infrastructure.
- Decision Making. The hierarchy of decision-making authority and the escalation of decisions up through the organization.
- Gerenciamento de desempenho. Todas as dimensões estão profundamente interconectadas. Os esforços para reduzir a complicada uma dimensão por vez não terão sucesso - as outras dimensões devem ser consideradas simultaneamente. Por exemplo, estruturas e processos organizacionais normalmente aumentam em complicada à medida que novas unidades e funções surgem. Mas essas dimensões não podem ser simplificadas de forma sustentável sem também melhorar a liderança, a comunicação da estratégia da empresa, a definição de funções e responsabilidades, a interação e o desenvolvimento da equipe e o estabelecimento de incentivos. Oversight of business through aligned processes, KPIs, and rewards.
- People and Interactions. Staff development, career paths, engagement, and meeting culture.
Striving for simplicity involves more than addressing a single dimension of complicatedness, however. All the dimensions are deeply interconnected. Efforts to reduce complicatedness one dimension at a time will not succeed—the other dimensions must be considered simultaneously. For example, organizational structures and processes typically increase in complicatedness as new units and functions arise. But these dimensions cannot be sustainably simplified without also improving leadership, communication of company strategy, definition of roles and responsibilities, staff interaction and development, and establishment of incentives.
Características da complicada
Nossos resultados fornecem informações valiosas sobre como a complicada afeta diferentes tipos de empresas. Por exemplo, exploramos se o tamanho da empresa tem um efeito significativo no nível de complicado; Empresas maiores, previmos, seriam mais complicadas. Mas isso não provou não ser o caso: a complicada pode afetar até as menores empresas, se seus processos, sistemas e culturas prejudicarem os esforços para responder efetivamente à mudança de condições do mercado e demandas de clientes.
Embora o tamanho da empresa não seja um fator influente, nossas descobertas mostram que a complicada varia de acordo com a indústria. Por exemplo, as empresas de tecnologia, mídia e telecomunicações parecem estar menos sobrecarregadas por estruturas e processos complicados que podem retardar sua capacidade de reagir a mercados de mudança rápida. Por outro lado, as organizações nos cuidados de saúde e no setor público - que enfrentam níveis assustadores de complexidade externa, maiores níveis de regulamentação e mais controle governamental sobre suas operações - parecem imitar essa complexidade em suas próprias organizações. Aqui, os resultados são particularmente impressionantes. No geral, a percepção de complicada é paralela diretamente ao nível de responsabilidade gerencial dos entrevistados: as pontuações complicadas dos funcionários sem responsabilidades gerenciais são 70% maiores do que os de membros do Conselho de Administração.
Finally, we compared how respondents at different levels of a company view complicatedness; here, the results are particularly striking. Overall, the perception of complicatedness directly parallels respondents’ level of managerial responsibility: complicatedness scores from employees with no managerial responsibilities are 70% higher than those from members of the board of directors.
Esta descoberta vai direto para o coração do que pode ser a principal causa de complicada. Os principais líderes de toda organização têm um impacto substancial em seu grau de complicado. No entanto, em regra, eles não percebem o quanto as atividades, processos e interações complicados de sua empresa reduzem a produtividade dos funcionários. Eles não estão regularmente nas trincheiras, então raramente sentem os efeitos dolorosos da complicada.
Além disso, eles normalmente não precisam viver de acordo com as muitas regras e procedimentos que criam e, em vez disso, podem trabalhar fora dos sistemas que se aplicam aos seus trabalhadores. Nossas descobertas sugerem que muitos gerentes assumem pouca responsabilidade por como a vida é complicada para seus funcionários. Muitos deles até acreditam que são bastante bem -sucedidos em reduzi -lo.
Mas se os líderes da empresa e os gerentes seniores não tiverem uma visão precisa do grau em que a complicada afeta suas empresas, qualquer esforço para simplificar isso se torna muito mais difícil. É por isso que é fundamental pesquisar todas as camadas de uma organização ao avaliar seu grau de complicado. Ao levar a pesquisa (disponível em
Benchmarking Complicatedness
Our survey also allows executives to assess their companies’ level of complicatedness. By taking the survey (available at https://www.113.vovici.net/SE/13B2588B6597EE20 ), eles podem ver os níveis de complicados de suas empresas não apenas em termos absolutos, mas também em relação a grupos de pares personalizados de organizações semelhantes. Os resultados fornecerão uma base sólida que as empresas podem usar como ponto de partida para seus próprios programas de simplificação. ), they can see their companies’ complicatedness levels not only in absolute terms but also in relation to customized peer groups of similar organizations. The results will provide a sound foundation that companies can use as a starting point for their own simplification programs.
Anexo 2 ilustra como uma empresa de bens de consumo usou a pesquisa para identificar suas fontes de complicada. Embora as pontuações absolutas da empresa em algumas dimensões (como atividades e funções; pessoas e interações; e processos, sistemas e TI) sejam bastante altos, as pontuações ainda estão dentro do segundo quartil de todas as empresas em seu setor.
More significant—and more worrisome—are its relatively poor third-quartile scores in the leadership, strategy and transformation agenda, performance management, and decision-making dimensions. Taken together, these scores suggest that, although the company is relatively free of excessive complicatedness at the moment, it is substantially at risk of future problems. Complicatedness at the top is likely to lead to poor communication with lower-level managers and employees. And that, in turn, could soon cause growing levels of complicatedness throughout the company.
A solução de simplificação
Benchmarking pode ajudar toda empresa a entender como a complicada afeta sua produtividade e desempenho. Mas é apenas um começo; Recomendamos uma abordagem de quatro etapas para implementar uma solução duradoura:
- SMART START. Realize avaliações de contexto de alto nível, como a pesquisa complicada do BCG. Isso descobrirá as dimensões complicadas que requerem análises adicionais. Identify performance issues caused by complicatedness—through belief audits, for example. Conduct high-level context evaluations such as the BCG Complicatedness Survey. This will uncover the complicatedness dimensions that require further analysis.
- Diagnóstico. Isso geralmente é realizado por meio de entrevistas detalhadas de funcionários, com foco em questões específicas que estão vinculadas diretamente aos problemas de desempenho identificados-por exemplo, como a falta de cooperação entre funcionários e gerentes da loja, gerenciamento regional de vendas e sede prejudica o desempenho da loja. Understand the root causes of performance problems by analyzing why people adopt unproductive behaviors. This is typically accomplished through in-depth employee interviews focusing on specific issues that are linked directly to the performance problems identified—for instance, how a lack of cooperation among store employees and managers, regional sales management, and headquarters impairs store performance.
- Design da solução. Desenvolva intervenções que abordam as causas subjacentes de problemas de desempenho específicos. Tais intervenções devem consistir em alterações cuidadosamente direcionadas que promovam comportamentos desejados e produzam um impacto claro e mensurável no desempenho. O Anexo 3 descreve várias intervenções possíveis para cada dimensão e seus possíveis impactos. Por exemplo, reduzir a duplicação de tarefas pode simplificar significativamente as atividades e as funções dos funcionários, aumentando a eficiência em toda a organização. Mas lembre -se de que nenhuma intervenção única curará maiores do desempenho sistêmico.
- Implementação. Apply the specific interventions by establishing a project management office to prioritize solutions, create an implementation road map, drive the change process, and monitor improvement.
Essa abordagem foi fundamental para ajudar uma grande empresa a atingir suas metas de digitalização. A empresa desenvolveu uma agenda abrangente de digitalização, mas a implementação foi lenta e os funcionários relutavam em adotar as novas ferramentas digitais. Nossa análise revela que esse comportamento foi impulsionado pelas ações dos supervisores, que estavam usando a nova ferramenta para microgerenciar a força de vendas, exigindo acompanhamentos detalhados e projeções de vendas irrealistas. Como resultado, os vendedores simplesmente reformulariam seus dados do Excel para que eles atendessem às expectativas de seu supervisor no novo sistema.
Rather than leveraging one of the new tools for managing their customer pipeline, for example, many salespeople were reverting to conventional solutions such as Excel spreadsheets. Our analysis reveals that this behavior was driven by the actions of supervisors, who were using the new tool to micromanage the sales force, demanding detailed follow-ups and unrealistic sales projections. As a result, the salespeople would simply rework their Excel data so that it would meet their supervisor’s expectations in the new system.
Para alterar esse comportamento, a empresa promoveu um estilo de liderança mais favorável. No nível mais prático, a ferramenta foi redesenhada para restringir o nível de granularidade de dados que os supervisores podiam ver. Isso os impediu de superar os funcionários enquanto ainda permitia que os supervisores usassem a ferramenta para orientar o planejamento de vendas.
(para obter mais detalhes sobre complicada, sua relação com contexto, comportamento e desempenho e nossa abordagem à simplificação, consulte Dominando a complexidade através da simplificação: quatro etapas para criar vantagem competitiva , BCG Focus, fevereiro de 2017.)
Toda empresa está procurando o caminho para um crescimento mais rápido e lucros mais altos em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e competitivo, e muitos estão lutando para encontrá -lo. Em vez de culpar fatores externos por seus problemas, os líderes de sucesso da empresa examinam suas próprias organizações mais de perto. Ao fazer isso, eles identificam onde a complicada se transformou em muitos de seus processos, sistemas e atividades.
Raze a complicada é possível, mas apenas com um esforço de simplificação estruturado e focado. Os líderes empresariais após esta estrada colherão os frutos da melhoria da produtividade e obterão uma vantagem competitiva para suas empresas. Reinhard Messenböck
