RISCO GLOBAL 2018: Profimindo o futuro A agenda de risco bancária

Overview

After five years of growth, the banking industry has stalled on the road to recovery. The growth of banks’ economic profit—that is, profit adjusted for risk costs—has weakened on a globally averaged basis for the first time in half a decade.

Conditions that have eroded bank performance include persistently low interest rates, increased competition, digital disruption, and steadily rising operating costs. Waves of new and revised global and local regulations, as well as regulatory scrutiny, have also undercut banks’ economic profit, according to BCG’s latest research. 

O objetivo de nosso estudo anual é fornecer uma medida abrangente da saúde financeira do setor bancário nesta era de regulamentação aumentada. O relatório começa avaliando o desempenho recente dos bancos no contexto de risco, tanto globalmente quanto por região. A segunda seção fornece um manual de questões regulatórias e desafios de implementação que os bancos devem priorizar e dominar a curto prazo. A terceira e última seção discute os quatro elementos de uma agenda proativa para diretores de risco (CROs). Essa agenda permite que eles executem suas tarefas atuais de maneira mais eficaz e eficiente, à medida que transformam o papel da função de risco além da conformidade regulatória ao apoio mais direto do crescimento dos negócios de seus bancos. 

Uma avaliação dos resultados bancários por região constatou que o desempenho permanece fortemente divergente quase uma década após a crise financeira global. Os bancos europeus continuam sua luta para se recuperar, sobrecarregados por altos volumes de empréstimos que não têm desempenho que permanecem em seus balanços. Na América do Norte, resultados mais fracos entre os bancos de melhor desempenho anteriormente aumentaram o desempenho geral da região. 

O lucro ajustado ao risco também foi atingido na Ásia-Pacífico, no Oriente Médio e na África. Somente na América do Sul o desempenho bancário aumentou fortemente, a recuperação de um declínio acentuado no ano anterior. 

As reviravoltas e reviravoltas de mudança regulatória e supervisão não mostram sinais de recuperação. A enxurrada de revisões em média de 200 por dia-três vezes a taxa em 2011. Os bancos globais devem monitorar e implementar diligentemente a mudança em três aglomerados regulatórios: estabilidade financeira, operações prudentes e resolução. A agenda de quatro partes exige digitalizar a função de risco e elevar seu conhecimento e recursos de dados com tecnologias de ponta. Os bancos podem atingir esses objetivos adotando novas capacidades e serviços técnicos potencialmente perturbadores e colaborando com a Regtechs e outras empresas da FinTech. De maneira mais ampla, esse papel elevado apoiará as preocupações e interesses compartilhados de bancos, investidores e reguladores: para garantir a viabilidade, a lucratividade e o crescimento contínuos da indústria, bem como fortalecer suas perspectivas de atrair a equidade, mantendo os níveis de capital adequados e a recuperação e a recuperação de crises futuras. parou após cinco anos consecutivos de melhoria após a crise financeira de 2007-2008. (Ver Anexo 1.) Embora o setor bancário continue sendo um setor lucrativo em geral, o crescimento do lucro ajustado para custos de risco ou lucro econômico (EP) diminuiu.

Forward-looking CROs at successful banks will master this regulatory matrix as part of a broader plan to transform the capabilities and the role of their bank’s risk function. The four-part agenda calls for digitizing the risk function and elevating its knowledge and data resources with cutting-edge technologies. Banks can achieve those goals by adopting new, potentially disruptive technical capabilities and services, and by collaborating with regtechs and other fintech enterprises.

The resulting transformation of risk management will add substantial value by allowing the function to contribute actively to the bank’s commercial growth and customer relations. More broadly, that elevated role will support the shared concerns and interests of banks, investors, and regulators alike: to ensure the industry’s ongoing viability, profitability, and growth, as well as to strengthen its prospects for attracting equity, while maintaining adequate capital levels and avoiding future speculative crises.

The Global Banking Recovery Stalls

The economic recovery of the banking industry has stalled following five consec­utive years of improvement in the after­math of the 2007–2008 financial crisis. (See Exhibit 1.) While banking remains a profitable sector overall, the growth of profit adjusted for risk costs, or economic profit (EP), has slowed. ¹ 1 O EP de um banco é igual à sua renda bruta menos o refinanciamento e custos operacionais, disposições de perda de empréstimos (LLPs) e acusações de capital (patrimônio líquido comum multiplicado pelo custo de capital). LLPs e acusações de capital são barômetros de condições macroeconômicas e regulatórias que, juntas, representam os custos de risco que os bancos incorrem. Em 2016, o EP enfraqueceu com média global pela primeira vez em meia década, caindo de 16 pontos base no total em 2015 para 11 pontos base no próximo ano. Os bancos na América do Norte são lucrativos, embora o EP tenha enfraquecido, mas os bancos europeus ainda lutam para se recuperar quase uma década após a crise. 

Bank results by region remain strongly divergent. Banks in North America are profitable, though EP has weakened, but European banks still struggle to recover nearly a decade after the crisis. 

Estes estão entre as conclusões do oitavo estudo anual do Grupo de Consultoria de Boston sobre a saúde e o desempenho geral do setor bancário global. O estudo da BCG avaliou o EP gerado de 2012 a 2016 por mais de 350 bancos de varejo, comercial e investimento, cobrindo mais de 80% do mercado bancário global. O EP - que pesa o refinanciamento, operação e os custos de risco contra a renda - fornece uma medida abrangente da saúde financeira do banco em uma era de mudanças regulatórias em andamento. 

A lucratividade econômica varia amplamente por região

Como nos anos anteriores, o desempenho econômico dos bancos variou consideravelmente entre as regiões e entre os bancos em cada região. (Consulte o Anexo 2.)

In Europe, bank balance sheets remained mired in nonperforming loans (NPLs) in 2016, keeping risk costs high. Banks continued to struggle with low net interest and fee income, only partly offset by a slight increase in trading income. Operating and risk costs remained roughly constant. The result was negative EP (–26 basis points), meaning that banks could not earn their cost of capital. The range of EP, however, shifted slightly upward, as results improved for both top and bottom performers.

North American banks registered their first annual decline in EP since the financial crisis, interrupting what had been a continuous recovery. The relatively small dip in overall performance from an EP of 31 basis points in 2015 to 27 basis points in 2016 was largely driven by the weaker results of previously top-performing banks, as lower performers narrowed the gap. A slight increase in net interest and commission income almost offset the sharp drop of 19 basis points in trading income, while overall cost components remained constant. 

Bancos na Ásia-Pacífico agora registraram um declínio significativo de dois anos no EP, de 52 pontos base em 2014 a 31 pontos base em 2016-o menor valor em cinco anos. O declínio ocorreu em grande parte devido à queda de juros líquidos e receita de dividendos. O aumento dos custos operacionais e de risco também afetou, principalmente na forma de custos mais altos de provisionamento em grandes bancos indianos devido a requisitos regulatórios locais mais rigorosos. No entanto, o desempenho da região supera o da Europa e da América do Norte. 

Os bancos sul -americanos se recuperaram fortemente em 2016 após um declínio acentuado em 2015, à medida que o EP aumentou de 33 pontos base para 94. Em grande parte, o aumento resultou do crescente juros líquidos e da receita de negociação, superando uma escalada em que os custos de 300 pontos de 300 anos, depois de 300 pontos de base. No entanto, permaneceu positivo, embora a receita de juros líquidos tenha caído. 

Bank performance in the Middle East and Africa, after improving for several years, dipped from 50 basis points in 2015 to 47 in 2016. Nevertheless, it remained positive, although net interest income fell. 

Um interesse compartilhado de bancos, reguladores e investidores

These variations and abrupt shifts in regional performance reflect the array of harsh challenges facing banks today in both mature and developing markets. Two of the most critical challenges—one of them global and the other most pronounced in Europe—highlight the fact that banks, regulators, and investors share a fundamental interest in identifying solutions. 

O desafio global é existencial: proteger a viabilidade e prosperidade contínuas do setor em um ambiente volátil, baixo interesse e intensamente regulamentado. A necessidade de manter um setor bancário lucrativo, mas bem regulamentado, é fundamental para investidores e reguladores. Ambas as partes desejam garantir perspectivas de crescimento e atrair patrimônio líquido, mantendo os níveis adequados de capital e evitando crises especulativas futuras.

O desafio que levanta mais preocupação na Europa envolve encontrar um meio de derramar o peso esmagador das NPLs nos balanços e ganhos bancários. Se o ambiente de baixa taxa de juros permanecer não corrigido, esse legado da crise financeira poderá persistir por anos. 

Por exemplo, enquanto os bancos europeus dobraram as baixas de empréstimos após a crise, os bancos dos EUA quase quadruplicaram as baixas durante esse período, movendo-se muito mais rapidamente para reduzir sua exposição à NPL e fortalecer seus balanços. Como resultado, os bancos americanos agora são mais resistentes a crises futuras; Mas os bancos europeus, por outro lado, continuam sendo mais vulneráveis ​​do que seus colegas americanos a crises econômicas. (Consulte Anexo 3.)

But shared concerns alone won’t create common solutions, just as stricter capital ratios required by regulators won’t provide the higher returns on equity demanded by shareholders. Each bank must build its own path to success, balancing regulatory compliance and operational efficiency. That will require a disciplined approach and a method of bank steering that strategically uses regulatory processes and tools.

Mastering the Matrix of Regulatory Change

It is essential for banks to master the complex global matrix of regulatory changes. The broad elements of most top-level regulatory reform packages are already established. Yet banks still face the burden of actually implementing those requirements while adapting their processes to remain efficient. 

Enquanto isso, o fluxo de revisões regulatórias individuais que os bancos globais devem rastrear permanecem altos, com média de 200 revisões por dia em todo o mundo. ² 2 O EP de um banco é igual à sua renda bruta menos o refinanciamento e custos operacionais, disposições de perda de empréstimos (LLPs) e acusações de capital (patrimônio líquido comum multiplicado pelo custo de capital). LLPs e acusações de capital são barômetros de condições macroeconômicas e regulatórias que, juntas, representam os custos de risco que os bancos incorrem.  Esse número é mais que o triplo da taxa de 2011. Ao mesmo tempo, os modelos de negócios serão postos à prova em um sistema bancário com excesso de capacidade aparente e que deve lidar com forte pressão sobre os níveis de capital a partir da carga pesada das NPLs. 

Bankers in Europe expect a convergence of national regulations, driven by increased European Central Bank (ECB) attention to issues previously in the domain of national regulators. At the same time, business models will be put to the test in a banking system that has apparent overcapacity and that must cope with strong pressure on capital levels from the heavy burden of NPLs. 

Nos EUA, é provável que algum grau de desregulamentação bancária ocorra, mas sua extensão e ritmo permanecem incertos. A Câmara dos Deputados aprovou uma medida - a Lei de Escolha Financeira de 2017 -, mas essa medida enfrentou uma oposição mais difícil no Senado. O projeto, se promulgado como proposto, reverteria muitas das disposições da Lei Dodd-Frank. Por exemplo, aliviaria o regime regulatório para bancos bem capitalizados, revogaria a regra de Volcker e introduziria mais de duas dúzias de medidas de alívio regulatório para instituições financeiras comunitárias. 

As abordagens regulatórias adotadas fora da Europa e dos EUA em mercados menores - alguns deles mercados regionais ou em desenvolvimento - geralmente dependerão das iniciativas dos reguladores nos mercados maduros. Os mercados menores têm menos recursos regulatórios e, em qualquer caso, geralmente enfrentam o mesmo aglomerado de questões regulatórias. Além disso, amplas mudanças regulatórias globais se concentram nas atividades dos grandes bancos globais e de outras instituições financeiras que estavam no coração da crise financeira global. A regulamentação das atividades dessas instituições em casa será um pré -requisito e estabelecerá o contexto de regulamentação em outros lugares. 

Três clusters de regulamentação global

Uma visão geral das iniciativas regulatórias globais que impõem um prazo de 2021 para implementação e conformidade mostra que os bancos enfrentam uma carga substancial de trabalho no curto prazo. (Consulte o Anexo 4.)

para avaliar o status atual e o impacto desses regulamentos, organizamos o espectro regulatório global em três agrupamentos: 

Estabilidade financeira

A estabilidade financeira é a área regulatória mais avançada, embora vários detalhes continuem a evoluir. Tanto o pacote de reforma de Basileia IV quanto a introdução do IFRS 9 pressionam os níveis de capital. Os reguladores continuam se concentrando nos requisitos de capital baseados em risco, mas também pretendem melhorar os resultados do modelo. A revisão direcionada do BCE sobre os modelos internos (TRIM), que deve ser finalizada até o final de 2019, concentra -se na consistência de tais resultados de modelo nos bancos. O BCE também emitiu diretrizes para o tratamento das NPLs, dadas os holofotes sobre eles na Europa. As diretrizes incluem um backstop de provisionamento que força os bancos a fornecer empréstimos totalmente garantidos após dois anos em empréstimos inadimplentes e garantidos após sete anos de inadimplência. 

Em dezembro de 2017, o Comitê de Basileia publicou as revisões finais de Basileia III, esclarecendo vários pontos de abertura. Uma revisão aumentou a robustez e a sensibilidade ao risco de abordagens padronizadas ao risco de risco, risco de ajuste de avaliação de crédito (CVA) e risco operacional. Uma segunda revisão restringiu o uso de modelos internos sob a abordagem do Conselho de Revisão Institucional para risco de crédito e removeu o uso de modelos internos para risco de CVA e risco operacional. O comitê também introduziu um buffer de índice de alavancagem para limitar ainda mais a alavancagem dos bancos globais sistemicamente importantes. Finalmente, eles substituíram o piso de saída de Basileia II existente por um piso sensível ao risco de 72,5%, com base nas abordagens padronizadas revisadas. O piso afetará principalmente os bancos cujo uso extensivo de modelos internos resulta em um peso de risco menor que o das abordagens padronizadas. Em particular, o piso pode levar a aumentos de ativos ponderados por risco (RWA) que excedem 20%-especialmente para a Alemanha, França, Benelux e os países nórdicos-principalmente os aumentos de RWA significativos para as hipotecas e os requisitos de 19 anos e os requisitos de que os requisitos de sã-respostas. proporções. O objetivo principal dos requisitos de capital aumentado é explicar o valor justo e justo de ativos voláteis ou problemáticos, como nos portfólios de finanças de remessa e resumo, bem como para cobrir uma perda esperada para os empréstimos de subperformação (o livro cinza). Uma análise de impacto realizada pela Autoridade Bancária Europeia (EBA) estabeleceu que o impacto médio de capital do IFRS 9 nas proporções de nível 1 de patrimônio líquido é de 59 pontos base. Nos EUA, o teste de estresse é um exercício anual estabelecido, realizado por meio da análise e CCAR abrangente de capital (CCAR) e da análise e revisão abrangente da liquidez (Clar). Na Europa, o teste de estresse da EBA e os requisitos do processo interno de avaliação de adequação de capital (ICAAP) e o processo interno de avaliação de adequação da liquidez (ILAAP) cobrem esse tópico. O teste de estresse da EBA é realizado de forma irregular, mas a barra aumenta constantemente. Em 2018, o cenário adverso será o mais severo até o momento, implicando um desvio do PIB da UE do seu nível de linha de base em 8,3% em 2020. A nova regra sobre as holdings intermediárias da UE (IHCS), que fará parte da próxima versão do regulamento dos requisitos de capital (CRR II), exigirá a UE IHCS para se separar. Essa revisão reflete a orientação dos padrões prudenciais aprimorados dos EUA.

In addition to having met the requirements of these Basel III revisions, affected banks must have implemented IFRS 9 by January 2018, and that obligation will also have an impact on capital ratios. The primary purpose of the increased capital requirements is to account for the full, fair value of volatile or troubled assets, such as in shipping finance and rundown portfolios, as well as to cover a lifetime expected loss for subperforming loans (the gray book). An impact analysis conducted by the European Banking Authority (EBA) has established that the average capital impact of IFRS 9 on common equity Tier 1 ratios is 59 basis points.

Stress testing, another pillar of financial stability, has also advanced quickly. In the US, stress testing is an established annual exercise that is done via the comprehensive capital analysis and review (CCAR) and the comprehensive ­liquidity analysis and review (CLAR). In Europe, the EBA stress test and the requirements of the internal capital adequacy assessment process (ICAAP) and the internal liquidity adequacy assessment process (ILAAP) cover this topic. The EBA stress test is performed on an irregular basis, but the bar rises steadily. In 2018, the adverse scenario will be the most severe to date, implying a deviation of EU GDP from its baseline level by 8.3% in 2020. The new rule on EU intermediate holding companies (IHCs), which will be part of the next version of the Capital Requirements Regulation (CRR II), will require EU IHCs to be separately capitalized. That revision mirrors the guidance of the US enhanced prudential standards.

Outra questão envolvendo a estabilidade financeira do mercado bancário da Europa é o impacto do Brexit. Um cenário "difícil" do Brexit, no qual o Reino Unido perde o acesso no nível do nível de membros ao mercado da UE e a maior parte de sua presença lá, poderia mudar substancialmente o cenário bancário da Europa para vários produtos e grupos de clientes. Como o prazo para o Brexit é o final de março de 2019, o tempo é curto para os bancos decidirem sobre suas abordagens, opções de localização e modelos de negócios. As penalidades cumulativas impostas desde 2009 subiram para US $ 345 bilhões até o final de 2017, um aumento de US $ 22 bilhões em relação ao total cumulativo no final de 2016. (Veja o Anexo 5.) Mas isso foi uma desaceleração em comparação com os anos anteriores. Os reguladores dos EUA continuaram a dominar a emissão de multas em 2017, como fizeram em 2016. Os reguladores europeus ainda não parecem totalmente operacionais nesse sentido. No entanto, sua inação pode representar o silêncio antes da tempestade. A maioria das penalidades de 2017 relacionadas a instâncias de venda incorreta e conduta imprópria ocorreu nos últimos anos. Lugar, inaugurará uma nova era de transparência do mercado, reforçada por requisitos para relatórios internos de maior qualidade e mais frequentes. À medida que os papéis e a especialização dos reguladores da UE evoluem, os bancos enfrentarão a crescente pressão para garantir processos estáveis ​​de conformidade e controles adequados, como para tarefas terceirizadas. O Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR) da UE, que os bancos deve implementar até maio de 2018, exige que os bancos estabeleçam processos robustos para proteger os dados de clientes e funcionários e divulgar qualquer violação de dados. O ônus dos bancos impostos pelo GDPR crescerá à medida que a digitalização acelera, necessitando de medidas abrangentes para proteger os volumes de expansão das informações de clientes e transações internas usadas para modelagem e otimização do processo.

Prudent Operations

Strict penalization for regulatory noncompliance continues. Cumulative penalties imposed since 2009 rose to $345 billion by the end of 2017, an increase of $22 billion from the cumu­lative total at the end of 2016. (See Exhibit 5.) But this was a slowdown compared with previous years. US regulators continued to dominate the issuance of penalties in 2017 as they did in 2016. European regulators don’t seem fully operational yet in this regard. However, their inaction may represent the quiet before the storm. Most of the 2017 penalties related to instances of mis-selling and improper conduct that had occurred in years past.

Enhanced financial integrity standards under the Markets in Financial Institutions Directive II (MiFID II) and the capital markets union, once in place, will usher in a new era of market transparency, bolstered by requirements for more-frequent and higher-quality internal reporting. As the roles and specialization of EU regulators evolve, banks will face rising pressure to ensure stable compliance processes and adequate controls, such as for outsourced tasks. The EU’s General Data Protection Regulation (GDPR), which banks must implement by May 2018, requires banks to establish robust processes to safeguard the data of both customers and employees, and to disclose any data breach. The burden on banks imposed by the GDPR will grow as digi­tization accelerates, necessitating comprehensive measures to protect expanding volumes of client and internal transaction information used for modeling and process optimization.

Resolução

Os esforços de resolução continuam sendo a área de reforma menos desenvolvida, principalmente na Europa. A resolução eficaz exige que um banco tenha um plano estabelecido, ou "vontade de vida", que detalha sua estratégia para reestruturação rápida e ordenada em caso de sofrimento financeiro ou fracasso material. O objetivo é proteger o interesse público e evitar a interrupção do sistema financeiro, sem ter que recorrer aos resgates dos contribuintes empregados em crises financeiras anteriores. Exige que os bancos desenvolvam uma compreensão profunda e hipotética de sua organização geral, negócios principais e capacidade e riscos financeiros e operacionais e, em seguida, desenvolvam um plano de reestruturação que leva em consideração uma variedade de jurisdições de supervisão e estruturas legais. Oito bancos líderes receberam um ano extra, até 2019, para enviar testamentos de vida. Na Europa, no entanto, o progresso em direção à resolução ficou atrasado. A principal conquista houve o estabelecimento da preferência de depositantes sobre o financiamento não garantido, tanto para processos de resolução quanto de falência. Além disso, os padrões mínimos de capital e dívida "resgatável" foram estabelecidos com base nos requisitos mínimos para passivos elegíveis, a fim de garantir capital suficiente em caso de fiança necessária dos investidores de ações. O mecanismo de resolução única (SRM) está agora em vigor para abordar instâncias de falha bancária. O SRM foi usado apenas uma vez até o momento, no caso do Banco Popular na Espanha. Outros casos, como o Banca Popolare Di Vicenza e Veneto Banca, foram resolvidos nacionalmente sem envolvimento do SRM. O gerenciamento de riscos para os bancos dependerá em grande parte da capacidade do Diretor de Risco (CRO) de transformar a função de risco. A ênfase deve mudar de desempenhar uma função puramente funcional de apoio aos negócios para se tornar uma fonte proativa de tomada de decisão e assistência aprimorada para as oportunidades comerciais do banco, em parceria com a gerência executiva. Os CROs modernos estão se tornando diferenciadores assumindo papéis ativos na otimização dos perfis de retorno de risco e na implantação de recursos escassos. Os CROs podem atingir esse objetivo - enquanto posicionam as capacidades de gerenciamento de riscos para agregar valor a todo o banco - estabelecendo uma agenda com quatro prioridades:

The process of effective resolution planning is both complex and comprehensive. It requires banks to develop an in-depth and hypothetical understanding of their overall organization, core businesses, and financial and operational capacity and risks, and then develop a restructuring plan that takes into account an array of supervisory jurisdictions and legal frameworks.

In the US, despite delays, the submission of resolution plans to the Federal Reserve Bank is now an established process. Eight leading banks have received an extra year, until 2019, to submit living wills. In Europe, however, progress toward resolution has lagged. The main achievement there has been the establishment of depositor preference over unsecured funding both for resolution and bankruptcy proceedings. In addition, minimum standards for capital and “bail-in-able” debt have been established on the basis of the minimum requirements for eligible liabilities, in order to ensure sufficient capital in case of required bail-ins of equity investors. The single resolution mechanism (SRM) is now in place to address instances of bank failure. The SRM has been used only once to date, in the case of Banco Popular in Spain. Other cases, such as Banca Popolare di Vicenza and Veneto Banca, were solved nationally without SRM involvement.

European regulators have ended efforts to agree on regulations that would cover bank separation, citing lack of consensus among member states.

The Savvy CRO’s Agenda for Optimizing Risk Management

The future success of risk management for banks will depend in large part on the ability of the chief risk officer (CRO) to transform the risk function. The emphasis should shift from playing a purely functional business-support role to becoming a pro­active source of enhanced decision making and assistance for the bank’s commercial opportunities, in partnership with executive management. Modern CROs are becoming differentiators by assuming active roles in optimizing risk-return profiles and steering the deployment of scarce resources.

Staying in control of compliance with shifting regulations will remain critical to success. CROs can achieve this goal—while positioning risk management capabilities to add value for the whole bank—by establishing an agenda with four priorities: 

• Continue buscando um programa estratégico para monitorar e gerenciar a conformidade com a matriz de alterações de alteração de regulamentos globais e locais e detectar novos riscos. Tomada de decisão interna e para estender oportunidades comerciais e atendimento ao cliente.
• Expand and leverage the risk function’s data and analytics capabilities in order to enhance the bank’s internal decision making and to extend commercial opportunities and client service.
• Digitize a função de gerenciamento de riscos do banco. 
• Adopt cutting-edge technologies through collaboration with regtechs and other fintech firms.

When approached with discipline and insight, each of these actions can yield strong benefits. 

Um programa estratégico, garantindo conformidade regulatória completa

A base para garantir a conformidade regulatória, conforme discutido na seção anterior, está no mandato do CRO de reter o domínio do portfólio de projetos regulatórios. Ficar a par da agenda regulatória e gerenciar os tipos de risco tradicionais - como para crédito, mercado, risco operacional e risco de conformidade - é crucial. Mas não é suficiente. Os CROs também devem identificar e gerenciar novos tipos de risco, em categorias como segurança cibernética e proteção de dados. Eles podem estabelecer esse papel aprimorado em parceria com as unidades de negócios do banco de pelo menos três maneiras:

Make Risk Management a Source of Competitive Value

Forward-looking CROs are reinventing the risk function’s knowledge and data resources, as well as its capabilities, to help the department become a source of competitive value. They can establish this enhanced role by partnering with the bank’s business units in at least three ways: 

• Tome decisões críticas e oportunas sobre riscos financeiros por meio de uma visão integrada dos recursos do balanço para obter trocas ideais de retorno de risco.
• Desenvolva uma visão gerencial dos riscos não financeiros e use a metodologia de avaliação de risco baseada em fatos para priorizar a alocação de recursos internos. Benefícios competitivos para o banco e os serviços para seus clientes. Isso requer vincular os principais índices e índices regulatórios à vista de P&L e sua administração. A função de risco pode fazer parceria com o Tesouro, o Finanças e as unidades de negócios de três maneiras para desenvolver uma estrutura de gerenciamento de balanço integrada:
• Deploy the risk function’s capabilities and data to support decision making by the bank’s commercial clients, and develop new advisory services and dedicated tools for those clients.

Each of these three paths for deriving added value from the risk function provides distinct competitive benefits for the bank and services for its clients.

Integrated Balance Sheet Management. The impact of regulatory change on bank business models underscores the need for an organization-wide view of resource consumption across the enterprise. This requires linking key balance sheet and regulatory ratios with the P&L view and its management. The risk function can partner with treasury, finance, and the business units in three ways to develop an integrated balance sheet management framework:

• Explorar os ricos recursos de informação da função de risco e metodologias de modelagem rigorosas para produzir métricas avançadas de capital, liquidez e consumo de financiamento. 
• Use scenario simulation capabilities to develop advanced managerial decision-­making tools. 
• Identificar e quantificar iniciativas gerenciais para otimizar em conjunto capital, liquidez, financiamento, IFRS 9 disposições e alavancagem. Essa vantagem comum permite a avaliação de todos os impactos organizacionais dentro do mesmo modelo, que é a chave para determinar as melhores compensações de retorno de risco. 

An integrated balance sheet view is possible when risk, treasury, and business units work together to shift from a siloed, risk-by-risk or business-unit perspective to an integrated view by client or sector across the entire bank. That common vantage allows assessment of all organizational impacts within the same model, which is the key to determining best risk-return tradeoffs. 

A recente evolução das estruturas de teste de estresse agora exige um alinhamento de testes de estresse com o planejamento interno de negócios-por exemplo, incluindo diferentes cenários de previsão. Ao adotar esse tipo de visão integrada como uma ferramenta gerencial, os bancos podem transformar o teste de estresse de um exercício regulatório caro em um instrumento de direção eficaz para o banco.

Avaliação de risco não financeira. Os principais executivos e placas precisam de uma visão estruturada e baseada em fatos dos riscos, a fim de definir ações relevantes, como fortalecer os sistemas de controle e melhorar o monitoramento em áreas com altos níveis de risco e sistemas de controle inadequados. Essa visão também serve como uma ferramenta para otimizar a alocação de recursos e simplificar a estrutura de controle. Na experiência do BCG em projetos de clientes em vários setores, as medidas de redução de custos geralmente estão fora das funções de risco e conformidade. Por exemplo, encontramos o potencial de otimização nas unidades de negócios (em conexão com a proteção dos dados do cliente), dentro das operações (através de uma redução nas atividades manuais na frente e no back office) e nele (por meio de alterações do sistema necessárias pelos melhores requisitos de execução do MiFID II). Banks must increasingly cope with the impact of nonfinancial risks, such as those associated with data protection, cybersecurity, market abuse, and anti-money-laundering. Top executives and boards need a structured, fact-based view of risks in order to define relevant actions such as strengthening control systems and enhancing monitoring in areas with high levels of risk and inadequate control systems. Such a view also serves as a tool to optimize resource allocation and simplify the control framework. In BCG’s experience with client projects in multiple industries, cost reduction measures typically lie outside the risk and compliance functions. For example, we have found optimization potential within the business units (in connection with client data protection), within operations (through a reduction in manual activities in the front and back office), and in IT (via system changes necessitated by MiFID II best execution requirements).

Ofertas de consultoria baseadas em risco do cliente final. Um exemplo é fornecer um serviço de consultoria de risco ou de avaliação de riscos para clientes corporativos pequenos e médios, em colaboração com o escritório frontal voltado para o cliente do banco. Esses serviços podem oferecer a transparência do cliente para os principais fatores de sua classificação de crédito. Da mesma forma, os serviços consultivos de necessidades de hedge podem ajudar os clientes a identificar exposições no mercado e elaborar soluções de hedge apropriadas. A criação de produtos consultivos pode fortalecer a parceria entre o gerenciamento de riscos e as unidades de negócios do Banco, colocando os ativos internos fortes de Risk para trabalhar para o cliente. Risk management’s expertise in identifying, assessing, and monitoring risk exposure can be transformed into a revenue stream through commercial offerings to the bank’s clients. An example is to provide a risk-advisory or rating-­advisory service for small and midsize corporate clients, in collaboration with the bank’s customer-facing front office. Such services can offer the client transparency into the main drivers of its credit rating. Similarly, hedging-needs advisory services can help clients identify market exposures and devise appropriate hedging solutions. Creating advisory products can strengthen the partnership between risk management and the bank’s business units by putting risk’s strong internal assets to work for the client.

Digitalizar a função de risco

Digitization—now a crucial component of banking strategy—is transforming the way banks do business. Various forms of digital innovation now support almost all activities. As digitization redefines customer journeys and experiences, core processes, including risk management, must follow.

Risk functions have been leaders in adopting and deploying a handful of innovative technologies relevant to their role, such as modeling and data use. But they have been less quick to use rapidly evolving digital technologies to support core risk management processes.

O menu multicourse completo para digitalizar funções de risco é longo. (Veja a barra lateral.) No entanto, apenas algumas tecnologias podem ser úteis para cada banco em sua jornada individual. Os CROs do banco precisam encontrar a melhor abordagem para iniciar essa jornada agora, em vez de confiar nas abordagens tradicionais de teste e aprendizado lineares, devido ao alto custo potencial de erros na função de risco em comparação com o lançamento de um produto viável mínimo na interface do cliente. 

Quantification of potential benefits and costs is part of the design. Effectiveness can be strengthened not only by greater transparency achieved through better decisions or automated regulatory reporting, but also by the improved accuracy of model outputs as a result of the better use of big data. 

A transformação digital também pode criar um valor significativo, tornando os processos mais eficientes. Ele pode, por exemplo, custos mais baixos em 25% ou mais em processos de crédito de ponta a ponta e em risco operacional reduzido por meio de maior automação e análise. 

Para cada processo, os casos de uso para digitalização estão emergindo rapidamente. A integração do cliente, por exemplo, é um processo que as instituições financeiras devem se adaptar constantemente às maneiras pelas quais os clientes interagem com eles, levando em consideração uma abordagem multicanal, refletindo o papel central do smartphone na vida cotidiana. O gerenciamento do Model Life Life Cycle (MLC) é outro exemplo. À medida que os bancos enfrentam desafios relacionados ao uso de modelos cada vez mais complexos na cadeia de valor bancário, a MLC permite automatizar o processo de ponta a ponta do desenvolvimento de modelos, documentação, validação e rastreamento de uso. 

A digitalização requer a transformação do modelo operacional da função de risco, sua função dentro do banco e sua alocação de recursos. Tomar cinco ações pode apoiar esta transformação:

• Mude algumas tarefas de produção pura, como relatar com base em dados comerciais puros, para as unidades de negócios na primeira linha de defesa ou em centros de serviço compartilhados. 
• Fortalecer os recursos de supervisão e antecipação de risco na função de risco. 
• Implemente as tecnologias inteligentes para reduzir significativamente os custos e aumentar a eficácia. 
• Empregue novas maneiras de trabalhar, como o Agile. 
• Ajuste a cultura do banco, juntamente com conjuntos de habilidades individuais, para promover a criação de valor e a parceria de pensamento para os negócios. Entenda. Muitos oferecem inovações e eficiências digitais para os bancos para concluir a conformidade, relatórios e outras tarefas de gerenciamento de riscos e regulamentação. O CRO deve encontrar o equilíbrio certo entre criar valor para os negócios e evitar riscos e complexidade potenciais na implementação de inovações e serviços digitais oferecidos pela Regtechs.

Collaborate with Regtechs for Innovation and Advantage

Regtechs and other fintech companies form a rapidly expanding universe of potential bank allies—and competitors—that successful CROs must get to know and understand.

Regtechs are gaining momentum as potential partners in boosting innovation and ad­van­tage in bank risk capabilities. Many offer digital innovations and efficiencies for banks in completing compliance, reporting, and other risk management and regulatory tasks.

At the same time, banks must of course remain prudent about the risks involved in dele­gating important regulatory or compliance tasks to a third party. The CRO must strike the right balance between creating value for the business and avoiding potential risk and complexity in implementing digital innovations and services offered by regtechs.

BCG’s data and research platform Torre de Controle Fintech Rastreia milhares de empresas de fintech. Essa categoria de empresas inclui um subconjunto em expansão de mais de 360 ​​regtechs em todo o mundo, especializadas em serviços relacionados a tarefas regulatórias. (See Exhibit 6.) 

Two factors have fueled regtech growth: the increasing number and complexity of regulatory requirements and the ability of regtechs to deploy emerging new technologies that are more efficient or effective in fulfilling such regulatory requisitos. Essas tecnologias normalmente incluem inteligência artificial, aprendizado de máquina e técnicas de big data; Blockchain e biometria também são comuns, embora seu uso ainda esteja evoluindo. Cerca de 130 operam nos EUA, 80 no Reino Unido e 25 na Austrália. Suas ofertas se concentram em sete clusters de serviço: captura e integração de dados, conformidade geral, monitoramento, análise e treinamento regulatórios, relatórios, análise de risco e verificação de contas. Somente a verificação é responsável por 25% de todas as ofertas da Regtech. 

Regtech companies are concentrated in three markets. About 130 operate in the US, 80 in the UK, and 25 in Australia. Their offerings focus on seven service clusters: data capture and integration, general compliance, monitoring, regulatory analysis and training, reporting, risk analysis, and account verification. Verification alone accounts for 25% of all regtech offerings. 

O intervalo de casos de uso da RegTech varia. Os benefícios iniciais do uso de Regtechs surgiram predominantemente de sua capacidade de ajudar os bancos a escalar e cumprir com mais eficiência com o aumento do encargo regulatório. Outros benefícios agora incluem alcançar melhores resultados de gerenciamento de riscos e conformidade regulatória. Cada vez mais, a Regtechs também oferece uma melhor experiência digital para os clientes. Eles criam oportunidades de negócios, erradicando processos manuais longos e complicados e apoiando a visão de que a função de conformidade pode ajudar a melhorar as receitas nos serviços financeiros. 

Entre os bancos, os casos de uso atuais incluem o seguinte:

• Reduzindo o fluxo de trabalho manual em processos de conhecimento de si-cliente
• Monitoring both anti-money-laundering (AML) initiatives and countering the financing of terrorism (CFT) efforts, in order to reduce false positives 
• Integrating data across the organization 
• Identificando rapidamente as alterações regulatórias

Reguladores, muitos dos quais usam serviços Regtech, normalmente não supervisionam o uso bancário de soluções Regtech. Até o momento, eles limitaram sua interação em observar e construir conhecimentos no ecossistema Regtech, fornecendo orientação regulatória ao setor por meio de white papers e em parceria com regtechs e instituições financeiras para desenvolver a infraestrutura necessária para a implementação dos regulamentos. Esforços. As recompensas pela inovação não são claras e devem ser equilibradas contra o risco de falhas caras ao implementar mudanças. Os bancos também devem gerenciar o risco de terceirização de delegar determinadas tarefas a um fornecedor de terceiros, juntamente com os riscos de segurança cibernética vinculados à troca de dados entre um banco e uma regtech.

At the same time, many regulators express strong interest in the potential of applying regtech solutions to AML initiatives and CFT efforts.

Bank engagement with regtechs is on the rise, despite general concerns in management and the perception among compliance and risk teams that the rewards might not outweigh the risks of engaging a regtech. The rewards for innovation are unclear and must be balanced against the risk of costly failures when implementing change. Banks must also manage the outsourcing risk of delegating certain tasks to a third-party provider, along with the cybersecurity risks linked to the exchange of data between a bank and a regtech.

A linha inferior, no entanto, é que a Regtechs provavelmente continuará a ganhar importância - e um papel mais claramente definido - no ecossistema bancário global. O CRO com visão de futuro buscará colaborações sofisticadas e crescentes que apóiam a transformação de longo prazo do gerenciamento de riscos em uma fonte inovadora de criação de valor no coração da gestão bancária. Gerold Grasshoff