A cabeça, coração e mãos de transformação

é raro hoje em dia, pois a transformação digital varre o cenário comercial, encontrar um líder de negócios que não liderou recentemente ou fez parte de uma transformação. Uma vez que um evento único em resposta a uma necessidade urgente-uma ameaça competitiva terrível, desempenho de caído, uma revisão de processo vencida ou uma integração pós-fusão-a transformação é agora o novo normal. De fato, tornou-se tão comum que apelidamos disso a era da transformação "sempre ativa". Além disso, pode exigir um enorme número de líderes e funcionários, que estão constantemente solicitados a intensificar, alcançar ainda mais, se mover mais rápido e se adaptar à mudança, sem fim à vista. Para líderes e funcionários, é menos uma maratona e mais um triatlo; Assim que uma perna termina, a outra está em andamento, não está dando aos participantes chance de respirar antes de dar tudo mais uma vez. Ainda assim, muitas organizações superam as probabilidades; Alguns até alcançam resultados duradouros. Como essas empresas são bem-sucedidas onde outras falham? Envolve pensar de forma expansiva e criativa sobre o futuro que a organização aspira e se concentrar nas prioridades estratégicas certas para chegar lá. Ele aborda as demandas incansáveis, sempre mudanças e sempre crescentes aos funcionários, elevando a importância de ações que inspirarão e capacitarão as pessoas em todos os níveis da organização. E em um momento de rápida mudança e interrupção, exige mais do que apenas aplicar os meios e ferramentas apropriados para executar; Ele exige que as empresas inovem

Yet from experience we know that transformation continues to be very difficult, and the evidence shows that it often fails or falls short of expectations. Moreover, it can exact an enormous toll on leaders and employees, who are constantly being asked to step up, reach further, move faster, and adapt to change, with no end in sight. For leaders and employees alike, it’s less a marathon and more a triathlon; no sooner does one leg finish than another is under way, giving participants no chance to catch their breath before giving their all once again. Still, many organizations overcome the odds; some even achieve lasting results. How do these companies succeed where others fail?

A Reimagined Approach to Transformation

While there is no one-size-fits-all method, our extensive client work, along with our study of more than 100 companies that have undergone transformations (three or more for 85% of them), points to an approach that combines three interconnected elements. It involves thinking expansively and creatively about the future that the organization aspires to and focusing on the right strategic priorities to get there. It addresses the unrelenting, ever-shifting, ever-growing demands on employees by elevating the importance of actions that will inspire and empower people at all levels of the organization. And at a time of rapid change and disruption, it calls for more than just applying the appropriate means and tools to execute; it calls for companies to innovate while elas executam-e fazem as duas coisas com agilidade. O coração recebeu a menor consideração, mas é a atenção dos três elementos que permitem que as organizações tenham sucesso hoje e prosperem amanhã.

In other words, transformation in the new digital era requires a holistic, human-centric approach, one we call the Head, Heart, and Hands of Transformation. The heart has received the least consideration, but it is attention to all three elements that enables organizations to succeed today and thrive tomorrow.

Três desafios na era sempre ativa

A transformação hoje ocorre em uma variedade de posições iniciais. Algumas organizações precisam se mover rapidamente para melhorar os resultados. Outros desfrutam de um desempenho respeitável, mas não têm um caminho claro para o sucesso duradouro. Muitas empresas precisam simplesmente de rejuvenescimento, prontas para imaginar um novo destino e talvez até aumentar sua contribuição para a sociedade. Pressões de desempenho de curto prazo: Como reconciliar várias opções estratégicas para visualizar um futuro diferente em meio a mudar as necessidades do cliente, evoluir tecnologias e aumentar a concorrência. 

Transforming not merely to survive but to thrive entails addressing three broad challenges, crystallized in these questions:

• How do we create our vision for the future and identify the priorities to get there? Many companies face an even bigger challenge than overcoming short-term performance pressures: How to reconcile multiple strategic options to envision a different future amid shifting customer needs, evolving technologies, and increasing competition. 
• Como inspiramos e capacitamos as pessoas? O ritmo implacável da transformação sempre ativa pode desmoralizar até os funcionários mais engajados. Sustentá -lo, oferecendo aos funcionários oportunidades e realização significativos - recompensas intrínsecas que a geração do milênio e os "nativos digitais" buscam - confere complexidade substancial ao desafio.
• Como executamos em meio à mudança constante? Mas se transformar em prosperar no futuro geralmente exige interromper os modelos de negócios existentes e as cadeias de valor para resolver as necessidades dos clientes - e fazê -lo na velocidade digital. Hoje, ao mudar o negócio, significa que simultaneamente a execução e inovação da agilidade, uma abordagem convencional para a execução não é mais suficiente. Mas eles não precisam ser. Changing the business once meant executing from a playbook of primarily short-term, discrete actions. But transforming to thrive in the future often requires disrupting existing business models and value chains to solve customer needs—and doing so at digital speed. Today, when changing the business means simultaneously executing and innovating with agility, a conventional approach to execution is no longer enough.
  

Taken together, these three challenges can seem overwhelming. But they need not be.

Considere Microsoft. Em fevereiro de 2014, quando Satya Nadella assumiu o comando, a empresa não estava de modo algum quebrada, mas havia fortes ventos fortes: a participação de mercado do Windows havia recusado, a Microsoft havia perdido a onda móvel e os concorrentes - e os clientes - estavam se movendo agressivamente para a nuvem. A cultura inóspita da empresa foi retratada em um meme agora famoso, mostrando aos gerentes em diferentes cantos da organização que atirando armas uma para a outra. Ele floresceu. As receitas (particularmente as receitas baseadas em nuvem) subiram, o preço das ações da empresa mais que triplicou, a capitalização de mercado está se aproximando de US $ 1 trilhão e o TSR anualizado, a 26,5%, é o dobro da Single, que é uma das pessoas que não são uma cultura de cooperação e um cometimento mais importante. Mova -se, mas de muitas mudanças, orquestrado em paralelo que tocaram todas as partes da organização. Nadella aprimorou uma visão móvel primeiro, a primeira nuvem, alinhando os líderes em torno dela e mudando recursos para os negócios relevantes para acelerar a inovação. Em outras palavras, ele abordou o

Since then, Microsoft’s performance hasn’t just improved; it has flourished. Revenues (particularly cloud-based revenues) have soared, the company’s stock price has more than tripled, market capitalization is approaching $1 trillion, and annualized TSR, at 26.5%, is twice that of the S&P 500. Perhaps most important, the company now boasts a visibly new culture of cooperation and a renewed commitment to innovation.

Microsoft’s wholesale transformation has been the result not of a single move but of many changes orchestrated in parallel that have touched every part of the organization. Nadella honed a mobile-first, cloud-first vision, aligning leaders around it and shifting resources toward the relevant businesses to accelerate innovation. In other words, he addressed the Head da transformação. Ele articulou um novo objetivo - “capacitar toda pessoa e organização no planeta para alcançar mais” - e promoveu um novo modelo de cultura e liderança, tendendo assim ao Heart da transformação. Ele também desencadeou novas maneiras de trabalhar que não apenas permitiram a execução, mas também estimularam a inovação e a agilidade; Ou seja, ele equipou o Hands da transformação.

A transformação da Microsoft revigorou uma empresa amadurecida, posicionando-a para definir e abraçar seu futuro com a força e a agilidade necessárias para prosperar em um cenário de negócios tumultuados e em rápida mudança e tumultuoso. E o que o diferencia das abordagens mais tradicionais? No entanto, fornecer orientação para a organização permanece essencial. Isso significa que as empresas e seus líderes devem se basear em seu pensamento estratégico, sua imaginação, seu conhecimento das necessidades e desejos dos clientes e seu conjunto de conhecimentos, experiência e sabedoria para forjar uma visão aspiracional de um futuro orientado a crescimento digitalmente. Eles estabelecem prioridades, concentrando -se nas "grandes rochas" que fornecerão resultados e criarão valor duradouro.

The Power of Head, Heart, and Hands

What actions constitute this fresh take on transformation? And what sets it apart from more traditional approaches?

• The Head: Envision the future and focus on the big rocks. In the digital era, constant change makes it harder to commit to a view of the future; yet providing direction to the organization remains essential. That means companies and their leaders must draw on their strategic thinking, their imagination, their knowledge of customer needs and desires, and their pool of expertise, experience, and wisdom to forge an aspirational vision of a digitally enabled, growth-oriented future. They set priorities, focusing on the “big rocks” that will deliver results and create enduring value. ¹ 1 "Big Rocks" é uma referência à famosa demonstração de Stephen Covey de definir prioridades: encher um grande pote de pedreiro com pedras (as coisas mais importantes), depois cascalho, depois areia e finalmente água (itens de menor importância que podem ser adequados).  Eles garantem o alinhamento e o comprometimento da equipe de liderança. E eles estabelecem e comunicam um argumento atraente para a mudança, interna e externamente. No passado, essas ações poderiam ter sido movimentos únicos, distintos dos ritmos diários dos negócios. Hoje, porém, como o ambiente está constantemente mudando e essas ações estratégicas geralmente afetam toda a empresa, elas devem ser revisitadas e atualizadas continuamente (idealmente, anualmente) e serem integradas ao modelo operacional da organização. eles; De fato, as pessoas eram frequentemente tratadas como um meio para um fim ou, pior, como danos colaterais. Mas hoje a transformação bem -sucedida depende de pessoas que estão envolvidas e motivadas a ir além. As organizações podem criar essa condição através de um conjunto de "práticas" do coração. O que isto significa? Os líderes investem tempo e energia na articulação, ativação e incorporação do objetivo da organização. As empresas criam uma cultura capacitadora, moldada pelos líderes, que permite que as pessoas façam o seu melhor trabalho. Eles também demonstram atendimento àqueles cujas vidas são interrompidas pela mudança - não apenas funcionários que partem, mas aqueles que ainda estão para realizar a nova visão. Finalmente, os gerentes seniores exercem uma forma mais holística de liderança: eles esclarecem e navegam, incluem e capacitam e delegam e permitem seu pessoal e equipes.
• The Heart: Inspire and empower your people. When transformations were viewed as one-off, short-term programs, inspiring and empowering people wasn’t seen as being essential to them; in fact, people were often treated as a means to an end or, worse, as collateral damage. But successful transformation today depends on people who are engaged and motivated to go above and beyond. Organizations can create this condition through a set of heart “practices.” What does this mean? Leaders invest time and energy in articulating, activating, and embedding the organization’s purpose. Companies create an empowering culture, shaped by leaders, that allows people to do their best work. They also demonstrate care for those whose lives are disrupted by the change—not only departing employees but those who remain to carry out the new vision. Finally, senior managers exercise a more holistic form of leadership: they clarify and navigate, they include and empower, and they delegate and enable their people and teams.
• as mãos: execute e inove com agilidade. Nesta nova era, quando o futuro não é claro e o presente está mudando constantemente, as organizações precisam inovar à medida que executam e fazem as duas coisas com a agilidade. Considere o seguinte: em vez de delegar a responsabilidade pela execução a um proprietário do programa de transformação (que ocasionalmente atualiza os líderes), as empresas dão a propriedade conjunta da agenda de transformação em andamento para os líderes seniores. Eles garantem a execução disciplinada, equipando as equipes com os recursos necessários para tomar decisões boas e prontas. As empresas também aplicam métodos inovadores e ferramentas digitais e instituem maneiras ágeis de trabalhar, acelerar a produção, remover impedimentos e permitir o foco de ponta a ponta no cliente. Enquanto a construção de capacidades organizacionais era frequentemente uma reflexão tardia, hoje as empresas criam recursos enquanto realizam a transformação. Por esse motivo, os três elementos não devem ser vistos como ações seqüenciais, mas como três conjuntos vitais de atividades que devem ocorrer em paralelo - um sistema holístico. Executing a prescribed set of actions used to be enough to generate short-term bottom-line improvements. In this new era, when the future is unclear and the present is constantly changing, organizations need to innovate as they execute, and do both with agility. Consider this: Rather than delegate responsibility for execution to a transformation program owner (who occasionally updates leaders), companies give joint ownership of the ongoing transformation agenda to senior leaders. They ensure disciplined execution by equipping teams with the resources they need to make sound, prompt decisions. Companies also apply innovative methods and digital tools, and institute agile ways of working, to accelerate output, remove impediments, and enable end-to-end focus on the customer. Whereas building organizational capabilities was often an afterthought, today companies build capabilities while carrying out the transformation.
  

The head, heart, and hands approach to transformation is most powerful when each element is fully deployed. For this reason, the three elements should not be viewed as sequential actions but as three vital sets of activities that should happen in parallel—a holistic system.

A evidência do impacto dessa abordagem é impressionante. Em nosso estudo, que incluiu entrevistas aprofundadas de líderes envolvidos nesses esforços, perguntamos se as empresas haviam abordado as ações consistentes com os três elementos. Em seguida, correlacionamos a resposta com o desempenho subsequente. Noventa e seis por cento das empresas que envolveram completamente os três elementos alcançaram a melhoria sustentada do desempenho, uma taxa quase três vezes a das empresas que não envolveram os elementos. (Consulte o Anexo 1.)

When we asked survey respondents about the relative attention given to each of the three elements during transformation, the head consistently got the highest rating, followed by the hands. The heart came last. (See Exhibit 2.)

It’s thus only fitting that the heart—as the metaphorical center and source of inspiration and power—is at the center of this holistic approach.

The Heart of Transformation: Inspire and Empower Your People

Pessoas - indivíduos e equipes - são a força vital da transformação bem -sucedida. A transformação requer seu esforço, engajamento, alinhamento e vontade de ir além. Mas, na prática, a importância das pessoas na transformação é frequentemente negligenciada; As pessoas geralmente acabam sendo tratadas como convenientes ou até dispensáveis. Na era sempre ativa, as consequências dessa negligência podem ser ótimas, à medida que as pessoas se esgotam de acompanhar as mais recentes tecnologias e se adaptar a mudanças implacáveis. O coração serve como uma metáfora adequada, capturando a essência da fonte vital de poder que as pessoas precisam efetuar mudanças.

Successful transformation takes heart. The heart serves as an apt metaphor, capturing the essence of the vital, life-giving source of power that people need to effect change.

Então, como as organizações podem desenvolver um coração forte e saudável para inspirar e capacitar as pessoas? No contexto da transformação, vemos quatro imperativos. Cada um deles, como os átrios e ventrículos do coração, trabalha em conjunto para realizar o trabalho completo do coração: capacitar e permitir que as pessoas dêem vida à transformação. (Consulte “Coração saudável, desempenho forte”.)

Ativar e incorporar Objetivo

Cada vez mais, os funcionários buscam muito mais do que um salário ou recompensas tangíveis; Eles querem significado, conexão e alegria. Eles querem contribuir, desenvolver e alcançar. Organizações com propósito exploram essas necessidades, produzindo um círculo virtuoso de benefícios. Na era sempre ativa, é mais importante do que nunca; alimenta a transformação, promovendo uma conexão emocional que inspira maior comprometimento e a disposição de percorrer a milha extra.

Purpose is an organization’s “why”—its existential reason for being. In the always-on era, it is more important than ever; it fuels transformation by fostering an emotional connection that inspires greater commitment and the willingness to go the extra mile. Objetivo ilumina uma direção Como vincula vários esforços de transformação de uma maneira lógica e acessível a todos. Mas isso só pode fazer isso quando a organização o traduzir em ação efetivamente.

Crie uma cultura capacitadora

A cultura é a força vital da organização. Compreende uma articulação clara dos valores e comportamentos que definem como as coisas são feitas em uma organização. Ativado pelos líderes, a cultura é reforçada pelo ambiente organizacional ou contexto, através de alavancas como rituais de atendimento ao cliente, sistemas de gerenciamento de desempenho e interações informais. Uma cultura saudável serve como um código de conduta tácito que orienta os indivíduos a fazer escolhas que promovam os objetivos e a estratégia da organização. Na era digital, quando a auto-direção e a autonomia da equipe são enfatizadas, Uma cultura forte é particularmente importante. Até empresas saudáveis ​​provavelmente terão que reestruturar sua força de trabalho para adicionar talentos - em particular, pessoas com habilidades digitais e experiência que se alinham mais de perto com as necessidades futuras da empresa. Essa turbulência da força de trabalho pode ser traumática não apenas para aqueles que são demitidos, mas também para aqueles que permanecem. Se deixado sem vigilância, pode minar o moral e o progresso. No mínimo, a transformação pode diminuir o engajamento e interromper a coesão dos funcionários, e quase sempre coloca demandas extras nas pessoas. Por exemplo, é fundamental que os líderes continuem a solicitar a contribuição de funcionários que permanecem (digamos, por meio de verificações de pulso ou comunicações bidirecionais mais amplas) e atendem-se visivelmente suas preocupações. Para ajudar os funcionários que estão saindo, as empresas podem oferecer uma bateria de opções de programa além dos serviços padrão de desligamento, como treinadores para ajudar as pessoas a criar um roteiro pessoal, sessões de informações sobre o mercado de trabalho, recursos para conselhos financeiros e até orientação sobre empreendedorismo. Enquanto desempenham muitos papéis, os líderes incorporam o coração da transformação. Eles são orientados para a ação; Eles definem responsabilidades claras; E eles trabalham incansavelmente para comunicar um argumento atraente para a mudança interna e externamente.         

Demonstrate Care

Layoffs, redeployments, and reskilling are inevitable today. Even healthy companies will likely have to restructure their workforce to add talent—in particular, people with digital skills and experience that align more closely with the business’s future needs. Such workforce turbulence can be traumatic not only for those who are laid off but also for those who remain. If left unattended, it can undermine morale and progress. At the very least, transformation can dampen engagement and disrupt employee cohesion, and it almost always puts extra demands on people.

For all these reasons, leaders must demonstrate care, compassion, and empathy—and not just through their words. For example, it is critical that leaders continue to solicit the input of employees who remain (say, through pulse checks or broader two-way communications) and actively, visibly address their concerns. To help employees who are leaving, companies can offer a battery of program options beyond the standard outplacement services, such as coaches to help individuals create a personal roadmap, job-market information sessions, resources for financial advice, and even guidance on entrepreneurship.

Lead with the Head, Heart, and Hands

Nothing is more important to the success of transformation than leaders. While they play many roles, leaders embody the heart of transformation.

Leaders clarify and navigate the way forward. Beyond envisioning the future and revisiting strategic priorities regularly, leaders provide constant guidance to their reports and unit heads and ensure that priorities remain linked to purpose. They are action oriented; they set clear accountabilities; and they work tirelessly to communicate a compelling case for change internally and externally.         

Os líderes são inspiradores, capacitadores e inclusivos. Eles fortalecem e incentivam as equipes e apoiam a colaboração entre organizações. Eles demonstram cuidados e empatia, se comunicam ativamente e sinceramente com seu povo, e exercitam a inclusão. Eles também apóiam os recursos de construção, humanos e digitais. Mas a transformação sempre ativa não precisa ser debilitante, exaustiva ou desmoralizante. Devemos isso a nós mesmos, nossas organizações e a própria sociedade para transformar ousadamente a abordagem que adotamos para a transformação. Eles precisam parar de tratar as pessoas como um meio para um fim ou, pior, como danos colaterais e, em vez disso, inspiram e capacitam. Eles precisam mudar a forma como o trabalho é feito, passando do conjunto de ações expediente e prescrito para uma abordagem que permite que a execução e a inovação ocorram simultaneamente, com agilidade. Leaders instill confidence and courage, and motivate and inspire people to perform. They strengthen and encourage teams and support cross-organization collaboration. They demonstrate care and empathy, actively and candidly communicate with their people, and exercise inclusiveness.

Leaders delegate and enable agile teams. Leaders delegate responsibilities to autonomous agile teams, remove obstacles, and ensure all the necessary cross-functional resources are in place. They also support capabilities building, both human and digital.

Embracing the Head, Heart, and Hands of Transformation

In the digital era, transformation has become the default state for most organizations. But always-on transformation needn’t be debilitating, exhausting, or demoralizing. We owe it to ourselves, our organizations, and society itself to boldly transform the approach we take to transformation.

Leaders need to move beyond short-term fixes to envision a compelling future, and focus on the big rocks required to get there. They need to stop treating people as a means to an end or, worse, as collateral damage, and instead inspire and empower them. They need to change how work gets done, moving from the expedient and prescribed set of actions to an approach that enables execution and innovation to occur simultaneously, with agility.

A cabeça, o coração e as mãos da transformação não são uma panacéia, mas é uma abordagem holística e centrada no ser humano que é comprovada para permitir que organizações que realmente o abraçam para ter sucesso hoje e prosperar Amanhã BHI Japan