Como os custos de mudança estão alterando a matemática da fabricação global

It has been a tumultuous year for global manufacturing. Tariff wars, renegotiations of decades-old trade treaties, and the prospect of Brexit—all of which threaten to disrupt long-established, well-oiled global supply chains—have dominated the headlines. But a less-noticed change in the global business environment also has important implications for where the world’s goods are produced: a significant shift in the relative cost competitiveness of the world’s leading manufacturing economies.

Sharp swings in labor and energy costs, as well as in currency exchange rates, over the past few years have flattened some of the global differences in cost competitiveness, underscoring the need for companies to take a fresh look at their global manufacturing strategies. The cost advantage that the US has enjoyed over Japan and several European countries has recently narrowed, for example, while China’s cost competitiveness has improved. Some of the lowest- cost manufacturing nations, such as Mexico, Thailand, and Ireland, meanwhile, are dispersed around the world.

Our analysis of short-term cost fluctuations and longer-term trends supports a view we have held for several years: rather than concentrating production in a handful of “low-cost” developing economies to serve world markets, companies should adopt a more flexible, regional approach to their global manufacturing footprints and supply chains. (See A economia de mudança da fabricação global: como a competitividade está mudando em todo o mundo , Relatório do BCG, agosto de 2014.)

Embora a disponibilidade de mão -de -obra barata costumava ser a consideração mais importante na fabricação de decisões de pegada, outros fatores como custos de energia e logística se tornaram cada vez mais importantes ao avaliar o custo total de produção. Esses fatores "secundários" importam ainda mais à medida que as empresas implantam cada vez mais tecnologias avançadas de fabricação, muitas das quais são projetadas para eliminar o trabalho de mão -de -obra dos processos de produção. Os imperativos de tempo reduzido para o mercado e mais flexibilidade para responder às necessidades dos clientes levarão ainda mais as empresas a suprimentos e produção mais regionais.

Vantagens de custo estreitas

Os EUA experimentaram algumas das mudanças mais nítidas em competitividade. Desde o início dos anos 2000 a 2015, a competitividade dos custos dos EUA melhorou acentuadamente contra as principais economias manufatureiras da Ásia e da Europa, de acordo com o Índice de Custo-Competitividade de Manufatura Global da BCG, que rastreia mudanças nos salários relativos de fábrica, crescimento da produtividade, taxas de câmbio e custos de energia. (Consulte o Anexo 1.)

desde 2015, no entanto, os EUA perderam a competitividade contra 31 dos 34 países no índice. As principais razões são fortes ganhos pelo dólar em relação a outras moedas importantes, salários de fábrica que estão subindo mais rápido do que o crescimento da produtividade de fabricação e uma vantagem em declínio do custo de energia como lacunas nos preços da energia global restringem. Mas outras economias estão se atualizando. Por exemplo, os custos diretos de fabricação no Reino Unido foram 15 pontos percentuais superiores aos dos EUA em 2015; Essa lacuna diminuiu para 6 pontos. 

To be sure, the US is still among the most cost competitive of the world’s major global manufacturing nations: of the top ten goods-exporting countries, only China is cheaper, on average. But other economies are catching up. For example, direct manufacturing costs in the UK were 15 percentage points higher than those in the US in 2015; that gap has since narrowed to 6 points. 

China, o maior exportador do mundo, também teve mudanças significativas. Uma vantagem de custo outrora enormes sobre os EUA e outras economias industriais líderes estava corroendo há anos, em grande parte devido a aumentos anuais de dois dígitos nos salários que superaram em muito o crescimento da produtividade, uma moeda fortalecente e custos de energia relativamente altos. Em 2016, a vantagem de custo da China sobre os EUA havia reduzido para apenas 2 a 4 pontos percentuais, dependendo da região, antes de levar em consideração os custos de transporte e logística. Nos últimos dois anos, a vantagem de custo da China aumentou novamente, para 5 pontos percentuais nos EUA para o Delta do Rio Yangtze e 7 pontos para a China como um todo. Essa mudança foi impulsionada em grande parte por um yuan enfraquecido, queda nos custos de energia e pelo movimento da produção das províncias costeiras relativamente caras. Com sua escala incomparável, imenso mercado interno, investimentos pesados ​​em automação, cadeias de suprimentos bem desenvolvidas e avanços constantes em indústrias intensivas em tecnologia, a China continua sendo a oficina do mundo-e provavelmente manterá essa posição para o futuro previsível. (Veja o próximo artigo do BCG "Próximo salto da China na fabricação", dezembro de 2018.)

China’s resilience has been equally notable, however. Over the past two years, China’s cost advantage has widened again, to 5 percentage points over the US for the Yangtze River Delta and 7 points for China as a whole. This shift has been driven largely by a weakening yuan, falling energy costs, and the movement of production away from relatively expensive coastal provinces. With its unmatched scale, immense internal market, heavy investments in automation, well-developed supply chains, and steady advances in technology-intensive industries, China very much remains the world’s workshop—and will likely hold on to that position for the foreseeable future. (See the upcoming BCG article “China’s Next Leap in Manufacturing,” December 2018.)

RECETO RELATIVO em custos trabalhistas ajustados à produtividade também ajudaram vários países europeus, como França, Alemanha e Reino Unido, recuperarão o terreno competitivo. Desde 2014, os custos trabalhistas na França e na Alemanha caíram cerca de 10% em relação aos EUA. Eles também caíram no Reino Unido, em grande parte por causa do declínio de 15% na libra em relação ao dólar. O crescimento moderado da produtividade - 6% na Alemanha e 10% no Reino Unido - também fortaleceu a competitividade da fabricação. Enquanto isso, os fabricantes de várias nações do Leste Asiático se beneficiaram da queda dos custos de energia. No Japão, por exemplo, os custos de eletricidade caíram cerca de 13% desde 2014, enquanto os preços do gás natural industrial - uma vez entre os mais altos do mundo - caíram quase metade. É nossa opinião que essas disputas provavelmente persistirão, o que apenas sublinha a importância estratégica de dar uma olhada nas exposições atuais e na cadeia de suprimentos de longo prazo e estratégias de fabricação.

Against the backdrop of these changes, ongoing global trade disputes highlight further potential risks for manufacturers. It is our view that these disputes are likely to persist, which only underlines the strategic importance of taking a look at current exposures and long-term supply chain and manufacturing strategies.

Por trás das mudanças na competitividade de custos

As mudanças na competitividade de custos relativas em todo o mundo são conduzidas por vários fatores. A má notícia é que os ganhos de produtividade de fabricação não acompanharam o ritmo, aumentando menos de 1% no mesmo período. Isso significa que os custos de mão-de-obra ajustados à produtividade para os fabricantes que operam nos EUA aumentaram 2% ao ano. Na Alemanha, por outro lado, a produtividade aumentou em paralelo com os EUA, mas os salários permaneceram planos. Como resultado, os custos trabalhistas ajustados à produtividade da Alemanha caíram em aproximadamente 2% desde 2012; Essas diferenças contribuem para o ganho de 8 pontos percentuais da Alemanha sobre os EUA no índice. No Japão, a produtividade aumenta e os custos de mão-de-obra ajudaram a gerar custos de mão-de-obra ajustados à produtividade de quase US $ 60 por hora em 2012 para menos de US $ 40-levando a um ganho de 21 pontos na competitividade geral dos custos em relação aos EUA de 2012 a 2017 (ver Anexo 2.)

Productivity-Adjusted Labor Costs. US manufacturing wages have been rising by 2% a year on average since 2012. Rising wages, after many years of stagnation, are good news for US workers. The bad news is that manufacturing productivity gains have not kept pace, increasing by less than 1% over the same period. That means productivity-adjusted labor costs for manufacturers operating in the US have been rising by 2% a year. In Germany, by contrast, productivity has risen in parallel with the US, but wages have remained flat. As a result, Germany’s productivity-adjusted labor costs have fallen by approximately 2% since 2012; these differences contribute to Germany’s 8 percentage-point gain over the US in the index. In Japan, productivity increases and falling labor costs have helped drive productivity-adjusted labor costs from nearly $60 an hour in 2012 to less than $40—leading to a 21-point gain in overall cost competitiveness relative to the US from 2012 to 2017. (See Exhibit 2.)

Taxas de câmbio. Isso nos tornou mercadorias mais caras no exterior e importa mais barato.  O dólar ganhou 4% contra o Yuan e 8% contra o peso mexicano desde 2015, por exemplo. The US economic recovery since 2010—a period when other regions experienced some instability—has enabled the dollar to strengthen against key currencies. That has made US goods more expensive abroad, and imports cheaper.  The dollar has gained 4% against the yuan and 8% against the Mexican peso since 2015, for example.

Custos de energia. Ao mesmo tempo, os preços do gás natural aumentaram em outras economias. Em 2012, por exemplo, o gás natural era de três a quatro vezes mais caro na Europa do que na América do Norte e quase seis vezes mais caro em grande parte da Ásia. Isso deu aos fabricantes norte-americanos em indústrias intensivas em energia uma vantagem de custo significativa. Desde então, essa vantagem reduziu consideravelmente como resultado de uma maior exportação de gás na América do Norte e a expiração de contratos antigos de suprimento de gás em outros lugares. (Veja o Anexo 3.) The dramatic expansion of energy production from shale in the US and Canada since 2004 resulted in a sharp decline in North American prices for natural gas—a key input in industries such as chemicals and plastics—as well as for industrial electricity. At the same time, natural gas prices spiked in other economies. In 2012, for example, natural gas was around three to four times more expensive in Europe than in North America and nearly six times more expensive in much of Asia. This gave North American manufacturers in energy-intensive industries a significant cost advantage. Since then, that advantage has narrowed considerably as a result of higher North American gas exports and the expiration of old gas-supply contracts elsewhere. (See Exhibit 3.)

Material and Indirect Costs. The BCG index assumes that material and indirect costs—which typically account for 75% to 80% of the cost of a finished product—are basically consistent around the world.  However, recent duties imposed by the US on imported steel and aluminum and on a wide range of Chinese products—as well as retaliatory tariffs assessed by US trading partners—will affect the competitiveness both of US-based manufacturers and those that export to the US. In addition, the US, Canada, and Mexico have renegotiated their trade rules. The BCG index does not take into account such indirect costs, and it is too early to assess the overall impact of new trade rules on each nation’s cost competitiveness. While these actions will benefit employment in some US manufacturing sectors, they will negatively affect others. In a free trade model, protectionism tends to weaken a nation’s global competitiveness.

Vários desenvolvimentos foram favoráveis ​​aos fabricantes dos EUA. Em 2017, por exemplo, o Congresso reduziu a taxa de imposto corporativo - uma das mais altas do mundo industrializado - de 40% a 27%, abaixo dos níveis de nações como Japão, França e Alemanha. O governo federal também reverteu os regulamentos do setor financeiro e emitiu poucos novos regulamentos para empresas não financeiras. Em parte, como resultado, os EUA subiram do oitavo lugar para o sexto no ranking anual de "facilidade de fazer negócios" do Banco Mundial em 2018. Embora essas ações devam beneficiar a fabricação dos EUA, a maioria dos estudos até o momento encontrou um impacto limitado no investimento. Organizações e cadeias de suprimentos que podem se adaptar a um clima global de volatilidade contínua e mudanças nos regimes comerciais. (Consulte “Navegando pelo novo ambiente geopolítico e comercial.”)

Adapting to the Shifting Manufacturing Landscape

The shifts identified in our 2018 cost-competiveness index underscore the imperative for manufacturers to build flexible organizations and supply chains that can adapt to a global climate of continued volatility and changing trade regimes. (See “Navigating the New Geopolitical and Trade Environment.”)

Vemos sete ações -chave que os fabricantes globais devem executar. (Consulte Anexo 4.)

• Otimizar as pegadas de fabricação e as cadeias de suprimentos. Eles devem garantir que suas operações de fabricação e redes de fornecedores sejam flexíveis, dinâmicas e globalmente equilibradas o suficiente para atender a esses clientes. Uma análise holística de todos os custos de fornecimento pode achar que a economia da mão -de -obra da fabricação offshore pode ser compensada pela capacidade de alcançar mais rapidamente mercados, reabastecer o inventário, desenvolver protótipos de produto e implementar mudanças de design. Instabilidade em políticas e taxas de câmbio. Manufacturers should evaluate the global distribution of their existing and future customer base. They should then ensure that their manufacturing operations and supplier networks are flexible, dynamic, and globally balanced enough to serve those customers.
• Consider near-shore production. Companies should carefully weigh the potential advantages of manufacturing close to customers, as opposed to producing in distant offshore locations. A holistic analysis of all supply costs may find that the savings on labor from manufacturing offshore may be offset by the ability to more rapidly reach markets, replenish inventory, develop product prototypes, and implement design changes.
• Account for shifting trade rules. Manufacturers should design their supply chains so that they are better able to shift production and sourcing in the event of further shifts in trade regimes and instability in policies and exchange rates.
• Concentre -se na produtividade. O concurso de produtividade real, no entanto, é entre empresas e não países. Na China, por exemplo, vemos muitas fábricas modernas pertencentes a multinacionais e fabricantes domésticos mais eficientes do que seus rivais ocidentais. As empresas devem continuar progredindo com a fabricação enxuta e explorando tecnologias avançadas de fabricação, como robôs flexíveis e automação avançada, e buscar agressivamente outras oportunidades para reduzir os custos e aumentar a produção. As empresas precisam construir essas forças de trabalho através do recrutamento, treinamento e colaboração com instituições educacionais. (Ver " Efficiency and output per worker are the primary battlegrounds of manufacturing competitiveness. The real productivity contest, however, is between companies rather than countries. In China, for example, we see many modern factories belonging to multinationals as well as domestic manufacturers that are more efficient than their Western rivals. Companies should continue to make progress with lean manufacturing and explore advanced manufacturing technologies, such as flexible robots and advanced automation, and aggressively pursue other opportunities to lower costs and increase output.
• Build an adaptive, highly skilled workforce. As factories adopt advanced manufacturing technologies—and trade regimes continue to shift—demand will grow for highly skilled workers who can adapt to change. Companies need to build these workforces through recruiting, training, and collaborating with educational institutions. (See “ Construindo uma força de trabalho de fabricação dos EUA adaptativa , ”BCG Artigo, setembro de 2017.)
• Pense mais estrategicamente sobre o investimento em capacidade de fabricação. À medida que os custos de fator, como mão-de-obra e energia, abordam a paridade global, os fabricantes em todo o mundo competem mais sobre a inovação. Interrupções. Embora as guerras de volatilidade e comércio continuem a dominar as manchetes, os investidores prudentes devem ficar de olho no longo prazo e nas tendências seculares que acabam determinar a competitividade global de custos. Justin Rose Decisions about where to build new factories will affect a company’s global competitiveness for decades. When considering locations, companies must take into account not only current cost structures but also how they could evolve.
• Drive broad-based innovation. As factor costs such as labor and energy approach global parity, manufacturers around the world will compete more on innovation. Companies must not only focus on innovative design but also remain engaged across the R&D spectrum. This will require collaboration with university researchers to translate technological advances into new factory processes and breakthrough products.

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Success in today’s global manufacturing landscape requires the flexibility to respond to, and capitalize on, near-term disruptions. It also requires the patience to invest in durable sources of competitive advantage. While volatility and trade wars will continue to dominate the headlines, prudent investors should keep an eye on the long term, secular trends that ultimately determine global cost competitiveness.