A humanização da corporação

N o Companhia é uma ilha. Isso nunca foi tão aparente do que é hoje. Os negócios estão mais vulneráveis ​​do que nunca às forças políticas, revolta econômica e mudança social. Consequentemente, a visão das empresas públicas como máquinas independentes a serem otimizadas para oferecer os mais altos retornos possíveis de curto prazo aos acionistas é cada vez mais insustentável. Em vez disso, como participantes em Sistemas adaptativos complexos - Em quais resultados são moldados por interações entre os membros - as empresas precisam cumprir um objetivo que seja benéfico para esses sistemas. Pense nisso como uma mudança de um mecanicista para uma visão mais humanista da corporação.

This requires a departure from the insular models that underpin traditional management thinking, epitomized by the narrow goal of maximizing total shareholder returns in the short term, toward a mindset that considers the impact of strategies and actions on broader systems. Think of it as a shift from a mechanistic to a more humanistic view of the corporation.

Curiosamente, Aristóteles defendeu essa perspectiva há mais de 2.000 anos. Ele argumentou que a maximização da riqueza como um fim em si provavelmente minará a sociedade e, em vez disso, deve ser direcionada a um propósito maior - um objetivo que está alinhado com objetivos maiores relacionados ao bem -estar de todos. De fato, nossa pesquisa que alavancava o processamento de linguagem natural (PNL) mostra que as empresas que buscam esse objetivo foram recompensadas por um crescimento mais rápido, maior envolvimento dos funcionários e, paradoxalmente, desempenho financeiro superior. Sugerimos alguns princípios de uma agenda estratégica que os líderes podem seguir para humanizar suas empresas de maneiras que geram benefícios para os negócios e o sistema mais amplo.

Os limites da máquina de maximização de TSR

Em sistemas adaptativos complexos, as interações locais podem dar origem a efeitos globais imprevisíveis, que por sua vez formam interações locais. As empresas são elas mesmas sistemas adaptativos complexos. Eles também estão aninhados em sistemas maiores: as empresas fazem parte dos ecossistemas de negócios incorporados nas economias locais e nacionais, que por sua vez estão entrelaçadas com as sociedades. A recente maré política contra a integração econômica global é um exemplo de efeito de feedback entre os sistemas. Em breve, poderá ser agravado por outro: a reação emergente contra a tecnologia, motivada pelo medo de seu impacto no emprego e na igualdade. 

Uma causa raiz do feedback negativo a dois principais fatores de crescimento econômico - globalização e tecnologia - podem ser atribuídos à mentalidade mecanicista que prevalece em muitas empresas. O objetivo de maximizar o TSR de curto prazo pode facilmente levar à desumanização dos negócios: as empresas podem ser despojadas das qualidades humanas e administradas como máquinas extrativas de curto prazo para maximizar seu próprio benefício financeiro, sem considerar os efeitos adequados aos sistemas mais amplos. Isso corre o risco de alienar as partes interessadas humanas internas e externas, cujas ações são influenciadas por valores, não puramente pelo interesse financeiro. Um estudo do ManpowerGroup mostrou que a principal prioridade da carreira para mais de 40% dos millennials não é maximizar os ganhos, mas fazer uma contribuição positiva para a sociedade ou trabalhar com grandes pessoas. 

A busca de objetivos estreitos contribuiu para vários efeitos de feedback negativo:

• Desenagement no local de trabalho, com Apenas 33% dos funcionários dos EUA se sentindo engajados
• uma desconfiança de negócios, relatada por 42% dos americanos
• Inequality between winners and losers, and the political and economic repercussions of that, as the top 1% of the population in the US takes home Mais de 20% da renda  

Essas tendências podem ser reforçadas à medida que as empresas procuram implantar a tecnologia principalmente para reduzir os custos de mão -de -obra. O medo do desemprego pode aumentar a mobilização popular contra a tecnologia, prejudicando a capacidade das empresas de inovar e crescer. 

Para sobreviver e prosperar nessas circunstâncias, os executivos corporativos devem expandir seu foco além dos lucros imediatos de suas empresas e considerar o impacto de suas estratégias e ações em sistemas mais amplos. 

Repensando a finalidade

As empresas desfrutam de uma licença social baseada na suposição de que respeitam os direitos dos afetados por suas atividades. Esta licença oferece à gerência a liberdade praticamente irrestrita para definir quaisquer metas que considerar apropriadas. Alguns CEOs usaram essa liberdade para buscar iniciativas que possam ter um impacto positivo no mundo, mas outros se concentraram no objetivo de maximização de TSR de curto prazo, levando a atritos com a sociedade. Como Tom Wilson, o CEO da Allstate, explicou: "Não há razão para as empresas existir na história. Na medida em que não atendemos às suas expectativas, as pessoas podem revogar esses direitos, cobrar impostos mais severos, resumir mais regulamentos ou, em um cenário mais sombrio, a mudança de estrutura corporativa. Antecipado por Aristóteles, que distinguiu entre dois tipos de economia. O primeiro é

The challenges that arise from a sole focus on short-run TSR maximization were anticipated by Aristotle, who distinguished between two kinds of economics. The first is Chrematistike (de Chrema, dinheiro) ou maximização de riqueza como fim em si. O Chrematistike (em nosso contexto, a maximização de TSR de curto prazo) é indiscutivelmente apropriada em duas condições: primeiro, que existem externalidades negativas mínimas que afetam os sistemas além da empresa; e segundo, que o jogo é estabelecido o suficiente para que a ênfase na exploração faça sentido, mas não tão maduro que a exploração de novas possibilidades se tornou uma necessidade urgente. Claramente, essas condições não se mantêm hoje - considere as externalidades conspícuas das mudanças climáticas e da desigualdade, para mencionar apenas duas, e a necessidade urgente de as empresas se reinventarem em resposta a condições tecnológicas e sociais em rápida evolução. 

De acordo com Aristóteles, um segundo e superior, tipo de economia é Oikonomia (the art of managing the household, from oikos, house, and nomos, rule), which subordinates financial considerations to the  higher purpose of family welfare. As he described it, “The art of household management must either find ready to hand, or itself provide, such things necessary to life, and useful for the community of the family or state.” To ensure survival in the long term, companies must fulfill a goal that serves the larger system. Failure to do so puts them at risk of being gradually starved of the support they need from other system participants. 

Focando em questões ESG (ambientais, sociais e governança) e a RSE (responsabilidade social corporativa) pode não resolver totalmente o problema se esses esforços se destinam principalmente a limitar os efeitos negativos do transbordamento. Enquanto algumas empresas adotaram o ESG e a RSE como uma mudança fundamental, para outras essas abordagens são apenas fatores adicionais a serem considerados ao tentar maximizar o TSR. Em particular, uma agenda de ESG ou RSE não planta necessariamente as sementes de ganhos de prosperidade de base ampla, porque não empurra necessariamente as empresas além de seus próprios interesses estreitos. 

Para renovar as empresas de licenças sociais atualmente, o foco em maximizar os resultados de curto prazo deve ser equilibrado ao fatorar as implicações de longo prazo das decisões atuais, definindo um objetivo alinhado com fins humanos e estabelecendo objetivos inclusivos. (Veja o Anexo 1.)

Recent political events around the world have been shaped in large part by frustration with economic stagnation and inequality: 70% of the US workforce has experienced no real wage increase in the past four decades, and the English West Midlands, the region with the highest number of “leave” votes, has experienced stagnating median household incomes for nearly two decades. Similar patterns can be observed in Canada, Germany, and other European countries. Companies’ strategies and actions can magnify these inequalities or shrink them by ensuring that the gains of economic activity are distributed equitably. 

A mudança de mentalidade exige que as empresas passem da maximização quantitativa de uma meta (crêmico) para a otimização qualitativa de vários objetivos (Oikonomia). As empresas que tornam essa mudança se colocam na interseção de uma necessidade no mundo e uma aspiração e capacidade distintas de resolvê -la. Nós os chamamos de empresas humanas. 

Medindo o caráter das empresas

Para testar a idéia de que as empresas humanas produzem melhores resultados, desenvolvemos uma metodologia para medir o caráter essencial das empresas. A linguagem é uma característica humana definidora, permitindo -nos expressar nossos valores, intenções e caráter. As empresas também usam o idioma e podemos avaliar seu caráter alavancando a tecnologia de processamento de linguagem natural (PNL). Usando quase 100.000 registros da empresa de 2005 a 2016, desenvolvemos um algoritmo para detectar campos semânticos em torno de palavras -chave que refletem a orientação das empresas em relação à maximização da TSR (Chematistike) ou a finalidade superior (Oikonomia). Controlamos por instâncias de insinceridade, considerando a consistência, o volume e a diversidade de dados. Em particular, nossa análise excluiu empresas com variação excessiva entre as fontes de dados, que tomamos como uma indicação de tentativas de pintar uma imagem diferente para diferentes públicos. 

Sem surpresa, os resultados mostram que mais da metade das empresas que analisamos raramente usam a linguagem da oikonomia - palavras como "integridade", "cultura", "mutualismo" e "contribuição". No geral, a linguagem corporativa permanece dominada por palavras alinhadas com o Chrematistike, como "competitivo", "ganhos" e "acionistas". Mas descobrimos que algumas empresas repetidamente e consistentemente colocam mais ênfase nas palavras associadas à oikonomia. 

Nossa pesquisa descobriu que algumas das diferenças no uso das empresas de idiomas podem ser explicadas por seu setor. Sem surpresa, as empresas que não servem indivíduos têm menos orientação para a oikonomia. Também observamos que as empresas mais jovens tendem a usar mais linguagem humana. Mas mesmo ajustando a idade e a indústria, as empresas diferem acentuadamente em sua humanidade. Perseguir oikonomia é uma escolha que cada empresa pode fazer, e aqueles que fazem isso são consistentemente recompensados. Como as empresas humanas se concentram em um conjunto mais amplo de objetivos, elas tendem a ter uma pontuação melhor em métricas não financeiras: elas registram maior engajamento, melhores pontuações de ESG e mais diversidade entre a alta gerência. Paradoxalmente, eles também têm melhor desempenho financeiro: crescimento 0,7% maior por ano e TSR anual 0,6% maior (ambos durante um período de três anos) e PVGO 2,5% maior (valor presente das opções de crescimento). (Consulte Anexo 2.)

Reescrevendo a agenda estratégica || 3712

How should companies change their mindset and rewrite their strategy agenda to focus on a broader purpose? We suggest eight steps:

Defina seu objetivo, o objetivo social mais alto da sua empresa. Fundamentalmente, as empresas precisam tomar ações consistentes com seu objetivo declarado, mesmo quando parecem prejudicar os resultados de curto prazo. Considere a CVS Health, a primeira cadeia de farmácias de varejo dos EUA a parar de vender produtos de tabaco. A empresa fez esse movimento de acordo com seu objetivo de "ajudar as pessoas no caminho para melhorar a saúde". Isso levou a um declínio nacional nas vendas de cigarros.  This should be at the intersection of a need in the world and a distinctive aspiration and ability to deliver it. Crucially, companies then need to take actions consistent with their stated purpose, even when they might appear to impair short-term results. Consider CVS Health, the first US retail pharmacy chain to stop selling tobacco products. The company made this move in keeping with its purpose of “helping people on their path to better health.” This led to a nationwide decline in cigarettes sales. 

Adote métricas que avaliam o bem-estar do sistema mais amplo. essas métricas podem incluir, por exemplo, um foco na inclusão e igualdade. A empresa farmacêutica Merck lançou um programa em 2010 com o objetivo de disponibilizar seus medicamentos para 80% da população mundial. A empresa empregou uma série de alavancas para conseguir isso, algumas com aplicação direta aos negócios e outros que poderiam ser direcionados a mercados e produtos específicos. Por exemplo, a Merck fez alterações na embalagem, distribuição e armazenamento para garantir que seus produtos possam alcançar pacientes nos mercados em desenvolvimento.

Coloque mais ênfase no futuro. As our research has shown, in order to keep growing companies need Vitalidade - A capacidade de explorar novas opções, renovar a estratégia e crescer de forma sustentável. Hoje, empresas grandes e estabelecidas são cada vez mais vulneráveis ​​devido à sua incapacidade de criar um portfólio suficiente de oportunidades de crescimento. O CEO da Unilever, Paul Polman, acredita fortemente na necessidade de equilibrar o curto e o longo prazo ao definir a estratégia corporativa e investir adequadamente no futuro da empresa. "Você não pode criar valor a longo prazo se não conseguir expandir seus negócios", observa ele. "Você não pode salvar seu caminho para a prosperidade." Essa abordagem foi consistentemente recompensada pelo desempenho financeiro superior: durante a posse de Polman, a Unilever superou seus pares e o mercado mais amplo. Algumas necessidades básicas, como educação, assistência médica e moradia, tornaram -se mais caras, e a carga de custos geralmente caiu desproporcionalmente sobre os menos afortunados. O CEO da NVIDIA, Jen-Hsun Huang, acredita que "deve haver uma conexão entre o trabalho que você faz e os benefícios para a sociedade" para que as empresas sejam bem-sucedidas. Quando ele percebeu que a plataforma de aprendizado de máquina da NVIDIA poderia desempenhar um papel crucial na melhoria dos resultados dos pacientes, ele se uniu ao líder de prestadores de soluções de saúde para levar a IA para imagens médicas. Por fim, o objetivo da NVIDIA é melhorar a confiabilidade da detecção, diagnóstico e tratamento de doenças. Embora isso, sem dúvida, seja um dos principais impulsionadores de crescimento da empresa, ele também beneficiará milhões de pessoas. 

Invest in technology “front to back.” That is, stress growth and the fulfillment of unmet human needs, rather than the easier prize of cutting costs (and often jobs) in the back office. Some basic needs, such as education, health care, and housing, have become more expensive, and the cost burden has often fallen disproportionately on the less fortunate. Nvidia CEO Jen-Hsun Huang believes that “there has to be a connection between the work you do and benefits to society” for companies to be successful. When he realized that Nvidia’s machine learning platform could play a crucial role in improving patient outcomes, he teamed up with leading health care solutions providers to bring AI to medical imaging. Ultimately, Nvidia’s goal is to improve the reliability of disease detection, diagnosis, and treatment. While this will undoubtedly be a major growth driver for the company, it will also benefit millions of people. 

Reeducate Funcionários e cidadãos para torná -los melhor equipados para lidar com as mudanças realizadas pela tecnologia. Por exemplo, o Google pretende melhorar a vida de tantas pessoas quanto possível, aproveitando suas habilidades digitais únicas. A empresa está apoiando isso com várias iniciativas para criar mais oportunidades para as pessoas, incluindo o Grow With Google, que visa abordar a escassez de habilidades digitais, oferecendo ferramentas e certificações de auto-aprendizagem.  This would both reduce unemployment and alleviate talent shortages in emerging areas such as data engineering and artificial intelligence. For example, Google aims to improve the lives of as many people as it can by leveraging its unique digital skills. The company is backing this up with various initiatives to create more opportunities for people, including Grow with Google, which aims to address the shortage of digital skills by offering self-learning tools and certifications. 

repensar e remodelar o futuro do trabalho. Uma das principais mudanças que a geração do milênio está introduzindo no local de trabalho é a preferência por cronogramas de trabalho flexíveis para melhorar seu equilíbrio entre vida profissional e pessoal. A tecnologia pode desempenhar um papel fundamental nesse sentido. Um exemplo é o ShiftGig, um mercado centralizado que conecta as pessoas a turnos em um dispositivo móvel. Como o co-fundador Eddie Lou explica: “O Shiftgig coleta requisitos de gerente de contratação, habilidades de trabalhadores e dados móveis para permitir que os trabalhadores mais inteligentes e com tempo mais tarde selecionem os turnos em seus termos, escolhendo quando, onde e para os quais os principais empregadores locais que desejam trabalhar rapidamente. A economia do show às vezes é retratada como compreendendo empregos inseguros e pouco atraentes. De fato, a maioria da economia do show é composta por trabalhadores do conhecimento autônomo. O papel da economia do show é o que a projetamos.  In particular, understand and redefine the role of employees in organizations powered by AI so that the technology can take over mundane tasks and free up time for more rewarding activities. One of the key changes millennials are introducing to the workplace is their preference for flexible work schedules to improve their work-life balance. Technology can play a key role in this regard. One example is Shiftgig, a centralized marketplace that connects people to shifts on a mobile device. As cofounder Eddie Lou explains, “Shiftgig collects hiring manager requirements, worker skills, and mobile data to enable smarter and more-timely matches. Workers select shifts on their terms, choosing when, where, and for which top local employers they want to work. Hiring managers get a technology-powered solution that helps them manage business growth and seasonal labor challenges quickly and reliably.” The gig economy sometimes is portrayed as comprising insecure, unattractive jobs. In fact, the majority of the gig economy consists of autonomous knowledge workers. The role of the gig economy is what we engineer it to be. 

ECOSSYSTAMENTOS DE APREANTEMENTES DE APOIRAMENTO. Entre seus valores, a Starbucks afirma ser "orientado para o desempenho, através das lentes da humanidade". A humanidade da empresa é evidente na estrutura de fornecedores da Starbucks, que compreende centenas de produtores que compartilham o objetivo da produção sustentável. Para incentivar a busca de tais altos padrões, a Starbucks desenvolveu treinamentos específicos para ajudar os agricultores orientados para a sustentabilidade-sejam fornecedores da empresa ou não-melhorar a qualidade de suas culturas e sua lucratividade. Consciência do custo mais alto da produção sustentável, a Starbucks também criou o Programa Global de Fundo de Agricultores, que fornece assistência financeira para ajudar a garantir a sustentabilidade da indústria de café especializada. Corporations should rethink their global supply chains and business models in ways that create demand for the services of new and small companies. Among its values, Starbucks states to be “performance driven, through the lens of humanity.” The humanity of the company is evident in Starbucks’ supplier structure, which comprises hundreds of growers that share the goal of sustainable production. To incentivize the pursuit of such high standards, Starbucks has developed specific trainings to help sustainability-oriented farmers—whether they are suppliers of the company or not—improve both the quality of their crops and their profitability. Mindful of the higher cost of sustainable production, Starbucks has also created the Global Farmer Fund program, which provides financial assistance to help ensure the sustainability of the specialty coffee industry.

Comunique uma nova narrativa convincente para globalização, tecnologia e negócios em geral, que inspirará confiança em um futuro compartilhado. Os líderes empresariais têm a oportunidade de adotar uma postura ativa e moldar o entendimento coletivo. Diante da reação popular, as empresas devem comunicar uma narrativa demonstrando que os negócios e a tecnologia são colaboradores, em vez de obstáculos aos fins humanos.  Narratives can shape perceptions and political reality, which in turn can shape economic reality. Business leaders have the opportunity to take an active stance and shape collective understanding. In the face of popular backlash, companies should communicate a narrative demonstrating that business and technology are contributors rather than obstacles to human ends. 

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Tornar -se uma empresa humana é uma longa jornada. Uma vez que as empresas articulam seu objetivo, elas precisam entender seu ponto de partida e garantir que estão bem equipadas para a mudança. Os líderes empresariais dispostos a mudar o caráter de sua empresa e guiar a transformação podem ajudar a inaugurar uma nova era, na qual o surgimento generalizado de empresas humanas, capaz de plantar as sementes do crescimento inclusivo e permanecer vital ao inovar constantemente, pode levar a ganhos de prosperidade ampla para a sociedade e um futuro de longa duração para essas empresas.

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O Instituto BCG Henderson é o think tank de estratégia do Boston Consulting Group, dedicado a explorar e desenvolver novas idéias valiosas a partir de negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia de idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite  Insights em destaque .