Preço de próxima geração está transformando MedTech

Crescimento forte e margens saudáveis ​​são há muito tempo a características da indústria de tecnologia médica. Mas o modelo comercial que serviu como acelerador para esse sucesso agora age mais como um freio. A consolidação no lado do comprador e a intensa pressão descendente sobre os preços tornam cada vez mais caro para as empresas da Medtech sustentarem uma grande força de vendas e não agirem em políticas de preços excessivamente acomodadas. Ao mesmo tempo, a margem resultante limita as habilidades das empresas de aproveitar as oportunidades nas áreas emergentes de assistência médica e saúde digital baseados em resultados. Abordar dois aspectos importantes dos preços liberará os recursos para financiar e monetizar a inovação, aprimorar o foco nos segmentos de mercado existentes e aproveitar as oportunidades para explorar novos. As empresas da MedTech precisam consertar seus conceitos básicos de preços, introduzindo maior estrutura e disciplina em suas políticas de preços. Eles também precisam garantir seus futuros, implementando modelos inovadores de preços alinhados mais de perto com o valor criado dentro e ao longo do continuum de atendimento. As empresas da MedTech que fixaram o básico - suportadas por dados mais ricos e confiáveis ​​e ferramentas adequadas - melhoraram seu EBIT em 2 a 5 pontos percentuais. Aqueles que implementaram abordagens de preços baseados em valor aceleraram sua transição para os mundos emergentes de

How can medtech companies extricate themselves from the margin squeeze and put their foot back on the gas pedal? Addressing two important aspects of pricing will free up the resources to fund and monetize innovation, sharpen the focus on existing market segments, and seize opportunities to tap into new ones. Medtech companies need to fix their pricing basics by introducing greater structure and discipline to their pricing policies. They also need to secure their futures by implementing innovative pricing models aligned more closely with value created within and along the care continuum.

On both of these challenging paths, 80% of the success depends on implementation and execution, which in turn requires a next-generation pricing platform comprising strategy, people, process, governance, and tools. Medtech companies that have fixed the basics—supported by richer, more reliable data and adequate tools—have improved their EBIT by 2 to 5 percentage points. Those that have implemented value-based pricing approaches have accelerated their transition to the emerging worlds of Cuidados de saúde baseados em resultados e saúde digital. Idealmente, uma empresa Medtech projetará e implementará sua plataforma de preços de próxima geração para atender os dois objetivos.

Squeeze da margem da Medtech

Não existe uma única razão dramática para o aperto das margens na indústria da Medtech. Em vez disso, os pontos de pressão refletem duas tendências lentas e contínuas. O primeiro é a consolidação e a pressão de preços no lado do comprador (hospitais e organizações de compras em grupo), que expõem os riscos nas políticas e modelos de preços excessivamente acomodados dos fornecedores da Medtech. A segunda tendência é a lentidão das empresas Medtech em alterar seus modelos de preços e abordar os problemas bem documentados em seus caros Modelos comerciais . Os resultados de nossa pesquisa de avaliação de vencimento de preços de 2017, realizada com a Sociedade de Preços Profissionais, ressalta até que ponto as empresas da Medtech seguem outras indústrias em recursos de preços importantes. (Veja o Anexo 1.) Particularmente perceptíveis são as grandes lacunas nas diretrizes específicas do segmento e no rastreamento e relatórios. Os clientes e as autoridades de reembolso agora estão analisando os preços entre as fronteiras dos países. Nos EUA, as organizações de compras em grupo (GPOs) estão consolidando, aumentando seu poder. O poder de negociação dos sistemas hospitalares também está crescendo e eles se contraem cada vez mais abaixo dos preços do GPO. Finalmente, as pressões de reembolso estão aumentando nos EUA e na UE, interrompendo os jogadores estabelecidos e criando reduções de mudança de passo nos preços. 

One driver of these trends is increased transparency, which is fueling price pressures. Customers and reimbursement authorities are now looking at prices across country borders. In the US, group purchasing organizations (GPOs) are consolidating, growing their power. The negotiating power of hospital systems is also growing, and they increasingly contract below GPO prices. Finally, reimbursement pressures are increasing throughout the US and the EU, disrupting established players and creating step-change decreases in prices. 

Mas as empresas da MedTech não podem simplesmente atribuir essas tendências a "condições de mercado" além de seu controle. As ações das próprias empresas contribuíram para essas tendências e amplificaram seus efeitos. A prova inconfundível e as consequências de seu histórico de políticas excessivamente acomodadas de preços-dirigidas por um processo de tomada de decisão dominado pela força de vendas-são visíveis no Anexo 2.

Notice the very limited correlation between average selling price (ASP) and volume (measured by contract size, in dollars) in the figure on the left. Some individual hospitals receive better prices than the largest integrated delivery networks (IDNs), often because of a sales team’s desire to close a sale at all costs. Within large IDNs, the ASP for the same product can vary widely across member hospitals, as the middle image in Exhibit 2 shows. This reflects the decisions made by suppliers’ local sales representatives and reveals a lack of strong pricing governance. 

Finalmente, a imagem à direita mostra dois efeitos: grandes dispersões de preços em um único nível GPO e uma sobreposição entre as camadas, o que significa que um nível mais baixo às vezes recebe um preço melhor do que um maior. Quanto mais uma empresa MedTech perpetua essas práticas, mais risco de transparência de preços se expõe à medida que os compradores exigem o preço mais baixo. Tradicionalmente, as empresas da MedTech lutam com a tensão entre as equipes de preços e um modelo comercial centrado na força de vendas, que enfatiza a venda imediata sobre o valor de longo prazo. Eles também se encontram em uma "desvantagem dos dados" em relação a seus clientes, que investiram fortemente em ferramentas de compras e treinamento. As empresas da MedTech geralmente têm apenas visibilidade limitada ao desempenho de preços e, em alguns casos, ainda não possuem as ferramentas para gerar análises vitais de rastreamento e relatório. Os clientes conhecem mais do que as empresas MedTech. Para piorar as coisas, o aperto da margem está apertando ao mesmo tempo que a base de preços na Medtech começou a se afastar dos dispositivos e para resultados e outras medidas baseadas em valor. A época em que uma empresa Medtech poderia se safar com inovações incrementais e um modelo básico de custo-custo (em vez de um modelo de preço total) está chegando ao fim. As empresas da MedTech que não combatem o aperto de margem terão dificuldades para participar deste novo jogo baseado em resultados, muito menos vencê-lo.

More often than not, the patterns shown in Exhibit 2 reflect breakdowns in implementation and execution more than issues with strategy per se. Medtech companies have traditionally struggled with the tension between pricing teams and a sales-force-centric commercial model, which emphasizes the immediate sale over long-term value. They also find themselves at a “data disadvantage” relative to their customers, which have invested heavily in procurement tools and training. Medtech companies generally have only limited visibility into pricing performance and in some cases even lack the tools to generate vital tracking and reporting analyses. Customers know more than medtech companies.

Addressing either of these pressure points is challenging enough. To make matters worse, the margin squeeze is tightening at the same time that the pricing basis in medtech has started to shift away from devices and toward outcomes and other value-based measures. The era when a medtech company could get away with incremental innovations and a basic cost-plus model (rather than a full-pricing model) is coming to a close. Medtech companies that don’t combat the margin squeeze will struggle to participate in this new outcome-based game, let alone win it.

Os dois benefícios de uma plataforma de preços de próxima geração

A next-generation pricing platform is a significant but necessary shift away from the industry’s classic “milkman” model. Developing and implementing the platform fixes the company’s pricing basics and secures its future by enabling new, value-based pricing models. The platform integrates strategy, people, process, governance, and tools around a disciplined focus on value and outcomes. (See Exhibit 3.) It starts with the strategic commitment to align price with the value that a product generates. Nowadays, this strategy extends far beyond the hardware itself. Companies can establish objective criteria to differentiate prices by customer segment and can develop the discipline to enforce them. This approach naturally leads to better price realization and improved profits.

None of these positive effects are sustainable, however, without an organization that encourages ownership and accountability. What people in the organization need to own is their role in the new processes to make informed pricing decisions in a structured and disciplined way. The “informed” part of those decisions comes from the ability to gather richer, more reliable data, and then to analyze and interpret it. This gets rid of the data disadvantage and fuels medtech companies’ ability to define and defend the innovative pricing models that will enable them to take advantage of new data-driven opportunities. 

Corrigindo o básico dos preços em toda a organização

The first step to fixing pricing basics is to recognize the existence of the margin squeeze and diagnose the drivers behind its tightening. In other words, each company needs the visibility and insights from analyses such as those in Exhibit 2. 

O destino de uma empresa líder de equipamentos de diagnóstico mudou quando começou a corrigir seu básico em preços, enfatizando a diferenciação e a realização, dois aspectos que receberam pouca atenção ou apoio durante o rápido crescimento da empresa. A premissa subjacente é que uma empresa melhora sua realização de preços quando implementa diretrizes que transformam uma distribuição aparentemente aleatória de preços e volumes em um padrão controlado de diferenciação impulsionado por critérios objetivos e imposto pela disciplina mais rígida. A empresa tomou duas etapas que aumentaram sua receita líquida em 1,5% e seu lucro em 5%. Primeiro, desenvolveu diretrizes robustas e orientadas a dados que estabeleceram critérios de desconto claros com base em atributos do cliente, categorias de produtos, efeitos do portfólio, valor total do ciclo de vida e canal. Segundo, a empresa investiu em organização, processos e ferramentas para apoiar as novas diretrizes. A empresa implementou um conjunto de ferramentas de vendas personalizadas para apoiar as decisões de desconto das equipes de vendas e lançaram novos painéis de preços para dar à liderança uma visibilidade contínua e contínua e controlar o processo de desconto. Também trabalhou em estreita colaboração com a equipe de vendas para melhorar a realização de preços. 

When the company took a closer look at its sales performance, it realized that it had loosely defined guidelines for the sales force on when and how to grant discounts. The company took two steps that increased its net revenue by 1.5% and its profit by 5%. First, it developed robust, data-driven guidelines that established clear discount criteria based on customer attributes, product categories, portfolio effects, total life cycle value, and channel. Second, the company invested in organization, processes, and tools to support the new guidelines. The company implemented a suite of custom sales tools to support the sales teams’ discounting decisions and launched new pricing dashboards to give leadership better, ongoing visibility into and control over the discounting process. It also worked closely with the sales team to improve price realization. 

A fixação do básico de preços está muito atrasada no setor de Medtech. As empresas que começam a desenvolver e implementar sua plataforma de preços de próxima geração se tornam mais bem-sucedidas em compensar a pressão da consolidação do comprador, dos pagadores e da entrada de uma competição viável de baixo custo. Eles também aprimoram as habilidades que lhes permitem fazer decisões de preços melhores, mais rápidas e orientadas a dados e eliminam a desvantagem dos dados. Terceiro, mas não menos importante, são os ganhos financeiros diretos com melhores preços, que permitem às empresas desenvolver as inovações de que precisam para jogar um jogo de saúde impulsionado por soluções e resultados. 

Garantir o futuro com modelos de preços baseados em valor

As health care becomes increasingly solution- and outcome-driven, one principle holds true: you cannot participate in the market for value-based health care if you can’t align your pricing with the value created within and along the care continuum. The key challenge lies in the fact that the definition of value in medtech is expanding and evolving, and, with it, the nature of innovations and how to take them to market successfully. A medtech company’s innovation choices, pricing strategies, and approaches must expand and evolve with this changing definition.

reembolso nos EUA, feito principalmente com uma base de taxa por serviço hoje, é apenas uma das muitas áreas em que essa definição está evoluindo. O preço nesse ambiente significa entender os verdadeiros direcionadores de valor para os clientes, dados pagamentos de taxa fixa e otimizar os preços nesse contexto. O trabalho incremental do enfermeiro, por exemplo, não impulsiona o aumento do reembolso. Mas qualquer inovação que gera economia de mão-de-obra-como a introdução de dispositivos de terapia de feridas de pressão negativa em vez de curativos tradicionais de cuidados com as feridas-cria um conjunto de valor que os inovadores e hospitais da Medtech podem compartilhar. Quando as empresas de fechamento de feridas conseguiram demonstrar os benefícios de tais dispositivos na redução do trabalho e acelerar o fechamento da ferida, elas alcançaram um posicionamento premium de preços. As empresas que avaliam o valor que criam usando os dados mais confiáveis ​​e as análises mais rigorosas estão melhor posicionadas para criar uma estratégia de preços bem -sucedida. 

No entanto, mesmo as empresas que historicamente se destacaram na avaliação de valor precisarão de novas abordagens para alinhar seus preços com o valor do futuro. O hardware continua sendo a base de preços primários em muitas áreas da MedTech, mesmo que o hardware esteja perdendo sua diferenciação e os ciclos de vida do produto estão se tornando mais longos. Além disso, a inovação no setor derivará cada vez mais de software e dados, áreas em que o modelo de precificação de custo-custo tradicional não é aplicável, onde a escala é crucial para cumprir a promessa completa do investimento em P&D e onde a entrega de valor não está intimamente ligada ao número de dispositivos vendidos ou ao número de procedimentos executados. 

A cirurgia robótica ilustra esse ambiente em mudança, tornando obsoletas velhas maneiras de pensar. Embora a cirurgia robótica às vezes alcance benefícios clínicos que possam justificar um modelo de preço por procedimento, ela também gera benefícios adicionais significativos para o hospital, melhorando sua capacidade de reter e atrair cirurgiões e aumentar o tráfego do paciente. Uma empresa MedTech deve incorporar esse valor adicional significativo em suas decisões de preços. “Soluções” e “resultados” se aplicam às necessidades de várias partes interessadas, incluindo médicos, instituições e pacientes. Na seção a seguir, destacamos três maneiras pelas quais as empresas da MedTech estão entendendo fatores de valor real e usando novos modelos de preços para monetizar suas inovações mais recentes. 

To compete and win in this environment, medtech companies must offer differentiated solutions that create measurable value for patients, providers, and payers, and price these accordingly. “Solutions” and “outcomes” apply to the needs of multiple stakeholders, including physicians, institutions, and patients. In the following section, we highlight three ways in which medtech companies are understanding real value drivers and using novel pricing models to monetize their most recent innovations. 

Compartilhe o risco.  When medtech suppliers share risk with customers and other stakeholders, they gain the ability to capture a price premium for innovations that deliver improved outcomes and cost savings. 

Considere a manga antibacteriana Tyrx da Medtronic para dispositivos eletrônicos implantáveis ​​cardíacos (CIEDs), o que impede a infecção pós-operatória. O modelo de preços de risco compartilhado da Medtronic reembolsa os clientes para procedimentos de acompanhamento se a taxa de infecção exceder a redução esperada. As estimativas de custo para tratamento de infecção por CIED variam de US $ 30.000 a mais de US $ 50.000, e os Centros de Serviços Medicare e Medicaid (CMS) não reembolsam essa complicação. Assim, as mangas Tyrx estão criando um valor significativo que a Medtronic pode compartilhar com os clientes por meio de seu modelo de precificação. O preço por dispositivo é apenas uma das muitas opções e geralmente não é aquele que reflete como usuários, instituições ou pacientes derivam benefícios do produto ou serviço. (Consulte Anexo 4.) As empresas devem observar modelos de preços alternativos quando o número de dispositivos vendidos ou usados ​​não estiver totalmente alinhado com os benefícios entregues. o potencial de oferecer vantagem competitiva. Depois que uma empresa Medtech decide de uma nova base, ela precisa desenvolver e implementar um plano para mudar para um novo modelo de preços ao longo do tempo, ajudando as partes interessadas a gerenciar a mudança.

Stop pricing by device. The secret to becoming truly value-based is to understand how an offering delivers value and align the pricing model accordingly. Pricing per device is only one of many options and is often not the one that reflects how users, institutions, or patients derive benefits from the product or service. (See Exhibit 4.) Companies should look at alternative pricing models when the number of devices sold or used is not fully aligned with the benefits delivered.

The key criteria to evaluate potential pricing bases are feasibility, alignment with customer needs, and the potential to offer competitive advantage. Once a medtech company decides on a new basis, it needs to develop and implement a plan to shift to a new pricing model over time, helping stakeholders manage the change.

Carregar separadamente as verdadeiras fontes de inovação. Big data, inteligência artificial, aplicativos móveis, impressão 3D, combinações de dispositivos de drogas, robótica, sensores avançados e outras tecnologias estão criando oportunidades sem precedentes. O desafio é capturar seu valor. A verdade é que as empresas da Medtech não têm sido boas em monetizar a inovação, especialmente quando se trata de digital.  The rapidly growing area of digital health cries out for innovative pricing models rather than simply putting a price tag on metal and plastic devices. Big data, artificial intelligence, mobile applications, 3D printing, drug device combinations, robotics, advanced sensors, and other technologies are creating unprecedented opportunities. The challenge is to capture their value. The truth is that medtech companies have not been good at monetizing innovation, especially when it comes to digital. 

Uma empresa que agrupa uma inovação com hardware cujo preço é definido ou ancorada riscos, dando o valor dessa inovação. Também limita desnecessariamente o acesso ao hardware e, portanto, à inovação. Uma maneira de capturar uma parcela justa dos benefícios das inovações é desencadear o preço do hardware, software e serviços. Isso torna transparente o valor de cada componente e permite que a empresa cobre preços alinhados com esse valor, usando modelos apropriados. As empresas também podem monetizar os insights e análises derivados dos dados que o software gera. Depois que uma empresa Medtech começa a analisar tudo isso, fica claro que a mistura de inovações orientadas a dados em um modelo de preço por dispositivo não é a abordagem ideal. 

Os resultados comerciais e financeiros da implementação em toda a organização de uma plataforma de preços de próxima geração disciplinada são significativos. Diante do lento crescimento no meio da incerteza de reembolso e aumento da concorrência, um fabricante de equipamentos de capital fez melhorias em todas as áreas que descrevemos acima. Usando ferramentas aprimoradas para segmentação de clientes, a empresa identificou quais níveis de clientes poderia segmentar com mais eficácia. Isso deu à empresa a lógica, a confiança e a disciplina para aumentar os preços em contas de reembolso de alto volume e alto pagamento. 

Para desbloquear um mercado endereçável adicional, o fornecedor introduziu um novo modelo de preços de uso pay-per, que alinhou o preço mais firmemente com os clientes de valor derivados. Esse modelo expandiu o mercado em mais de 10%, fornecendo contas de menor volume mais acessíveis ao equipamento. A combinação de mudanças de preços ajudou a estimular um aumento de 10% nas margens. Eles precisam deixar a mudança há muito tempo para longe de abordagens de preços cada vez mais desatualizadas e inadequadas. A implementação de uma plataforma de preços de próxima geração permitirá que eles atinjam o acelerador novamente, permaneçam na corrida e acelerem nos mundos emergentes de assistência médica baseada em resultados e saúde digital. 

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The time has come for medtech companies to take their foot off the brake. They need to make the long overdue shift away from increasingly outdated and inadequate pricing approaches. Implementing a next-generation pricing platform will enable them to hit the gas pedal again, stay in the race, and accelerate into the emerging worlds of outcome-based health care and digital health. 

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