This article, the first in a two-part series, explores how medtech companies can reignite growth by refreshing their current product-related offerings and adding more services. A second article, “ Ventive em serviços de valor agregado em Medtech ”, examina como as empresas da MedTech podem obter vendas de produtos e desenvolver novos fluxos de receita, integrando os serviços de baixo valor nas ofertas mais baixas do cliente. Mas várias empresas progressistas investiram na construção de recursos de serviço e plataformas digitais para aumentar as vendas de produtos e oferecer aos clientes soluções mais amplas para os desafios relacionados aos cuidados e nos negócios que eles enfrentam. Muitos fizeram investimentos, aquisições e tentativas bem-intencionadas em desenvolvimento de negócios orgânico descentralizado. Mas, na maioria das vezes, a mistura resultante deixou líderes seniores contemplando como criar valor a partir de um portfólio de empresas de serviços que são dispersas em toda a empresa, enterradas em unidades de negócios baseadas em produtos e geralmente isoladas e segregadas. Para desbloquear o valor real, as empresas baseadas em serviços devem ser ampliadas. Isso requer uma abordagem que gera receita e lucros do serviço, além das vendas de produtos.
The growth of medtech product sales has slowed in recent years (hovering stubbornly in the low-to-mid single digits). But a number of progressive companies have invested in building service capabilities and digital platforms to augment product sales and offer customers more broad-based solutions to both the care- and business-related challenges that they face.
For the companies that have jumped headlong into this large but somewhat murky pool, the results have been mixed. Many have made well-intentioned investments, acquisitions, and attempts at decentralized, organic business development. But more often than not, the resulting hodgepodge has left senior leaders contemplating how to create value from a portfolio of service businesses that are dispersed across the company, buried in product-based business units, and generally isolated and segregated. To unlock real value, service-based businesses must be scaled up. This requires an approach that drives service revenue and profits in addition to product sales.
Para desbloquear o valor real, as empresas baseadas em serviços devem ser ampliadas.
Uma grande oportunidade
O mercado de serviços Medtech é grande - cerca de US $ 60 bilhões - e espera -se que cresça 10% ao ano até 2021, quando se aproximará de US $ 90 bilhões. Ajuda a pensar nos serviços como uma oportunidade de duas partes. (Veja o Anexo 1.) A primeira e maior parte são os serviços tradicionais relacionados ao produto, onde há muito espaço para crescimento. As vendas dos serviços das empresas Medtech, como financiamento, manutenção e reparo de pequenos equipamentos e dispositivos cirúrgicos, estão crescendo de 4% a 5% ao ano - a faixa superior de crescimento de vendas para os produtos tradicionais da MedTech. Serviços multivêndores, como reprocessamento de terceiros ou monitoramento de equipamentos remotos, estão crescendo mais rapidamente, até 20% ao ano. A segunda e a parte que mais cresce são os serviços de valor agregado. (Para uma discussão sobre este segmento, consulte “ Aventando-se em serviços de valor agregado em Medtech , ”BCG Artigo, dezembro de 2018.)
Serviços relacionados ao produto, mas os serviços mais essenciais são descritos. Líder. Fazer escolhas - que podem diferir significativamente das escolhas feitas sob um modelo de vendas de produtos. Alguns serviços relacionados ao produto-por exemplo, financiamento, treinamento, educação e manutenção preventiva-estão inextricavelmente ligados ao portfólio de produtos principais. Apesar de sua natureza tradicional, no entanto, muitos serviços podem ser revigorados com tecnologias digitais, o que pode aumentar a receita de serviços e impulsionar maior eficiência na entrega. Mas a implementação de novas tecnologias pode exigir novas habilidades, mudanças culturais e diferentes modelos operacionais.
Making money in services also depends on adopting a service-oriented business model, which will require making choices—ones that may differ significantly from the choices made under a product sales model. A company’s strategic intent and its potential service offering will also affect the choices it makes. Some product-related services—for example, financing, training, education, and preventive maintenance—are inextricably linked to the core product portfolio. Despite their traditional nature, however, many services can be reinvigorated with digital technologies, which can boost service revenue and drive greater efficiency in delivery. But implementing new technologies can require new skills, cultural change, and different operating models.
Ganhar dinheiro em serviços depende da adoção de um modelo de negócios orientado a serviços.
As empresas MedTech devem se fazer as seguintes perguntas:
- Como nosso portfólio de ofertas de serviço em toda a empresa deve ser caracterizado e gerenciado? Up os serviços que são centrais para uma oferta mais ampla de soluções?
- Where should we be investing or divesting across the services portfolio?
- How should we extract the most value from traditional product-related services?
- How should we move beyond small bets to scale up the services that are core to a broader solutions offering?
- Para quais serviços relacionados ao produto devemos adotar novas ferramentas digitais e criar novos recursos? ser determinado em parte pelo ponto de partida de cada empresa. (Consulte o Anexo 2.) A maioria das empresas da MedTech opera no estágio de provisionamento do Service 2.0 ou 3.0, o que significa que está usando tecnologia da informação, Internet e padrões abertos para permitir automação, integração da cadeia de valor e autoatendimento. Mas eles ainda precisam dar o salto para o serviço 4.0 - usando tecnologias digitais para oferecer serviços verdadeiramente personalizados e entregá -los por vários canais e infraestruturas abertas compartilhadas. (Ver
- Which organizational capabilities should we develop internally, acquire, or obtain through partnerships?
The Product Service Journey
Success in product services will be measured in years, and the shape of the journey will be determined in part by each company’s starting point. (See Exhibit 2.) Most medtech companies operate at the Service 2.0 or 3.0 provisioning stage, which is to say that they are using information technology, the internet, and open standards to enable automation, value chain integration, and self-service. But they have yet to make the leap to Service 4.0—using digital technologies to offer truly customized services and to deliver them through multiple channels and shared, open infrastructures. (See Tocando no poder transformador do serviço 4.0 , BCG Focus, setembro de 2016.)
Our research among medtech customers shows that there is plenty of room for improvement: most medtech companies that offer product-related services lag their industrial counterparts in applying technology to improve operational efficiency and enhance customer satisfaction. Although different medtech segments are at different stages, even the large capital equipment players, typically the most advanced at offering product-related services on a standalone basis, have room to do more.
Os clientes compram serviços de fabricantes de Medtech menos de 40% do tempo (usando fornecedores de terceiros ou auto-serviço do restante do tempo). E as empresas da MedTech anexam com sucesso contratos de serviço relacionados ao produto a apenas aproximadamente 33% das vendas de novos equipamentos. Os níveis de satisfação do atendimento ao cliente, conforme medidos pela pontuação do promotor líquido, estão acima da média, de 45% a 55%, mas esses ainda estão longe da classe mundial. (Apple e USAA pontuam acima de 80%, por exemplo.)
Medtech companies should address several key issues, including their high costs of providing services—the result of an aging base of installed products, a lack of tools, and inefficient processes—and their one-size-fits-all service packages. Companies should also shift from internally focused product development to customer-focused solutions.
Medtech companies should address key issues, such as their one-size-fits-all service packages.
Construindo uma estratégia de serviço relacionada ao produto
Embora as empresas da MedTech já ofereçam serviços de produto, para gerar valor, bem como para apoiar clientes e pacientes, os líderes seniores devem dar um passo atrás e dar uma nova olhada em seus negócios de serviço-individualmente e como parte do portfólio da empresa. Vemos seis dimensões principais para a criação de uma estratégia de serviço bem -sucedida.
Intenção estratégica. Ao longo de um continuum, desde os custos de fazer negócios até os drivers diferenciados de valor, onde fica a oferta atual de serviço? Onde deve ficar no futuro? Quais são as aspirações financeiras da empresa em termos de crescimento e margens da receita para o negócio de serviços? Vários tipos de empresas-fabricantes de equipamentos de largo e fornecedores de pequenos equipamentos ou dispositivos cirúrgicos, por exemplo-terão respostas muito diferentes para essas perguntas, mas todos podem derivar valor de uma estratégia de serviço de som. Acordos de serviço multivendor. Nossa pesquisa mostra que as empresas da Medtech têm um forte direito de jogar em várias áreas de serviços relacionados ao produto direto. What is the role of services in the company’s business portfolio? Along a continuum from the costs of doing business to the differentiated drivers of value, where does the current service offering stand? Where should it stand in the future? What are the company’s financial aspirations in terms of revenue growth and margins for the service business? Various types of companies—large-equipment manufacturers and small-equipment or surgical-device suppliers, for example—will have very different answers to these questions, but all can derive value from a sound service strategy.
The Scope of Products and Services. To define the scope of its product-related services, a company should consider which products are covered by its own service offerings and which ones are covered by multivendor service agreements. Our research shows that medtech companies have a strong right to play in multiple areas of direct product-related services.
Preços e embalagens de serviço. Essa tarefa não é facilitada pela história do setor de "distribuir" muitos serviços relacionados ao produto, enquanto finge que poderia sustentar as margens de lucro do produto. O desafio para muitas empresas se mudará do modelo tradicional, que fornece serviços como parte de uma venda de novo equipamento, para um modelo emergente, que identifica uma proposta de valor independente que pode ser claramente demonstrada aos clientes para cada serviço. Sob o último modelo, que está sendo perseguido por alguns fornecedores de serviço de produto bem -sucedidos, as empresas Medtech capturam valor através das vendas de soluções agrupadas, em vez de se concentrar nas margens do produto. Isso envolve a reformulação ou provavelmente a reimaginação, o papel dos representantes de vendas em todo o espectro de sua oferta de serviços (diferentes tipos de serviços requerem conhecimentos e habilidades diferentes). Repensar o modelo de venda de serviços também exige determinar como configurar a força de vendas: deve estar na sede da empresa ou no campo? E deveria ser uma função independente ou combinada com as vendas de produtos? Independentemente da escolha de uma empresa, ela terá que resolver muitos problemas de coordenação entre as várias funções de vendas nos estágios de venda principal (venda inicial de produtos, instalação e renovação do contrato de serviço). O novo modelo também envolverá redefinir as funções e responsabilidades internas (por exemplo, a extensão do envolvimento nos processos de design de produtos) da força de vendas de serviços. Companies need to decide their service pricing (complimentary, fee based, or value based) and packaging (à la carte or bundled). This task is not made any easier by the industry’s history of “giving away” many product-related services while pretending that it could sustain product profit margins. The challenge for many companies will be moving from the traditional model, which provides services as part of a new-equipment sale, to an emerging model, which identifies a standalone value proposition that can be clearly demonstrated to customers for each service. Under the latter model, which is being pursued by a few successful product service suppliers, medtech companies capture value through sales of bundled solutions, rather than by focusing on product margins.
The Service Selling Model. Medtech companies need to rethink their service selling model. This involves recasting, or most likely reimagining, the role of sales representatives across the spectrum of its service offering (different types of services require different knowledge and skills). Rethinking the service selling model also requires determining how to set up the sales force: Should it be at the company’s headquarters or in the field? And should it be an independent function or one that is combined with product sales? Regardless of a company’s choice, it will have to work out many coordination issues among the various sales functions at the main selling stages (initial product sale, installation, and service contract renewal). The new model will also involve redefining the internal roles and responsibilities (for example, the extent of involvement in product design processes) of the service sales force.
O modelo de entrega de serviço. De fato, alguns serviços ou componentes dos serviços podem ser mais efetivamente terceirizados e entregues por outros. Mas, fazer isso, levanta questões de coordenação, supervisão e controle de qualidade-com que muitos fornecedores podem não estar familiarizados ou com os quais o lado do produto da casa pode se recusar. Companies will need to develop a model and processes for delivering high-quality services. In fact, some services or components of services may be more effectively outsourced and delivered by others. But doing so raises issues of coordination, oversight, and quality control—issues with which many suppliers may not be familiar or at which the product side of the house may balk.
Mudança cultural. A maioria das empresas precisará superar as barreiras internas para alinhar a organização em torno do papel estratégico dos serviços, criar a percepção de que os serviços são um componente crítico da venda inicial de produtos e incorporam a expectativa de que todos contribuam para o processo de vendas. Implementar incentivos, mudar a estrutura da organização e manifestar a liderança visível será fundamental para fazer a mudança. Serviços. vantagem. Uma empresa global de equipamentos Medtech aumentou sua receita de serviço de menos de 10% para quase 20% de suas vendas totais com um plano de cinco anos que redefiniu sua missão e ambições de serviço. A empresa realinhou seu portfólio de serviços globais em três níveis - serviços de base, serviços avançados e soluções de clientes - e desenvolveu um roteiro de lançamento claro para cada camada. Ele refinou suas prioridades e abordagens comerciais, projetando preços de peças orientadas para o valor e pacotes de peças, desenvolvendo um esquema de contratos globais multidierados e redefinindo seu treinamento e implantação de engenheiros de serviços de serviço. Também estabeleceu uma unidade de negócios de serviços globais, dando -lhe um mandato claro para lançar e dirigir o roteiro de implementação. Because few medtech companies actively sell services, a cultural change toward a more sales-oriented way of working will likely be required. Most companies will need to overcome internal barriers in order to align the organization around the strategic role of services, create the perception that services are a critical component of the initial product sale, and embed the expectation that everyone contributes to the sales process. Implementing incentives, changing the organization structure, and manifesting visible leadership will all be critical to making the change.
Steps to Success
Companies that are focused on building profitable product-related service businesses will do the following:
- Invest in digital capabilities, systems, and processes to improve customer service levels and the customer experience, while boosting efficiency, thereby reducing the cost of providing services.
- Implement selling incentives for the service and product sales teams that are based on the customer’s total cost of ownership.
- Expand share of wallet with a tiered service offering that is based on each customer’s needs and value potential.
- Invest in expanded technical service offerings to build a base of service-related intellectual property and enhance competitive advantage.
- Adopt feedback loops with product development to ensure design for serviceability, product differentiation, and connectivity that reduces down time by, for example, enabling predictive maintenance.
For the companies that make the commitment and follow through, the results can be impressive. One global medtech equipment company increased its service revenue from less than 10% to almost 20% of its total sales with a five-year plan that redefined its service mission and ambitions. The company realigned its global service portfolio in three tiers—base services, advanced services, and customer solutions—and developed a clear rollout roadmap for each tier. It refined its commercial priorities and approach, designing value-oriented part pricing and part bundles, developing a multitiered global contract scheme, and redefining its field service engineer training and deployment. It also established a global service business unit, giving it a clear mandate to roll out and drive the implementation roadmap.
Outro fabricante definiu serviços como um dos principais fatores de crescimento e o capacitador principal de sua estratégia de negócios. Para selecionar serviços para o portfólio da empresa e desenvolver novos, a gerência avaliou a relevância de um serviço aos C-Suites dos prestadores de serviços de saúde, a capacidade dos clientes de diferenciar um serviço no mercado, a atratividade de um serviço no mercado e se um serviço atuou como um facilitador para outras unidades de negócios. A empresa também realizou uma avaliação de cima para baixo das vendas, lucro e transbordamento para outras empresas. O fabricante tem um plano detalhado para dobrar seus negócios de serviço em cinco anos em várias categorias de serviço: núcleo, adjacente e novo. Diferenciação.
Companies that can successfully reposition their service capabilities stand to generate substantial standalone revenues with profit margins in the 35% to 40% range—more than 50% for best-in-class perfomers—while they also improve customer satisfaction and provide a source of competitive differentiation.
A maioria das empresas MedTech possui as peças fundamentais para fornecer serviços relacionados ao produto. Agora é a hora de repensar como desbloquear valor adicional desses ativos ocultos.
Bob Lavoie
