Combatendo a perda de alimentos de 1,6 bilhão de toneladas e crise de resíduos

A escala do problema é impressionante. A cada ano, 1,6 bilhão de toneladas de alimentos no valor de cerca de US $ 1,2 trilhão são perdidas ou vão desperdiçar-um terço da quantidade total de alimentos produzidos globalmente. ¹ 1 Organização da Agricultura e Agricultura das Nações Unidas, Global Food Losses and Waste Inform, 2011; Banco de dados faostat; Modelo de fluxo BCG. As descobertas de 2015, em dólares de 2015.  Para colocar a figura em perspectiva, isso é dez vezes a massa da ilha de Manhattan. E o problema está crescendo apenas: o BCG estima que até 2030 a perda e os resíduos anuais atingirão 2,1 bilhões de toneladas no valor de US $ 1,5 trilhão. 

Esse uso indevido de recursos está emergindo como uma questão global crítica, com as metas de desenvolvimento sustentável da ONU estabelecendo uma meta de perda e desperdício de alimentos e resíduos até 2030. A urgência reflete o fato de que o desastre de alimentos tem implicações de longo alcance. De acordo com a Organização de Alimentos e Agricultura da ONU e o World Resources Institute, ela representa 8% das emissões globais de gases de efeito estufa. E é difícil imaginar resolver o problema da fome - cerca de 870 milhões de pessoas em todo o mundo estão desnutridas - quando grande parte do Fornecimento global de alimentos é perdido entre a fazenda e a tabela.

O desafio é enorme, mas há um caminho claro a seguir. Com base em uma extensa análise da cadeia de valor alimentar, desde a produção até o varejo e o consumo, o BCG identificou cinco fatores do problema, os problemas que - se abordaram - podem reduzir o valor em dólares da perda e desperdício anual de alimentos em quase US $ 700 bilhões e criar grandes progressos para atingir a meta do SDG. Certamente nenhum grupo, governo ou empresa pode fazer isso acontecer. Em vez disso, o progresso real exigirá comprometimento e ação coordenada de consumidores, governos, ONGs, agricultores e empresas. Por meio de nossa pesquisa, identificamos 13 iniciativas concretas que as empresas podem levar para abordar esses cinco motoristas e ajudar a reduzir a quantidade de alimentos perdidos e desperdiçados a cada ano.

Companies that play a major role in the food value chain in particular can be catalysts for change. Through our research, we have identified 13 concrete initiatives companies can take to address those five drivers and help slash the amount of food lost and wasted every year. ² 2 A identificação dos cinco motoristas e das 13 iniciativas foi baseada em uma revisão das principais fontes respeitáveis ​​sobre o tópico, incluindo fusões da UE, embrulho, refed, organização de alimentos e agricultura das Nações Unidas, Campeões 12.3 e WRIB.  Esta não é apenas uma chance de ajudar o mundo - é uma oportunidade de negócios atraente. Pesquisas recentes do BCG descobriram que As empresas que são eficazes para enfrentar os desafios sociais tendem a ser recompensadas com margens mais altas e TSR mais alto . As empresas que desempenham um papel na cadeia de valor alimentar para colher benefícios comerciais tangíveis, como custos mais baixos, abertura de novos mercados e novas oportunidades de receita. Tão importante quanto essas empresas podem polir sua marca e melhorar sua capacidade de atrair e reter talentos ao enfrentar um desafio global assustador.

Um problema crescente - e uma oportunidade de US $ 700 bilhões

Perda ou resíduo de alimentos ocorre em todas as etapas da cadeia de valor - mas é mais pronunciada no início (produção) e no final (consumo). (Veja Anexo 1.) Nos países em desenvolvimento, o problema é em grande parte uma função da produção e transporte de alimentos das fazendas, enquanto nos países desenvolvidos é mais prevalente na fase de consumo, entre varejistas e consumidores

To understand the scale and scope of the problem, BCG created a food loss and waste model. (See “Quantifying the Food Waste Challenge.”) That work reveals a disturbing upward trend line: BCG projects the volume of food loss and waste will rise 1.9% annually from 2015 to 2030 while the dollar value will rise 1.8%. ³ 3 Em dólares de 2015.  Prevê -se que a perda e o desperdício de alimentos aumentem na maioria das regiões em todo o mundo, com um pico significativo na Ásia em particular. Modelo, que se baseia em dados da Organização de Alimentos e Agricultura, do Banco Mundial e do FMI, rastreia o desperdício de alimentos e a perda ao longo de quatro dimensões: região, etapa na cadeia de valor alimentar, tipo de alimento (como frutas e legumes, carne ou cereais) e o ano de alimentos e a perda de alimentos e a perda de alimentos e os resíduos de impressão de alimentos. Cada região, passo na cadeia de valor alimentar e tipo de alimento. As previsões para volumes e intensidade de perda são baseadas em vários fatores, incluindo tendências históricas de produção e consumo de alimentos (per capita e total), crescimento da população, PIB per capita e correlações históricas entre esses fatores. Nosso cenário base prevê perda e desperdício de alimentos, assumindo que os caminhos de desenvolvimento para países ao redor do mundo e a produção e o consumo de alimentos nesses países seguem tendências históricas. Essa pesquisa nos ajudou a identificar cinco motoristas do problema: falta de consciência da questão e de possíveis soluções, infraestrutura inadequada da cadeia de suprimentos, esforços de eficiência da cadeia de suprimentos que não se concentram suficientemente na perda de alimentos e resíduos, colaboração fraca em toda a cadeia de valor e regulamentos anuais. Agricultores e empresas - tocaram a ação. (Consulte Anexo 2.) As estimativas são baseadas nas tecnologias e processos atualmente disponíveis e refletem o progresso realista em cada motorista, não a eliminação completa da questão. perda de alimentos e desperdício em todas as etapas da cadeia de valor, da produção ao consumo. A falta de conscientização é particularmente aguda entre os consumidores, mas também é um problema entre provedores de serviços de alimentação, restaurantes e hotéis. Os consumidores, por exemplo, têm informações limitadas para orientar a seleção de opções que minimizam o desperdício de alimentos. Caso em questão: eles geralmente pensam que carnes, peixes, frutas e vegetais são mais saudáveis ​​quando frescos do que quando congelados. De fato, o oposto geralmente é verdadeiro: os produtos alimentares congelados freqüentemente mantêm mais nutrientes do que itens descongelados, que podem degradar durante o processo de envio. Como resultado, os consumidores continuam a exigir e comprar itens novos que estão fora de estação em sua área - e essas compras vêm com altos custos de transporte e grandes quantidades de desperdício. Além disso, o excesso de compra pelos consumidores é incentivado por promoções de supermercados. Isso aumenta o desperdício de alimentos, porque os consumidores geralmente não conseguem consumir todas as suas compras antes que elas fiquem ruins. Um grande esforço para aumentar a conscientização entre todas as partes interessadas é crucial - com ênfase particular em incentivar os consumidores a se afastar dos produtos que contribuem para o desperdício. Essa ação pode reduzir o problema em US $ 260 bilhões anualmente.

For a clearer view of the forces at work, we dug into information from major food waste global initiatives. That research helped us identify five drivers of the problem: lack of awareness of the issue and of possible solutions, inadequate supply chain infrastructure, supply chain efficiency efforts that do not focus sufficiently on food loss and waste, weak collaboration across the value chain, and insufficient regulations.

For each driver, we estimated the annual reduction in loss and waste that would be possible if all stakeholders—such as governments, NGOs, farmers, and companies—took action. (See Exhibit 2.) The estimates are based on currently available technologies and processes and reflect realistic progress in each driver, not complete elimination of the issue.

1. Awareness. There is poor visibility into the extent of food loss and waste at all stages in the value chain, from production to consumption. The lack of awareness is particularly acute among consumers but is also an issue among food service providers, restaurants, and hotels. Consumers, for example, have limited information to guide the selection of options that minimize food waste. Case in point: they often think that meats, fish, fruits, and vegetables are healthier when fresh than when frozen. In fact, the opposite is often true: frozen food products frequently retain more nutrients than unfrozen items, which can degrade during the shipping process. As a result, consumers continue to demand and purchase fresh items that are out of season in their area—and those purchases come with high transport costs and large amounts of waste. Furthermore, excess purchasing by consumers is encouraged by grocery promotions. This drives up food waste because consumers are often unable to consume all their purchases before they go bad. A major effort to increase awareness among all stakeholders is crucial—with particular emphasis on encouraging consumers to shift away from products that contribute to waste. Such action could reduce the problem by $260 billion annually.
2. Infraestrutura da cadeia de suprimentos. A infraestrutura certa pode ajudar bastante a lidar com a perda e o desperdício de alimentos, mas muitas vezes está faltando. A cadeia de frio, por exemplo, pode preservar e prolongar significativamente a vida útil dos produtos. Mas é inexistente em muitos mercados emergentes, criando condições de armazenamento e transporte de alimentos no início da cadeia de valor que levam à perda de alimentos em larga escala. A implantação de soluções de cadeia de suprimentos mais avançadas-incluindo a cadeia de frio nos mercados em desenvolvimento-poderia reduzir o problema em US $ 150 bilhões anualmente.
3. Eficiência da cadeia de suprimentos. sistema antes que eles expirem. Mas as empresas demoraram a adotar essas ferramentas. Além disso, processos e KPIs em toda a cadeia de valor geralmente não são projetados para identificar e eliminar sistematicamente a perda e o desperdício de alimentos. Os esforços dos fabricantes de alimentos para melhorar a produtividade tendem a se concentrar em grandes alavancas, como disponibilidade de equipamentos e velocidade na linha de fabricação, e não na perda de alimentos, que geralmente é mais difícil de resolver e onde as melhorias produzem uma recompensa financeira menor. A adoção generalizada de tais processos e ferramentas pode reduzir o problema em US $ 120 bilhões anualmente. A falta de coordenação entre os jogadores em toda a cadeia de valor, particularmente entre produtores e processadores de matéria -prima, contribui significativamente para a ineficiência, perda e resíduos. Por exemplo, na ausência de acordos bem projetados com os processadores, os agricultores podem colher mais cedo do que é o ideal para aliviar as pressões do fluxo de caixa-liderando um volume mais baixo de culturas de qualidade inferior. A coordenação aprimorada entre produtores e fornecedores pode reduzir o problema em US $ 60 bilhões anualmente. Os regulamentos, os padrões do setor e a política tributária geralmente não foram implementados ou projetados com o objetivo de minimizar a perda e o desperdício de alimentos e incentivar a redação eficiente. A disposição do desperdício de alimentos permanece muito barata, e a política tributária não penaliza as empresas e os consumidores pelos resíduos que criam nem os incentiva a reduzir o desperdício. Ao mesmo tempo, as datas de validade são desnecessariamente conservadoras e os padrões cosméticos - por exemplo, o tamanho dos mirtilos apropriados para venda nova - são arbitrariamente restritivos em mercados como a China. Os padrões para alimentos importados diferem significativamente entre os países, criando ineficiências na etapa de produção e dificultando a mudança de suas exportações em resposta a mudanças na demanda. Regulamentos, impostos e outras políticas que incentivam a reaproveitção mais consistente (encontrando outro uso valioso para) e a reciclagem (descartando de uma maneira que minimize o material enviado para um aterro) de alimentos para os produtos de maior valor possível, que poderia reduzir o problema em US $ 110 bilhões. entregando o destino do SDG. Essa é uma oportunidade enorme para a sociedade, que deve obrigar a ação. O sucesso exige comprometimento e colaboração entre vários jogadores. O governo deve apoiar e, em alguns casos, subsidiar oportunidades para reduzir a perda e o desperdício de alimentos e incentivar melhor redirecionar. Organismos internacionais como a Organização Mundial do Comércio devem trabalhar para melhorar as regras em torno do fluxo transfronteiriço de alimentos. Os consumidores devem adotar práticas que reduzam o desperdício. E as empresas precisam avançar como líderes sobre o assunto e implementar estratégias para reduzir a perda e o desperdício de alimentos. Essas empresas estão envolvidas em todas as partes da cadeia, desde a produção até o consumo. Como resultado, suas decisões e ações têm um impacto estranho. Além disso, eles têm profunda experiência e insights sobre as soluções em potencial - e os recursos para investir neles. Finalmente, eles têm influência significativa entre todas as partes interessadas, incluindo agricultores, consumidores e setor público. Digital supply chain tools can allow better matching of supply and demand, make transactions in the supply chain more efficient and seamless, enable the tracking of loss and waste, and even allow for dynamic pricing, which can move products through the system before they expire. But companies have been slow to adopt these tools. In addition, processes and KPIs throughout the value chain are not typically designed to systematically identify and eliminate food loss and waste. Food makers’ efforts to improve productivity tend to focus on large levers, like equipment availability and speed on the manufacturing line, rather than on food loss, which often is harder to resolve and where improvements yield a smaller financial payoff. Widespread adoption of such processes and tools could reduce the problem by $120 billion annually.
4. Collaboration. Lack of coordination among players across the value chain, particularly between raw material producers and processors, contributes significantly to inefficiency, loss, and waste. For example, in the absence of well-designed agreements with processors, farmers may harvest earlier than is optimal to relieve cash flow pressures—leading to a lower volume of lower quality crops. Improved coordination among producers and suppliers could reduce the problem by $60 billion annually.
5. Policy Environment. Regulations, industry standards, and tax policy have generally not been put in place or designed with an eye toward minimizing food loss and waste and encouraging efficient repurposing. Disposing of food waste remains very cheap, and tax policy neither penalizes companies and consumers for the waste they create nor incentivizes them to reduce waste. At the same time, expiration dates are unnecessarily conservative, and cosmetic standards—for example, the size of blueberries appropriate for fresh sale—are arbitrarily restrictive in markets such as China. Standards for imported food differ significantly across countries, creating inefficiencies at the production step and making it difficult for producers to shift their exports in response to changes in demand. Regulations, taxes, and other policies that encourage more consistent repurposing (finding another valuable use for) and recycling (disposing of in a way that minimizes material sent to a landfill) of food into the highest value products possible could reduce the problem by $110 billion annually.

Global, coordinated action to address all five drivers can slash the value of food lost and wasted every year by nearly $700 billion—just about delivering on the SDG target. That is a massive opportunity for society, one that should compel action.

But if the size of the prize is clear, the task of delivering on that $700 billion opportunity is a complex one. Success demands commitment from and collaboration among numerous players. Government must support and in some cases subsidize opportunities to reduce food loss and waste and incentivize better repurposing. International bodies such as the World Trade Organization should work to improve rules surrounding the cross-border flow of food. Consumers must adopt practices that reduce waste. And companies need to step forward as leaders on the issue and implement strategies to reduce food loss and waste.

How Companies Can Combat Food Waste

While all groups have a part to play in combating food loss and waste, the role of companies that operate in the food value chain is perhaps the most critical. These companies are involved in every part of the chain, from production through to consumption. As a result, their decisions and actions have an outsized impact. In addition, they have deep expertise and insight on the potential solutions—and the resources to invest in them. Finally, they have significant influence among all stakeholders, including farmers, consumers, and the public sector.

Identificamos 13 iniciativas que as empresas podem tomar - e que algumas já estão tomando - para abordar os cinco principais fatores de perda e desperdício de alimentos em todas as etapas da cadeia de valor. (Ver Anexo 3.) Existem várias ações em cada uma das 13 iniciativas, resultando em um total de mais de 70 ações concretas. consciência de problemas e soluções. Primeiro, eles podem trabalhar com os agricultores para melhorar as técnicas de colheita. A CropLife International, um consórcio de grandes empresas de ciências da vida, como BASF, Bayer, Syngenta e Monsanto, formou mais de 300 parcerias público-privadas desde 2005 para fornecer treinamento a mais de 3 milhões de pequenos agricultores e trabalhadores agrícolas em mais de 60 países. O treinamento ajuda esses agricultores e trabalhadores a proteger suas colheitas contra pragas, doenças e ervas daninhas e reduzir a perda durante e após a colheita. Já existe atividade significativa nessa área. A Marks & Spencer, por exemplo, introduziu tiras de absorção de etileno na embalagem de morango, um recurso que pode prolongar a vida útil em até 50%. A cadeia de supermercados francesa Intermarché, em 2014, lançou sua campanha inglória de frutas e legumes, que oferece frutas e legumes imperfeitos com um desconto de 30%. E a Tesco experimentou uma compra de um programa gratuito - que permite que os clientes adquiram seu produto gratuito quando realmente precisarem, reduzindo a tentação de estocar produtos com desconto que ficarão ruins. Vemos o potencial de criar mudanças ainda maiores no comportamento dos consumidores. Campanhas de comércio justo, por exemplo, incentivaram as pessoas a comprar produtos que produzem um salário habitável para os agricultores. Um impulso para uma redução de resíduos de alimentos A Ecolabel pode gerar uma mudança semelhante no comportamento. Por exemplo, a Sodexo e a IKEA fizeram parceria com a empresa de tecnologia de resíduos de alimentos Leanpath para implementar um sistema de rastreamento de resíduos de alimentos em suas operações de produção de alimentos. O sistema não apenas rastreia e mede o desperdício, mas também identifica as causas, incluindo superprodução, resíduos de corte e deterioração. O objetivo é aumentar a conscientização dos funcionários e mudar seu comportamento, usando ferramentas como definição automática de metas e alertas instantâneos. O Carrefour Taiwan está promovendo a consciência da importância de usar alimentos restantes através de seu restaurante anti -lavar, inaugurado em 2016, que serve pratos feitos de itens alimentares não vendidos de distribuidores, parceiros por atacado e suas próprias lojas. Primeiro, e talvez o mais relevante nos mercados desenvolvidos, as empresas podem investir em expansão e melhoria continuamente da infraestrutura da cadeia de frio. A empresa de transporte global Maersk equipou todos os seus 270.000 recipientes refrigerados com gerenciamento de contêineres remotos (RCM), que permite gravação e monitoramento contínuos da localização, temperatura, umidade e status de energia do contêiner. A solução pode reduzir significativamente a deterioração dos alimentos, permitindo que a Maersk e seus clientes identifiquem e corrigem quaisquer problemas com os contêineres ou planejam alternativas como a descarga de contêineres mais cedo do que o agendado. Um excelente exemplo: as parcerias públicas-privadas-sociais desenvolveram unidades de refrigeração de baixo custo, “Pay enquanto você armazenam”, movidas a energia solar para ajudar os agricultores em regiões como o sul da Ásia e a África Oriental agregados, armazenam e preservam sua produção para evitar deterioração e permitir a venda quando os preços são mais favoráveis. A Rockefeller Foundation está trabalhando com a TechnoServe, a empresa privada de exportação de frutas e vegetais Meru Greens e outros para implementar essas unidades no Quênia. Isso pode envolver investir em infraestrutura, tecnologia e equipamento para redirecionar em seu próprio site ou contratar um terceiro para esse serviço. O Zembra Group, por exemplo, está usando a tecnologia inovadora de biorrefinamento para transformar resíduos de moinho de oliveira - o material que sobrou do processo de extração de azeite - em produtos que podem ser usados ​​na agricultura, cosméticos, construção e outros setores. O varejista Tesco, por sua vez, reaproveita os assados ​​em alimentos para animais, converte o desperdício de petróleo em biodiesel e está pilotando o uso do aplicativo FoodCloud em vários países para fornecer excesso de suprimentos alimentares a instituições de caridade.

• Awareness. There are four major initiatives companies can take to increase awareness of both problems and solutions. First, they can work with farmers to improve harvesting techniques. CropLife International, a consortium of large life science companies such as BASF, Bayer, Syngenta, and Monsanto, has formed more than 300 public-private partnerships since 2005 to provide training to more than 3 million smallholder farmers and agricultural workers in more than 60 countries. The training helps those farmers and workers protect their crops against pests, diseases, and weeds, and reduce loss during and after harvest.

Second, companies can design new (or revamp existing) products, packaging, and promotions and help change consumers’ behavior. There is already significant activity in this area. Marks & Spencer, for example, has introduced ethylene-absorbing strips into strawberry packaging, a feature that can extend shelf life by up to 50%. French supermarket chain Intermarché in 2014 launched its Inglorious Fruits and Vegetables campaign, which offers imperfect fruits and vegetables at a 30% discount. And Tesco has experimented with a Buy One Get One Free–Later program that allows customers to pick up their free product when they actually need it, cutting down on the temptation to stock up on discounted products that will go bad. We see the potential to create even greater change in consumers’ behavior. Fair trade campaigns, for example, have encouraged people to buy products that yield a livable wage for farmers. A push for a food waste reduction ecolabel could drive a similar change in behavior.

Third, companies need to ensure that employees have the skills to manage inventory efficiently and properly repurpose and recycle waste. For instance, Sodexo and Ikea have partnered with food waste technology company LeanPath to implement a food waste tracking system in their food production operations. The system not only tracks and measures waste but also identifies the causes, including overproduction, trim waste, and spoilage. The goal is to raise food service employees’ awareness and change their behavior, using tools such as automatic goal setting and instant alerts.

Fourth, companies can facilitate repurposing and recycling among consumers by, for instance, adding information to product packaging. Carrefour Taiwan is promoting awareness of the importance of using leftover food through its antiwaste restaurant, opened in 2016, which serves dishes made from unsold food items from distributors, wholesale partners, and its own stores.

• Supply Chain Infrastructure. Companies can take three key initiatives in this area. First, and perhaps most relevant in developed markets, companies can invest in continually expanding and improving cold chain infrastructure. Global shipping company Maersk has equipped all of its 270,000 refrigerated containers with remote container management (RCM), which enables continuous recording and monitoring of the container’s location, temperature, humidity, and power status. The solution can significantly cut food spoilage by allowing Maersk and its customers to identify and fix any issues with the containers or plan for alternatives such as unloading containers earlier than scheduled.

Second, in developing markets, companies can adapt technologies designed for large-scale commercial operations to smallholder farming operations. A prime example: public-private-social partnerships have developed low-cost, “pay as you store,” solar-powered refrigeration units to help farmers in regions like South Asia and East Africa aggregate, store, and preserve their production to avoid spoilage and enable sale when prices are more favorable. The Rockefeller Foundation is working with TechnoServe, private fruit and vegetable export company Meru Greens, and others to implement such units in Kenya.

Third, companies along the value chain can improve how they repurpose and recycle unmarketable crops, byproducts, and food waste into donations or other products such as cosmetics, biofuels, and animal feed. This can involve either investing in infrastructure, technology, and equipment to repurpose on their own site or contracting with a third party for that service. Zembra Group, for example, is using innovative biorefining technology to transform crude olive mill waste—the material left over from the olive oil extraction process—into products that can be used in agriculture, cosmetics, construction, and other industries. Retailer Tesco, for its part, repurposes baked goods into animal feed, converts oil waste into biodiesels, and is piloting the use of the FoodCloud app in several countries to provide excess food supplies to charities.

• Eficiência da cadeia de suprimentos. Também melhorará a eficiência operacional e potencialmente reduzirá os custos para as empresas. Existem duas áreas primárias para ação. Essa “localização” da cadeia de suprimentos - que pode exigir alguns ajustes nos ingredientes e fórmulas do produto - reduz a quantidade de tempo que os produtos estão em trânsito e, portanto, deterioração. Por exemplo, a equipe global de compras de frutas e vegetais da PepsiCo trabalha com grupos de compras no país para identificar oportunidades para obter ingredientes localmente. Em muitos casos, isso requer investimentos significativos para fornecer aos agricultores locais treinamento e suporte técnico. A empresa de embalagem e processamento de alimentos Tetra Pak, por exemplo, refinou sua tecnologia de fabricação de leite em pó para reduzir a perda de produto em até 30%, reduzir o consumo de energia e água em até 35%e reduzir os custos operacionais em até 50%. A Target e a Whole Foods também estão aproveitando novos recursos de automação e software para melhorar seus processos da cadeia de suprimentos. Novas ferramentas permitem que ambos os varejistas sejam enviados diretamente do armazém para o piso da loja e as entregas e as prateleiras de adaptação para armazenar layouts de uma maneira que reduza a quantidade de perecíveis que vão para o desperdício. Meanwhile, General Mills, named a Food Loss and Waste 2030 Champion by the US Department of Agriculture and the Environmental Protection Agency, has committed to a target of sending zero waste to landfills from all of its production sites by 2025 and achieved that objective at seven (14%) of those sites by the end of May 2017. At the same time, the company has adopted new processes for converting food waste into biogas and electricity, significantly reducing food waste from Sua fábrica em Murfreesboro, Tennessee. Identificamos duas alavancas nesta área. Primeiro, uma variedade de jogadores, incluindo produtores, processadores e governos, pode unir forças para desenvolver modelos de previsão de oferta e demanda mais precisos. Os órgãos públicos, por exemplo, podem configurar uma câmara de dados em que coletam, agregam e anonimizam as previsões de demanda do consumidor de processadores e varejistas para um item ou produto de alimentos. Que dados consolidados e higienizados podem ser compartilhados com agricultores e outros produtores, que podem ajustar seus planos de produtos de acordo. Tais iniciativas mostraram ótimos resultados em determinados mercados, com a superprodução em alguns casos cortados para zero e sem estoques. Os compradores de mercadorias alimentares, por exemplo, podem definir preços e volumes em contratos que reduzem o incentivo para os agricultores superproduzirem. Por sua parte, a TESCO garante fornecedores como empresas agrícolas, cooperativas e agricultores de que comprará pelo menos 80% das ordens que ele coloca com elas, reduzindo a necessidade de os agricultores em excesso ou submarino subestimados. Primeiro, distribuidores e varejistas podem instar a adoção dos padrões do setor, incluindo o cenário de rótulos de data clara, como "vender por", "melhor por" e "uso por datas". Empresas como General Mills e Nestlé, EUA, fazem parte de um novo esforço em todo o setor lançado pelos maiores produtores e varejistas de supermercados para padronizar a redação da margem de data em pacotes. O objetivo é ajudar a reduzir a confusão dos consumidores sobre essas datas, o que pode resultar em desperdício de alimentos desnecessários. A França, por exemplo, aprovou uma lei em 2016, proibindo mercearias de jogar fora alimentos comestíveis e estabelecer uma multa de US $ 4.500 por cada violação. Eles devem colher recompensas comerciais significativas. Primeiro, eles reduzirão os custos na cadeia de suprimentos, alavancando novas tecnologias e melhorando as eficiências do processo. De fato, nossa análise TSI descobriu que Transforming the supply chain will not only help slash food loss and waste; it will also improve operational efficiency and potentially reduce costs for companies. There are two primary areas for action.

First, companies can increase the degree to which they source ingredients and inputs locally. This “localization” of the supply chain—which can require some adjustments in product ingredients and formulas—reduces the amount of time products are in transit and, thus, spoilage. For instance, PepsiCo’s global fruit and vegetable procurement team works with in-country procurement groups to identify opportunities to source ingredients locally. In many cases, this requires significant investments to provide local farmers with training and technical support.

Second, companies can set KPIs related to food loss and waste, track performance against those metrics, and adapt their processes to improve performance. Food packaging and processing company Tetra Pak, for instance, has refined its powdered milk manufacturing technology to cut product loss by up to 30%, reduce energy and water consumption by up to 35%, and slash operational costs by up to 50%. Target and Whole Foods are also taking advantage of new automation and software capabilities to improve their supply chain processes. New tools allow both retailers to ship directly from the warehouse to the store floor and tailor deliveries and shelving to store layouts in a way that cuts down on the amount of perishables that go to waste. Meanwhile, General Mills, named a Food Loss and Waste 2030 Champion by the US Department of Agriculture and the Environmental Protection Agency, has committed to a target of sending zero waste to landfills from all of its production sites by 2025 and achieved that objective at seven (14%) of those sites by the end of May 2017. At the same time, the company has adopted new processes for converting food waste into biogas and electricity, significantly reducing food waste from its manufacturing plant in Murfreesboro, Tennessee.

• Collaboration. Better collaboration among companies across the value chain is critical to reducing food loss and waste. We have identified two levers in this area. First, a variety of players, including producers, processors, and governments, can join forces to develop more accurate supply and demand forecasting models. Public agencies, for example, can set up a data clearinghouse in which they collect, aggregate, and anonymize consumer demand forecasts from processors and retailers for a food item or product. That consolidated and sanitized data can be shared with farmers and other producers, who can adjust their product plans accordingly. Such initiatives have shown great results in certain markets, with overproduction in some cases cut to zero and no stockouts.

Second, producers, handlers, processors, and retailers can structure contracts and agreements in a way that reduces loss and waste. Buyers of food commodities, for example, can set prices and volumes in contracts that reduce the incentive for farmers to overproduce. For its part, Tesco guarantees suppliers such as agricultural companies, cooperatives, and farmers that it will purchase at least 80% of the orders that it places with them, reducing the need for farmers to either overproduce or underharvest.

• Policy Environment. Finally, companies can and should become advocates for reducing food loss and waste. First, distributors and retailers can urge the adoption of industry standards, including the setting of clear date labels, such as “sell by,” “best by,” and “use by” dates. Companies such as General Mills and Nestle, USA are part of a new industry-wide effort launched by the largest grocery producers and retailers to standardize date-label wording on packages. The goal is to help reduce consumers’ confusion over these dates, which can result in unnecessary food waste.

Second, companies can support and promote national and state regulations or taxes that encourage food donations and increase the costs associated with discarding food. France, for example, passed a law in 2016 banning grocery stores from throwing away edible food and establishing a fine of $4,500 for each violation.

Companies that take action to reduce food loss and waste will do more than address a critical societal issue. They stand to reap significant business rewards. First, they will reduce costs in the supply chain by leveraging new technologies and improving process efficiencies. In fact, our TSI analysis found that As empresas que levam a reduzir sua pegada ambiental tendem a se orgulhar de 3,3 pontos percentuais mais altos do que as de outras empresas. E, à medida que mais atenção e recursos são direcionados ao governo e outros atores para reduzir a perda e o desperdício de alimentos, as empresas podem fazer parceria com esses grupos. As idéias e inovação que resultam podem criar uma vantagem competitiva.

In addition, food loss and waste reduction efforts can unearth new revenue streams by transforming losses, byproducts, and waste into new products. And as more attention and resources are directed from government and other players to reduce food loss and waste, companies can partner with those groups. The insights and innovation that result can create a competitive advantage.

também são menos tangíveis, mas igualmente poderosos. O foco em abordar o problema global de perda de alimentos e resíduos melhorará a posição de uma empresa com uma variedade de partes interessadas. Isso pode incluir melhores relações de trabalho com os agricultores que fornecem matérias -primas, conexões mais fortes com os consumidores que valorizam o foco da empresa em questões sociais e uma capacidade aprimorada de atrair e reter talentos à medida que as pessoas buscam cada vez mais empregadores com uma missão. Além disso, quando as empresas adotam novas ferramentas e processos mais eficientes para reduzir o desperdício, elas desenvolvem a experiência e as capacidades da força de trabalho. Três etapas podem criar impulso:

Turning Commitment into Action

For companies that are committed to playing a role in reducing food loss and waste, it is crucial to understand where to start. Three steps can build momentum:

1. Escolha onde jogar. Eles devem primeiro avaliar quais das 13 iniciativas descritas acima são as mais relevantes para a organização. As empresas de armazenamento e transporte, por exemplo, podem desempenhar um grande papel no desenvolvimento da cadeia de frio nos mercados emergentes, enquanto as empresas de processamento podem ter uma grande alavancagem na criação de uma cadeia de suprimentos digital ou na melhoria da previsão de demanda por suprimentos. Com as áreas relevantes identificadas, as empresas podem concentrar ainda mais seus esforços, determinando onde têm experiência significativa, recursos e - mais importante - passagem. Companies will typically have many opportunities to contribute to solutions, but they must focus their energy. They should first assess which of the 13 initiatives outlined above are the most relevant for the organization. Storage and transportation companies, for example, can play a big role in the development of cold chain in emerging markets, while processing companies may see major leverage in creating a digital supply chain or improving supply-demand forecasting. With those relevant areas identified, companies can further focus their efforts by determining where they have significant expertise, resources, and—most important—passion.
2. Encontre os parceiros certos. Os parceiros podem trazer um profundo conhecimento do problema de perda de alimentos, relacionamentos críticos nos mercados onde é necessária ação e insight sobre opções inovadoras de financiamento, incluindo acordos de financiamento combinados envolvendo o setor público ou ONGs. Once companies know where they want to act, they should look for partners that can accelerate their efforts. Partners can bring deep knowledge of the food loss problem, critical relationships in markets where action is required, and insight on innovative funding options, including blended financing arrangements involving the public sector or NGOs.
3. medem o impacto. Eles também devem rastrear e medir os benefícios comerciais em termos de redução de custos ou novas oportunidades de receita. E eles devem compartilhar essas métricas interna e externamente. Muitas empresas ainda lutam para medir seu impacto. Mas aqueles que o fazem poderão criar apoio para seus esforços entre funcionários, grupos externos e parceiros em potencial. Se as empresas mirarem o problema, identifique onde possam fornecer impacto e se unirem aos parceiros da indústria e do setor público, elas farão a diferença - tanto para sua organização quanto para o mundo. Companies should set clear goals for their efforts and measure their impact in reducing food loss and waste. They should also track and measure the business benefits in terms of cost reduction or new revenue opportunities. And they should share those metrics both internally and externally. Many companies still struggle to measure their impact. But those who do will be able to build support for their efforts among employees, external groups, and potential partners.

It will not be possible to solve the food loss and waste problem without the private sector’s leadership and action. If companies take aim at the problem, identify where they can deliver impact, and link up with partners in industry and the public sector, they will make a difference—both for their organization and for the world.

Agradecimentos

Os autores gostariam de agradecer a Food Nation e State of Green por colaborarem na preparação deste artigo. Esben Hegnsholt