C ompanies frequently need to change themselves, in more or less dramatic ways. If change is ambitious with respect to degree or timescale, we often call it “transformation.” This is a difficult process that often does not work: our research shows that even with modest criteria, only about Um quarto das transformações é bem-sucedido .
A abordagem padrão da mudança organizacional é uma mentalidade linear de gerenciamento de projetos: defina o estado -alvo da organização, determine a sequência lógica das etapas de ação e depois execute. Na realidade, porém, existem muitos tipos diferentes de mudança, cada um com seus próprios requisitos e riscos. Existem diferentes tipos de transformações e diferentes componentes de mudança em cada um. Conselhos gerais sobre como fazer a transformação bem riscos ignorando essa variedade de estratégias de mudança em potencial. Uma abordagem melhor é a transformação da média em seus diferentes componentes e perguntar: o que é necessário para ter sucesso em cada um?
A paisagem da possibilidade
One way of describing change comes from evolutionary biology. Change can be understood as movement across a “landscape of possibility,” where each point on the landscape corresponds to a possible state of an organization. Higher organizational performance corresponds to greater “height” in the landscape. In pursuing organizational change, we might have a vision of a specific peak and set a course toward it, or we might be tracking upward along an unclear path, and so on.
In business as in evolutionary biology, the topography of our landscape is also shifting. As the economy and competitive conditions change over time, new peaks may rise up (perhaps enabled by new technologies), or new clear paths might open (perhaps enabled by new practices).
Using this framework we can investigate the various strategies for pursuing organizational change, the context in which each is appropriate, and the tactics required to succeed in each.
In particular, we can consider these change strategies along two axes: the clarity we have about the ends (the target state for the organization), and the clarity we have about the means to get there. (See Exhibit 1.)
Change Strategies and Tactics
Each of these strategies represents a different kind of journey across the landscape of possibility. Below, we discuss different change strategies, when they should be applied, as well as the tactics required to succeed in each. (See Exhibit 2.)
Change Strategy 1: Planned Itinerary
Perhaps the most familiar strategy of change is the “planned itinerary.” The strategy is based on a clear idea of both the end and the means. Driven by a vision of a destination, we aim to follow a precisely planned path toward it.
This approach sounds ideal: it is predictable, readily comprehensible, and easily communicable to employees and investors. Indeed, we have an innate tendency to think in terms of planned itineraries. Psychological research suggests that our default interpretive frame is to look for a goal and a series of actions that lead to that end. Even if a clear goal or path does not exist, we may invent these components to racionalize nosso processo de pensamento .
No entanto, o apelo dessa estratégia pode nos tentar aplicá -lo mesmo em situações em que não é justificada. Podemos acreditar que, se fizermos A e B, nossa organização chegará ao seu destino predeterminado, mas, na prática, o caminho acaba sendo mais complicado. Em circunstâncias incertas, o plano criado com confiança se torna prejudicial. Para ilustrar, uma companhia de seguros de saúde pode ter como objetivo digitalizar todas as suas transações de clientes. O CEO apresenta um itinerário com uma linha do tempo de ações e resultados sensatos, mas o lançamento real do novo sistema causa confusão interdepartamental imprevisível e atrasos para os clientes.
Devemos tomar cuidado para aplicar essa abordagem somente quando estivermos justificadamente confiantes de que os meios conhecidos atingirão uma meta predefinida. Por exemplo, em 2016 Staples decidido a reduzir os custos dos bens vendidos negociando com seus fornecedores. A meta era clara: economize US $ 250 milhões em seu inventário. E os meios eram bem conhecidos e confiáveis: liste todos os produtos vendidos atualmente, solicite propostas de fornecedores alternativos e negocie com eles para reduzir custos. A economia esperada pode ser estimada com precisão razoável, e o processo de mudança foi realizado para atingir esse alvo.
What Tactics Are Required to Succeed In “Planned Itinerary”?
The basic tools in this case are the familiar ones of Gerenciamento de mudança :
- Descreva a visão geral de uma maneira convincente.
- Defina as principais métricas de sucesso que se seguem dessa visão. Plano. Precisamos de um foco único no estado-alvo da organização e na resistência necessária para cortar qualquer coisa que não esteja ajudando na busca desse fim. O fluxo de informações na direção reversa centra -se no feedback sobre a obtenção de metas e obstáculos encontrados. A comunicação externa é direta neste caso-pode explicar a meta e as ações propostas para garantir a adesão das partes interessadas. Nesse caso, a estratégia de mudança apropriada é uma que chamamos de "cruzamento de rios". O estado final é claro, mas precisamos de uma abordagem exploratória para o caminho, dando um passo de cada vez enquanto fica de olho em nosso destino. Para usar a frase cunhada por Deng Xiaoping para descrever seu esforço de reforma, precisamos "atravessar o rio sentindo as pedras". Como a empresa que ele fundou enfrentou o declínio das vendas nas mesmas lojas e a agravando o desempenho financeiro, Howard Schultz se restabeleceu como CEO para resolver os problemas. A sensação de Schultz de onde a organização precisava estar era forte. A Starbucks precisava restaurar o apego emocional e a lealdade que os clientes costumavam ter para a empresa, para "tornar cada loja o coração do bairro local". Mas os meios para chegar lá eram menos claros; Eles apenas "teriam que encontrar uma maneira". Em 2008, essa ainda era uma área desconhecida para a maioria das empresas, mas a Starbucks adotou uma abordagem orgânica: como disse um executivo sênior, eles "não o planejaram". Eles iniciaram uma página no Facebook, postando histórias da comunidade e mensagens políticas ousadas (por exemplo, solicitando o Congresso para aprovar um contrato de orçamento). No Twitter, eles tentaram responder diretamente a reclamações e sugestões, quebrando com a prática comum na época. Os resultados foram excepcionais: a Starbucks logo se tornou a primeira empresa a chegar a 1 milhão de fãs do Facebook, subindo para 27 milhões em 2010. A lealdade aprimorada do cliente foi paga com
- Set milestones and create Gantt charts.
- Divide the work into stages and define clear accountabilities.
- Manage the process centrally from a program office against the plan.
The leader’s mindset should be focused on efficiency: we can give full rein to our inbuilt tendency to consider action in goal-directed, hierarchical terms. We need a single-minded focus on the target state of the organization, and the required toughness to cut off anything that is not helping in pursuit of this end.
Internal communication can be largely one-way: the focus is on clarity, to define roles and align intentions, rather than maximizing openness to new initiatives and ideas from below. The information flow in the reverse direction centers on feedback on the attainment of targets and obstacles encountered. External communication is straightforward in this case—one can explain the proposed goal and actions to secure buy-in from stakeholders.
Change Strategy 2: River Crossing
In certain contexts, we are unable to gain clarity on the means of change. In this case, the appropriate change strategy is one we call “river crossing.” The end state is clear, but we need an exploratory approach to the path, taking one step at a time while keeping an eye on our destination. To use the phrase coined by Deng Xiaoping to describe his reform effort, we need to “cross the river by feeling for the stones.”
An example of this strategy in business is the transformation of Starbucks in 2008–2009. As the company he founded faced declining same-store sales and worsening financial performance, Howard Schultz reinstated himself as CEO to address the troubles. Schultz’s sense of where the organization needed to be was strong. Starbucks needed to restore the emotional attachment and loyalty that customers used to have for the company, to “make each store the heart of the local neighborhood.” But the means to get there were less clear; they would just “have to find a way.”
Schultz’s team pursued multiple efforts, but their main area of experimentation and discovery was social media. In 2008, this was still an unfamiliar area for most corporations, but Starbucks took an organic approach: as one senior executive said, they “didn’t over-plan it.” They started a Facebook page, posting community stories and bold political messages (e.g. petitioning congress to pass a budget agreement). On Twitter, they tried replying directly to complaints and suggestions, breaking with common practice at the time. The results were exceptional: Starbucks soon became the first company to reach 1 million Facebook fans, rising to 27 million in 2010. The enhanced customer loyalty paid off with Anos consecutivos de receita anual registrada posteriormente= .
Quando essa estratégia de mudança é apropriada para aplicar? Podemos adotá -lo por necessidade, quando não conhecemos o caminho para alcançar o estado -alvo de nossa organização. Ou, se tivermos tempo e recursos, podemos deixar os meios abertos por opção, para permitir exploração e descoberta direcionadas. Um escritório central do programa ainda é útil, mas, em vez de planejar todos os esforços, seu foco deve ser avaliar se os vários experimentos estão progredindo na organização em direção à meta - e ampliando os que são.
What Tactics Are Required to Succeed in “River Crossing”?
The river crossing change strategy requires a distinctive toolkit, based on the fact that it combines goal-directedness and experimentation. A central program office is still helpful, but rather than planning all the efforts, its focus should be on assessing whether the various experiments are progressing the organization toward the goal—and amplifying the ones that are.
As ferramentas organizacionais necessárias nesta estratégia são:
- Pilotos, com foco no potencial de escala
- Avaliação sistemática de experimentos
- Flexible resource reallocation toward the most promising ideas
- Culture that values experimentation and learning over prudence
- A case study team to identify and learn from other organizations that have taken similar journeys
A mentalidade de liderança neste caso deve combinar os pólos de abertura igualmente importantes para experimentar e um foco na eficiência. Uma mente exploratória é necessária para sonhar iniciativas, mas esses experimentos não devem obscurecer o objetivo: o portfólio de apostas deve ser gerenciado e avaliado através da lente do estado -alvo geral. Os líderes devem constantemente fazer perguntas expansivas e focais:
- Estamos experimentando as direções certas, ou estamos perdendo um caminho possível?
- Qual desses esforços pode levar para onde queremos ir? Quais caminhos estão se mostrando infrutíferos e como podemos diminuir para nos concentrar no que está funcionando?
A comunicação pode ser mais complicada, porque essa abordagem exige que admitamos nossa ignorância. (Schultz falou sobre a dificuldade de "ter que transmitir artisticamente que ele não teve, de fato, todas as respostas".) No entanto, o aspecto aberto da tarefa também pode ser usado para estimular a criatividade e a participação das pessoas. com um objetivo predeterminado. Projetamos um mecanismo específico, mas temos a mente aberta sobre como isso mudará a organização-porque não podemos saber, ou porque é útil deixar isso aberto. Chamamos essa estratégia de escalada, porque não estamos buscando um pico bem definido, mas focamos em uma série de bons próximos passos que nos levarão para cima.
Change Strategy 3: Hill Climbing
Unlike river crossing, where we start with a goal and try to figure out the means to get there, in “hill climbing” we start with the means, not with a predetermined goal. We engineer a particular mechanism, but we are open-minded about precisely how this will change the organization—either because we can’t know, or because it is useful to leave this open-ended. We call this strategy hill climbing, because we are not aiming for a well-defined peak, but rather focusing on a series of good next steps that will lead us upward.
Essa abordagem é frequentemente aplicável a uma tecnologia em evolução. Por exemplo, a empresa de equipamentos agrícolas John Deere tem investido fortemente na Tecnologia da Internet das Coisas (IoT) . Eles começaram adicionando sensores a plantadores de sementes e colheitadeiras que enviam dados para programas, permitindo que os agricultores monitorem insumos, condições e saídas de maneira granular. É claro que isso abre a possibilidade de análises longitudinais para melhorar a eficiência ao longo do tempo, e também o potencial de John Deere integrar dados de várias fazendas para fornecer conselhos, além de refinar suas próprias máquinas. Ron Zink, diretor de aplicativos de bordo da empresa, descreve sua abordagem aberta: "[Com produtos] que estão indo bem, você constrói a partir deles e cria um serviço mais amplo ao seu redor". O valor desses produtos e os serviços mais amplos que a empresa oferecerá ainda estão sendo descobertos. Não se pode dizer com precisão como isso moldará John Deere, mas é claro que a inovação do modelo de negócios usando a tecnologia da IoT é um movimento "difícil". De fato, tentar vincular a empresa a um estado -alvo bem definido seria limitante; Manter a mudança em aberto permite que os negócios tenham vantagens de oportunidades imprevistas à medida que surgem. Aqui, a prioridade é executar experimentos destinados a impulsionar algum tipo de mudança positiva na organização, mas não um definido com precisão com antecedência.
In this case, the overall trend in the growing importance of IoT is clear, so anything that contributes to developing the IoT readiness is desirable. Ron Zink, the company’s director of on-board applications, describes their open-ended approach: “[With products] that are doing well, you build from those and create a broader service around them.” The value of these products, and the broader services the company will offer, are still being discovered. One cannot say precisely how this will shape John Deere, but it is clear that business model innovation using IoT technology is an “uphill” move. In fact, trying to tie the company to a tightly defined target state would be limiting; keeping the change open-ended allows the business to take advantages of unforeseen opportunities as they arise.
What Tactics Are Required to Succeed in “Hill Climbing”?
Hill climbing is not directed by an overall goal, so it involves a fundamentally different toolkit and mindset than planned itinerary or river crossing. Here the priority is on running experiments intended to drive some kind of positive change in the organization, but not one precisely defined in advance.
A diferença mais básica é que, em vez de perguntar: "Estamos no caminho certo?" Perguntamos "Que efeito isso está tendo?" Em vez de desenvolver critérios e métricas para determinar se o estado -alvo geral foi alcançado, assistimos à organização como observadores, para ver o que podemos aprender com a mudança. Os relatórios de progresso, nessa estratégia de mudança, não devem, portanto, começar com uma avaliação do progresso em relação a um plano e uma linha do tempo atualizada, mas com observações interessantes, o que pode nos estimular a pensar em novos movimentos em subida. A pesquisa de clientes também é central: como John Deere adiciona a tecnologia de IoT a seus produtos, ela pode ouvir os agricultores sobre maneiras inovadoras que eles estão usando os recursos. Com esses loops de feedback em vigor, a organização pode se transformar em algo que ninguém poderia prever, percebendo novas formas de valor que ninguém poderia ter previsto.
Upward communication is thus crucial: leaders should want to hear from the developers and frontline teams about how things are going and what opportunities they uncover for creating value. Customer research is also central: as John Deere adds in IoT technology to its products, it might hear from farmers about innovative ways they are using the capabilities. With these feedback loops in place, the organization may change into something no one could have foreseen, realizing new forms of value that no one could have predicted.
A comunicação dos líderes deve se concentrar na emoção do potencial desconhecido. Em vez de ficar o mais claro possível sobre o que se destina e quem está fazendo o que - a abordagem familiar de itinerário planejada - os líderes devem se concentrar em como estão se mantendo flexíveis e empolgados com o desempenho desconhecido que os negócios podem descobrir. Essa mudança não é motivada por movimentos imediatos que parecem obviamente bons, nem por qualquer estado -alvo, mas por curiosidade, de um tipo que será útil a longo prazo. Podemos chamá -lo de "Escotismo e Vagando".
Change Strategy 4: Scouting and Wandering
There is a strategy for change, odd as it may seem, that is organized around neither a clear end state nor clear means. This change is not driven by immediate moves that seem obviously good, nor by any target state, but by curiosity, of a kind that will be useful in the long run. We can call it “scouting and wandering.”
"Wandering" pode parecer ilegítimo nos negócios. Isso ocorre em parte porque estamos condicionados a dirigir em direção a resultados claros. Em P&D, no entanto, frequentemente vemos o valor de uma abordagem mais aberta. O Google Labs era um fórum para testes e mexendo com idéias de produtos - vagando pela paisagem de possíveis ofertas . Enquanto grande parte de sua exploração desmedida não foi a lugar algum, ao longo de sua vida, os laboratórios produziram o Gmail e outros produtos valiosos. Podemos adotar uma abordagem semelhante à mudança de negócios: uma empresa pode investir em pequenos experimentos - em formas de trabalho, tecnologias, políticas de RH ou qualquer aspecto do negócio - com o objetivo de descobrir instruções de mudança para os negócios como um todo. Escotamento e passeio são, portanto, geralmente uma estratégia de precursor: se os caminhos promissores forem descobertos, poderá ser seguido por uma forma de mudança mais direcionada a objetivos. A estratégia de escotismo e vagão pode ser adotada para se proteger contra o declínio do modelo atual e descobrir novos caminhos ascendentes, mesmo que uma empresa esteja indo bem. Em vez disso, as empresas devem adotar táticas para serem produtivamente curiosas em nível corporativo. Um desses mecanismos é estabelecer fundos internos de capital de risco. Tais fundos podem ser manifestações de curiosidade corporativa sobre possíveis modelos de negócios. Com orçamentos limitados, esses fundos não pretendem transformar toda a organização, mas eles têm equipes de observação de mercado dedicadas e processos de decisão rápidos para permitir ação rápida se virem uma startup interessante. Hoje, 50% de todo o financiamento de ações na FinTech é apoiado por pelo menos um titular. Os bancos não estão revisando imediatamente seus negócios principais; Eles estão garantindo sua posição, caso a interrupção da fintech em larga escala se materialize e os modelos de negócios atuais se tornem obsoletos. Podemos desenhar uma lição aqui de padrões de forrageamento na natureza. Um padrão eficaz é explorar principalmente opções próximas, com um salto ocasional em um território distante -
To return to the metaphor of the landscape, the peaks and valleys are always shifting, as competitive conditions change and some business models lose their advantage, while new possibilities for peaks of performance open up. The scouting and wandering strategy can be adopted to hedge against the decline of the current model and to discover new upward paths, even if a company is doing well.
What Tactics Are Required to Succeed in “Scouting and Wandering”?
Unlike previous strategies, scouting and wandering is not driven by a particular means or an end. Instead, firms must adopt tactics to be productively curious at a corporate level. One such mechanism is to set up in-house venture capital funds. Such funds can be manifestations of corporate curiosity about possible business models. With limited budgets, these funds do not aim to transform the whole organization, but they have dedicated market-watching teams and quick decision processes to enable fast action if they see an interesting startup. Today, 50% of all equity financing in fintech is backed by at least one incumbent. The banks are not immediately overhauling their core business; they are securing their position in case large-scale fintech disruption materializes and current business models become obsolete.
Wandering is not preplanned, but there are some ways to wander effectively. We can draw a lesson here from foraging patterns in nature. An effective pattern is to explore mostly nearby options, with an occasional leap into some faraway territory— chamado de “vôo Lévy . ” Os movimentos locais garantem que as oportunidades acessíveis sejam observadas, enquanto os movimentos mais radicais garantem que se pesquise no território mais amplo. Veja o que pode acontecer e promover o aprendizado inesperado. Suas equipes para improvisar - para executar seu próprio conjunto de experimentos interessantes explorando diferentes palpites e líderes sobre as maneiras pelas quais os negócios podem funcionar um dia.
The leadership mindset for this strategy is similar to the one used when playing. One aspect of this is the ability to improvise, to try out some low-cost, low-regret action simply to see what might happen and to foster unexpected learning. Another aspect is imagination: the capacity to combine elements of what is known to explore the unknown. Also, in play, one is able to suspend goals, to open the way for unconstrained wandering. The mindset is thus similar to the observational, open-minded attitude in hill climbing, with the difference that one is not focused on pursuing a specific mechanism, but rather a varied set of efforts heading in different directions. Leaders should give permission to their teams to improvise—to run their own set of interesting experiments exploring different hunches and leads about ways the business might one day work.
Alterar estratégia 5: escapar do pântano
O quinto tipo de estratégia de mudança é motivado pela necessidade de se afastar de onde você está agora. Como o escotismo e a vagar, isso não é motivado por um meio específico, e o único aspecto claro do objetivo é que ele deve envolver mudanças substanciais e urgentes. Podemos chamar isso de "escapar do pântano". Aplica -se em situações pressionadas, como os estágios iniciais de uma reviravolta, onde há tempo ou recursos limitados para identificar fins ou meios específicos, mas somos motivados a mudar.
The Declínio do Blockbuster é um exemplo de quando essa estratégia seria necessária. Devido ao cenário em rápida mudança da indústria, o sucesso de bilheteria se viu em um "pântano", quando alguns anos antes de estar no pico. Não ficou claro exatamente como o sucesso de bilheteria deveria responder ao sucesso da Netflix; Não havia indiscutivelmente nenhum estado organizacional óbvio que a empresa deveria ter como objetivo se transformar, nem movimentos iniciais claros e poderosos a serem feitos. A única coisa que ficou clara - infelizmente - era que precisava se afastar de onde estava. Esse tipo de estratégia vem do desespero: faz sentido experimentar movimentos radicais, porque apenas algo radical pode take you far enough away from the swamplands you are in.
What Tactics Are Required to Succeed In “Escape the Swamp”?
The essential organizational tools in this strategy are concerned with fast action and orchestrating dramatic levels of change. As the driver of the change is the need to escape the current situation under time pressure, it makes sense for decision making to be centralized. This is because many people will be invested in the current state, but there is often not enough time to persuade people widely of the need for a drastic move. Instead, the change should be driven by a core group that does see the urgency.
The decision making in this strategy is about trading off between two risks: the risk of wasting time (and sinking further into the swamp) and the risk of making a disastrous move (inadvertently jumping into something worse). Leaders should reduce the risks of error by gathering information about the situation and possible options, but often both of these risks will be high and there is an element of luck in success here.
Leaders pursuing this strategy must be skilled at communicating urgency to the relevant stakeholders, while also maintaining resolve and not spreading panic. It thus requires a judicious mix of honesty (enough to create necessary alarm) and diplomacy (to hide one’s true feelings, when necessary, to avoid spreading unproductive panic). It also requires courage, because a small tinkering move will generally not be enough to remove one from the situation.
Competition and Cooperation in Change
We might assume that in business change we are dealing with an optimization problem: given what we know of our ends and means, what’s the best way to reengineer or intervene in our company? But this approach misses a key input, the “game theory” element of business change: how your change strategy is affected by what other players are doing. We know that attempts to optimize the best route, when others are doing exactly the same, can make things worse for everyone: it has been shown that route-finding apps for cars, when widely adopted, pode piorar o tráfego geral .
Para entender o aspecto social da mudança, podemos voltar novamente a Teoria evolutiva . Se imaginarmos empresas como forrageiras, podemos imaginar grupos deles se movendo pelo cenário da possibilidade, procurando pontos de alto desempenho. Se houver um grande território em que é fácil encontrar posições de alto desempenho, faz sentido prestar menos atenção ao que os outros estão fazendo e se concentrarem em se mudar para lá o mais rápido possível. Os esforços de John Deere em torno da IoT se enquadram nessa categoria. Nesta fase, a tecnologia está em estágios iniciais e há muitas oportunidades que se abrem. Assim, o negócio deve se concentrar em experimentar e implementar a tecnologia internamente, em vez de definir sua estratégia de mudança em relação a outros jogadores.
Por outro lado, as áreas da paisagem ficam lotadas ao longo do tempo, e somos confrontados com a questão de colaborar ou competir. Ou seja, trabalhar com outras pessoas, incorporá -los e o que eles podem oferecer na estratégia de mudança de negócios ou competir, definindo a estratégia de mudança contra os outros e o que eles podem fazer, para estabelecer um território defensável. Na natureza, essa escolha depende de O potencial de exploração de um determinado local . Se uma empresa puder extrair uma grande quantidade de valor de uma posição, agora e para o futuro, deve projetar sua estratégia de mudança para excluir outras pessoas e se entrincheirar. Por exemplo, se o petróleo padrão tivesse passado por uma transformação por volta de 1900, a estratégia seria informada não apenas pelo que a empresa precisava ser executada de maneira eficaz, mas também como minar ou bloquear os concorrentes. Ele encontrou uma posição com enorme potencial de exploração, e tudo o que era necessário era defender seu lugar e seguir em frente com a exploração.
Em outras situações, porém, pode ser mais benéfico cooperar. A cooperação tende a ocorrer quando é difícil explorar valor. Podemos ver isso nos esforços atuais de várias empresas para mudar para Explore o potencial dos carros sem motorista , variando da Samsung a Volkswagen e Baidu. O prêmio é grande, mas é difícil alcançá -lo, exigindo cooperação entre setores distantes. As estratégias de mudança para cada um desses jogadores devem girar em torno de fazer o melhor uso das parcerias - uma consideração que depende do que os parceiros em potencial estão pensando e de como estão mudando também. A cooperação também é benéfica quando os recursos são irregulares, quando é difícil identificar onde serão as boas oportunidades. Um exemplo de negócios é o desenvolvimento de aplicativos: a Apple e o Facebook viram o potencial de aplicativos, mas não conseguem identificar com antecedência quais seriam os aplicativos de sucesso. Então eles cooperaram, compartilhando lucros com desenvolvedores menores para explorar o espaço. A prevalência atual de ecossistemas nos negócios é uma prova desses efeitos. Um processo comparativamente simples que requer apenas uma de nossas cinco abordagens. Ou pode ser complexo, exigindo que várias estratégias de mudança sejam combinadas em paralelo ou em série. Uma transformação corporativa pode envolver várias estratégias de mudança. Uma empresa pode começar com uma estratégia de escapar do pântano e, depois de alguns movimentos dramáticos bem-sucedidos para deixar o desastre, mude para uma estratégia de itinerário planejada para impulsionar a economia de custos e, em seguida, uma estratégia de cruzamento de rios para um esforço experimental de longo prazo para evoluir o modelo de negócios principal da empresa. Perseguido sozinho, essa estratégia pode levar a ficar presa nos picos locais, se alguém for guiado apenas fazendo bons movimentos imediatos para cima. Às vezes, você precisa descer de uma pequena colina para encontrar uma maior. Assim, faz sentido sequenciar a escalada de colinas de escotismo e passear. No estudo de otimizar sistemas complexos, isso é chamado de “
Sometimes, then, we can afford to ignore others, but in crowded territory our change strategy should be informed by whether we are aiming to secure our position or cooperate—or as is often the case, some combination of these, as different aspects of a complex change effort.
Sequencing Change
Change can be a comparatively simple process that requires only one of our five approaches. Or it may be complex, requiring multiple change strategies to be combined in parallel or serially. One corporate transformation might involve multiple change strategies. A company might begin with a strategy of escape the swamp and, after a few successful dramatic moves to head off disaster, move into a planned itinerary strategy to drive cost savings, and then a river crossing strategy for a long-term experimental effort to evolve the company’s core business model.
Combining strategies is especially important in scenarios that involve hill climbing. Pursued alone, this strategy may lead to getting stuck on local peaks, if one is guided only by making immediate good moves upwards. Sometimes, you need to come down off a small hill to find a larger one. It thus makes sense to sequence hill climbing with scouting and wandering. In the study of optimizing complex systems, this is called “ recozimento simulado ” - interrompendo a exploração aleatória para garantir que você não fique preso. Deve desenvolver recursos para impulsionar vários tipos de mudança, geralmente ao mesmo tempo em diferentes partes do negócio.
Even if such change efforts are connected in a sequence, each should be governed according to its own special dynamics, as we have seen. Each requires a distinct set of organizational tools and approaches, a unique leadership mindset, and a tailored approach to communication. Leaders and organizations need to master the art of diagnosing situations and combining change strategies. Crucially, they also must develop capabilities to drive multiple kinds of change, often at the same time across different parts of the business. We can call this capacity “change ambidexterity.”
Developing the right sequence of change strategies begins with diagnosis. There are seven diagnostic questions that leaders should ask at the outset:
1. Qual é a urgência para se afastar da situação atual? Através?
2. How clear is the end state?
3. How clear are the means to get there?
4. Should we go it alone, collaborate, or compete toward our goal?
5. What stages of change do we need to move through?
6. Qual é a estratégia ideal para cada um e o que isso implica no nível das táticas? Geralmente adotamos uma única abordagem para mudar, que é mais frequentemente um itinerário planejado. Mas mudar um sistema complexo, além de mantê -lo em funcionamento, nunca é tão simples. Uma abordagem melhor é reconhecer a complexidade, os riscos e as desconhecidas, e implantar estratégias de mudança personalizadas adequadas às diferentes partes da jornada. BHI Japan
7. Do we have the required capabilities, and if not, how will we build them?
When it comes to transformation, it is tempting to seek simplicity. We generally adopt a single approach to change, which is more often than not a planned itinerary. But changing a complex system while also keeping it running is never so simple. A better approach is to acknowledge the complexity, the risks, and the unknowns, and to deploy tailored change strategies suited to the different parts of the journey.
