Quando os executivos do banco experimentam um momento de preocupação, é por causa das mudanças de comportamentos de seus clientes, incluindo um do futuro que chamamos de Maximilian. Tanto em sua vida pessoal quanto nos negócios, o Maximilian opera de uma maneira que não trai lealdade aos bancos que ele usava quando estava crescendo. Ele lida com todas as suas necessidades financeiras pessoais - pagando seu café da manhã, reembolsando um amigo por ingressos para teatro, garantindo uma hipoteca para o novo condomínio que ele planeja comprar - com serviços que ele acessa através de seu iPhone. A Apple pode estar trabalhando com seu banco pessoal anterior no back -end, mas o Maximilian não está focado nisso e não precisa saber os detalhes. Ele não entrou em uma agência bancária há quase uma década. O empregador da Maximilian costumava confiar em quatro bancos multinacionais para obter ajuda com esses serviços, mas agora o Maximilian e o departamento que ele administra depende muito de um serviço de gerenciamento de caixa digital que faz parte da oferta corporativa do Google. Os quatro bancos agora não têm nem perto da mesma parcela dos negócios da empresa que eles já tiveram. Em vez disso, essas taxas são, em grande parte, indo ao Google e um punhado de bancos diferentes que têm taxas mais altas e melhor integração técnica com o serviço de gerenciamento de caixa do Google. Se você é um CEO do banco cujo trabalho é descobrir para onde as coisas estão indo nos próximos cinco a sete anos, é provável que cenários como esse entrem em sua mente pelo menos periodicamente. Mas talvez eles não fiquem em seus pensamentos por muito tempo. Afinal, a revolução da FinTech produziu menos interrupção imediata do que o previsto, e grandes deserções de clientes não se materializaram. De fato, dada a força fundamental de muitos bancos multinacionais líderes, as barreiras inerentemente altas do setor bancárias e a extensão da recuperação do setor desde a crise de 2008, concluímos que muitos bancos tradicionais - falam de desaparecer em segundo plano - realmente ganharão força nos próximos anos. Mas, para estar entre os vencedores, os bancos terão que se redefinir e mudar a maneira como operam. Qualquer outra coisa seria um erro. Qualquer outra coisa seria um erro.
The year is 2025, and Maximilian is a 35-year-old corporate treasurer in London. In both his personal and business lives, Maximilian operates in a way that betrays no loyalty to the banks he used when he was growing up. He handles all his personal financial needs—paying for his morning coffee, reimbursing a friend for theater tickets, securing a mortgage for the new condo he plans to buy—with services he accesses through his iPhone. Apple may be working with his previous personal bank on the back end, but Maximilian isn’t focused on that and doesn’t need to know the details. He has not stepped into a bank branch in almost a decade.
At work, too, Maximilian’s modus operandi is to look for fast and reliable digital solutions in his area of responsibility—investing his company’s cash overnight and ensuring that the company has enough cash for its daily needs. Maximilian’s employer used to rely on four multinational banks for help with these services, but now Maximilian and the department he runs rely heavily on a digital cash management service that is part of Google’s enterprise offering. The four banks now have nowhere near the same share of the company’s business that they once had. Instead, those fees are, in large part, going to Google and a handful of different banks that have higher rates and better technical integration with Google’s cash management service.
Welcome to a not-so-comforting view of the future. If you are a bank CEO whose job is to figure out where things are headed over the next five to seven years, chances are that scenarios like this enter your mind at least periodically. But maybe they don’t stay in your thoughts for long. After all, the fintech revolution has produced less immediate disruption than had been anticipated, and massive customer defections haven’t materialized.
To some degree, we share the renewed confidence that banking executives are feeling. Indeed, given the fundamental strength of many leading multinational banks, banking’s inherently high barriers to entry, and the extent of the industry’s recovery since the 2008 crisis, we’ve concluded that many traditional banks—far from fading into the background—will actually gain strength in the coming years. But to be among the winners, banks will have to redefine themselves and change how they operate. Anything else would be a mistake.
Banks have to redefine themselves and change how they operate. Anything else would be a mistake.
respirando um suspiro de alívio
Vamos começar com as boas notícias: o setor bancário se recuperou desde 2008. Um sinal claro disso é o crescimento da receita do setor. Até 2022, as receitas do Global Bank subirão para cerca de US $ 5,4 trilhões - alguns 75% mais altos que o seu nível em 2011. Isso inclui um aumento de aproximadamente US $ 1 trilhão entre agora e 2022, de acordo com as estimativas do Boston Consulting Group. A Ásia-Pacífico terá 37% dos pools bancários em 2022, de longe a maior parte de qualquer região do mundo. As receitas na América do Norte também crescerão, ajudadas por uma economia forte. O crescimento do banco europeu será o mais fraco. (Veja o Anexo 1.)
Outro sinal positivo é a recuperação nos pools de lucro bancários. Os retornos sobre o patrimônio líquido permanecem abaixo dos níveis de pré -crise, mas isso ocorre principalmente por causa dos novos regulamentos e dos requisitos mais altos de capital que eles levaram. (Consulte o Anexo 2.)
The businesses that are enjoying this growth in profitability are not, for the most part, in imminent danger from outside attackers. By and large, traditional banks—compared with nonbanks—have held onto their market share. Their customers, in other words, are not going the way of our imaginary Maximilian and switching to new providers. Instead, these customers are inclined—because of the nature of their banking relationships—to trust banks more than nonbanks and remain loyal.
But banks that give in to a renewed feeling of security are flirting with disaster. Bank profits are just too big for today’s digital giants to ignore. Jeff Bezos’s oft-repeated quote “Your margin is my opportunity” may not have been specifically about banking. But the sentiment should not be forgotten.
A Battle Royale está tomando forma
To be sure, the most likely scenario for the near term is a ratcheting-up of existing competition between and among full-service banks. The potential for a share shift is greater than ever before, with most of the gains going to banks that lead in scale, customer data, and digital expertise. This includes banks that understand how their customers want to transact banking services in a digital age and banks that jump ahead in areas such as analytics and artificial intelligence (AI).
All of that will pale in comparison with the potential disruption from digital giants. Before long, these companies—already a presence in many other industries—will be beating at the ramparts of banking, too.
The US digital giants with the broadest ambitions in the consumer space (including Amazon, Facebook, Google, Apple, and Microsoft) have largely stopped short of moves that would directly challenge Western banks.
Elsewhere, the presence of digital giants in financial services is further along, sometimes in the form of partnerships with banks. Alibaba has had huge success in payments with Alipay and has leveraged its customer relationships to further expand into lending and money management. ZhongAn and Tencent are developing digital solutions for insurers and banks. In parts of sub-Saharan Africa, M-Pesa—set up by Vodafone—has become a widely used everyday payment platform.
pode -se argumentar que os gigantes digitais dos EUA - certamente aqueles que estão sitiados por suas práticas de negócios e privacidade no passado recente - podem preferir, por enquanto, para evitar novas iniciativas que possam atrair atenção do governo ou escrutínio regulatório. Isso ficou claro recentemente quando o Facebook disse que estava planejando
However, it’s wishful thinking to expect these companies to lay low indefinitely. This became clear recently when Facebook said it was planning to Introduzir uma nova criptomoeda chamada Libra . E certamente ninguém deve descontar a ameaça disruptiva de longo prazo que os gigantes digitais representam. O Facebook, a Amazon e sua Ilk têm ótimas marcas, recursos sem pares em análises e IA e quantidades de dados aparentemente infinitas. Não existe um banco que conheça mais do que o Facebook sobre as influências sociais das pessoas ou um banco que sabe mais do que a Amazon sobre os hábitos de compras das pessoas. Esta informação tem uma riqueza muito além da disponível para os bancos.
No bank should discount the long-term threat posed by digital giants.
Além disso, o alcance do cliente de gigantes digitais corresponde ou excede o da maioria dos bancos. O Alibaba, por exemplo, possui uma base de clientes ativa maior que os maiores bancos da China. A Amazon tem mais de 100 milhões de clientes principais nos EUA, muito mais clientes do que os maiores bancos dos EUA. Essa escala oferece aos gigantes digitais uma vantagem significativa no acesso e dados do cliente.
O imperativo: os bancos devem agir rapidamente
The challenge for banks is analogous to the one that Netflix described a few years ago when it plunged into the business of developing original content. “The goal is to become HBO faster than HBO can become us,” Netflix’s leaders took to saying.
That moment in Netflix’s history has parallels for today’s banking industry. If the digital giants are going to invade the banks’ turf, the banks must start to act more like digital giants. The imperative to do this, of course, will vary by region, largely because of different regulatory protections and levels of consumer sophistication. But almost all banks will need to speed their move into the digital future. If they don’t, they risk being boxed into a set of risky, capital-intensive, and low-return businesses, while digital giants, or more aggressive traditional competitors, snare the most attractive businesses for themselves.
Sabemos que as equipes de gerenciamento sênior de muitos bancos pensam que já levam a sério a transformação digital. Mas somos céticos sobre o quanto suas iniciativas realmente conseguiram. Mas esses esforços não foram além da fase de design: eles ainda são discussões na sala de conferências construídas em torno dos mapas de processo anotados com adesivos amarelos. Da mesma forma, vimos mais bancos se movendo em direção a maneiras ágeis de trabalhar - uma abordagem que deve acelerar a entrega de novos produtos e serviços. Mas os esforços ágeis nos bancos são principalmente fragmentados e experimentais: consequentemente, eles não levaram à produtividade desejada, satisfação do cliente ou ganhos de eficiência. Além disso, é o banco raro que apresentou proposições de valor distintas para atrair engenheiros de topo, cientistas de dados e designers de experiência do usuário. São áreas em que as marcas, as bases e dados dos clientes digitais e a sofisticação tecnológica lhes proporcionam vantagens significativas. (Consulte o Anexo 3.)
For instance, we have seen some efforts at banks to digitally reimagine certain services, such as the approval of home equity loans and the onboarding of new customers. But these efforts haven’t moved beyond the design phase: they are still conference room discussions built around process maps annotated with yellow stickies. Likewise, we’ve seen more banks moving toward agile ways of working—an approach that should speed up the delivery of new products and services. But the agile efforts at banks are mostly fragmented and experimental: consequently, they have not led to the desired productivity, customer satisfaction, or efficiency gains.
Similarly, few traditional banks have turned data, analytics, and AI into priorities, and even fewer have integrated these capabilities into their core processes. Also, it is the rare bank that has come up with distinctive value propositions to attract top engineers, data scientists, and user experience designers.
The still-preliminary nature of these initiatives leaves many attractive parts of banks’ businesses fragmented and vulnerable, including retail and small business deposits, payments, and wealth management. These are areas in which digital giants’ brands, customer bases and data, and technological sophistication give them significant advantages. (See Exhibit 3.)
Os elementos de uma transformação digital holística || 3713
Instead of isolated efforts, traditional banks need a holistic digital transformation. Such a transformation is a good strategy—both offensive and defensive—no matter what happens between now and 2025. Even if forays by digital giants don’t materialize by 2025, or if they affect only certain product lines, a bank that has undergone a holistic transformation and remade itself for a digital age will be well positioned to increase its market share, revenues, and profitability—as well as to deliver superior returns to shareholders. Meanwhile, if disruption from digital giants does materialize in the form of a frontal assault, a bank that has undergone digital transformation will be less vulnerable.
The impetus for this transformation must come from the top. The CEO needs to establish a few big goals to guide the company’s digital investments and activities—and use the bully pulpit to put an end to incremental thinking. The stretch goal might be to increase digital sales or lower the cost-income ratio within five years to a percentage that seems inconceivable today. It might be to fully digitize the bank’s 100 most common back-office transactions so that by 2025, there is no such thing as executing them manually. The goal could be to use digital innovations to push customer satisfaction to levels the bank has never achieved before. Each of these objectives would require large-scale changes and would yield measurable results.
Uma transformação digital holística exigirá esforços coordenados em vários elementos interligados. Hoje, no entanto, a escala é mais importante do que nunca: oferece aos bancos uma capacidade muito maior de investir em marketing e tecnologia e, talvez a escala criticamente hoje significa bases de clientes maiores e mais dados. Essas são grandes fontes de vantagem. Ao explicar seu plano de se fundir no início deste ano, dois bancos regionais dos EUA, BB&T e SunTrust Banks, reconheceram a importância da escala em um mundo digital. "Seremos capazes de alavancar nossa escala para criar capacidade para investimentos e tecnologia incrementais", disse Kelly King, executiva -chefe da BB&T, quando o acordo foi anunciado. "Conversamos sobre 'interromper para prosperar' e é isso." E os serviços são notoriamente cheios de atrito e tedioso, envolvendo clientes nas máquinas das políticas legais e de risco dos bancos, estruturas de P&L e sistemas de TI legados. Sim, a maioria dos bancos começou a mapear as viagens de clientes de ponta a ponta, precisamente para eliminar esses pontos problemáticos. Esse exercício teoricamente direto é quase invariavelmente, atinge a realidade dos modelos operacionais, processos e silos de produto bancários.
Drive to scale. Scale—sheer size—which allows for operating at lower unit costs, has always been a source of competitive advantage for banks. Today, however, scale is more important than ever before: it gives banks a much greater ability to invest in marketing and technology, and, perhaps most critically, scale today means larger customer bases and more data. These are huge sources of advantage. In explaining their plan to merge earlier this year, two regional US banks, BB&T and SunTrust Banks, acknowledged the importance of scale in a digital-first world. “We will be able to leverage our scale to create capacity for incremental investments and technology,” BB&T chief executive Kelly King told analysts when the deal was announced. “We’ve talked about ‘disrupt to thrive,’ and this is it.”
Of course, there are ways other than M&A for banks to achieve scale, including by becoming more focused in their portfolios—a strategy that might involve divesting low-return businesses—and by pursuing partnerships.
Digitize end-to-end customer journeys. Banking products and services are notoriously friction filled and tedious, entangling customers in the machinery of the banks’ legal and risk policies, P&L structures, and legacy IT systems. Yes, most banks have started to map customer journeys end-to-end, precisely to eliminate these pain points. This theoretically straightforward exercise almost invariably runs smack into the reality of bank operating models, processes, and product silos.
Tome, por exemplo, a experiência de muitos clientes de bancos de atacado . Em muitos casos, os processos de conhecimento de seu cliente e de abertura de contas da fase de integração levam dias ou até semanas, em vez de serem tarefas amplamente automatizadas que levam minutos. Para centenas de interações de manutenção relativamente simples, os clientes ainda precisam ligar para seus banqueiros porque a instituição não forneceu procedimentos de autoatendimento. Para transações de crédito, não é incomum um banqueiro ter que concluir os memorandos de crédito longo, enquanto o cliente é obrigado a procurar evidências de propriedade da empresa, renda e ativos e passivos e aguardar resultados de verificação de crédito - todas as informações que estão nos próprios bancos de dados do banco ou no domínio público. Semanas após o processo, o banqueiro pode ser forçado a solicitar ao cliente informações "ausentes" adicionais ou, pior, a recusar o crédito com uma explicação inadequada. projeta e automatiza aspectos de suas decisões de crédito, processos de gerenciamento de documentos e fluxos de trabalho. (Os mesmos requisitos se aplicam aos bancos que transformam as viagens de clientes de varejo.) Os bancos serão forçados a fazer um trabalho melhor de coordenação interna e definir metas que se aplicam entre as funções, incluindo distribuição, tecnologia, crédito, risco, legal, conformidade, operações e digitais. Torne os bancos mais fáceis e mais personalizados para os clientes e mais lucrativos para os bancos. Quando combinados com o Big Data, a IA pode, muito antes do que os métodos tradicionais, ajudar os bancos a identificar clientes que podem sair para outro banco - em muitos casos, eles podem fazer isso antes que o cliente perceba que está insatisfeito. A combinação de big data e IA ajuda os bancos a melhorar seus serviços no nível individual-cliente, recomendo uma maneira mais econômica de lidar com uma transação-talvez através do autoatendimento-ou oferecer automatizar uma tarefa recorrente, como uma transferência mensal para um pai ou filho.
Transformation of the wholesale-banking customer journey—the redesign of transactions to reduce the time they require and irritation they cause—will require banks to have a handle on their existing and public client information, embrace radical process and policy simplification, move to simple product designs, and automate aspects of their credit decisions, document management processes, and workflows. (The same requirements apply to banks transforming the journeys of retail customers.) Banks will be forced to do a better job of internal coordination and to set targets that apply across functions, including distribution, technology, credit, risk, legal, compliance, operations, and digital.
Leverage big data, analytics, and AI. This is the Holy Grail—the use of data and analytics to make banking easier and more personalized for customers and more profitable for banks. When combined with big data, AI can, much earlier than traditional methods, help banks identify customers who might leave for another bank—in many cases, they can do this before the customer even realizes that he or she is dissatisfied. The combination of big data and AI helps banks improve their service at the individual-customer level, whether by recommending a more economical way of handling a transaction—perhaps through self-service—or offering to automate a recurring task, such as a monthly transfer to a parent or child.
This is the Holy Grail—the use of data and analytics to make banking easier and more personalized.
Esses exemplos de dados e análises que permitem aos bancos antecipar as necessidades de seus clientes fazem parte de uma mudança de paradigma: os bancos de varejo, em particular, em vez de apenas responder às necessidades de seus clientes, estão começando a "pensar" e entregar "cutucadas" para ajudar os clientes a alcançar seus objetivos. Essas interações mais frequentes, se refletirem orientação que um cliente considera valioso, têm o benefício de aumentar A confiança desse cliente no banco .
Procure parcerias para aumentar as capacidades e a escala. Muitos bancos já entraram em parcerias com fintechs, geralmente fazendo investimentos minoritários. No entanto, a lógica estratégica para esses investimentos nem sempre é clara. Uma parceria que não possui um objetivo claro, o potencial de aprimoramento de capacidade e uma perspectiva genuína de ajudar um dos principais negócios de um banco não é uma parceria que vale a pena entrar em primeiro lugar. Isso pode parecer uma jogada arriscada, e levaria algumas circunstâncias bastante especiais para que essa parceria fizesse sentido, mas os gigantes digitais têm bases de clientes intensamente leais, ótima tecnologia e potencial de distribuição maciça. Para um banco com um atributo ou capacidade exclusiva que um gigante digital possa cobiçar, pode haver uma negociação de colegas - e uma parceria bem -sucedida. For the things they cannot do well on their own, banks must develop a partnership strategy. Many banks have already entered into partnerships with fintechs, generally by making minority investments. However, the strategic rationale for these investments isn’t always clear. A partnership that lacks a clear purpose, the potential for capability enhancement, and a genuine prospect of helping one of a bank’s core businesses is not a partnership worth entering in the first place.
One possibility is to partner with one or another of the digital giants directly. This may seem like a risky move, and it would take some pretty special circumstances for such a partnership to make sense, but digital giants have intensely loyal customer bases, great technology, and massive distribution potential. For a bank with a unique attribute or capability that a digital giant might covet, there could be a negotiation of peers—and a successful partnership.
Adote novas maneiras de trabalhar. Isso certamente é verdade no desenvolvimento de software e nos métodos sequenciais de “cascata”, desalinhamento de organizações de negócios e tecnologia e ênfase nos recursos do produto sobre os benefícios do cliente geralmente produzem resultados decepcionantes. Os bancos precisam repensar esse aspecto de seu trabalho. Em particular, eles fariam bem em mudar para abordagens ágeis. Most banks haven’t fundamentally changed the way they approach their work in decades. This is certainly true in software development, and sequential “waterfall” methods, misalignment of business and technology organizations, and emphasis on product features over customer benefits often produce disappointing results. Banks need to rethink this aspect of their work. In particular, they would do well to move to agile approaches.
Pioneiro pelas empresas de tecnologia como método de desenvolvimento de software - Spotify, Google e Netflix fazem praticamente todo o seu trabalho por meio de equipes ágeis - maneiras ágilas de trabalhar agora são cada vez mais comuns em empresas tradicionais. Vários bancos globais, de fato, tratam o Agile como o modo de operação padrão em seus departamentos de desenvolvimento de produtos, digital, dados e análises e de TI. Nesse sentido, não há razão para que as metodologias ágeis devam ser limitadas ao trabalho de tecnologia. O Agile também pode aumentar a eficácia dos departamentos de não tecnologia, incluindo marketing, recursos humanos e finanças.
There is no reason why agile methodologies at banks must be limited to technology work.
Ing Group, com sede na Holanda, fornece um exemplo de um banco que conduziu uma transformação ágil desde o início. A ing disse francamente que está seguindo o exemplo dos gigantes digitais, mudando o seu povo pratica, repensando seu modelo de financiamento, simplificando seus processos de tomada de decisão e introduzindo novas tecnologias. O impacto da transformação do ING é evidente nos resultados do banco, que incluem dezenas - em vez de apenas um punhado - de novos lançamentos de produtos e serviços anualmente, um aumento significativo na eficiência e na capacidade de TI e no envolvimento dos funcionários. Simplesmente não existem engenheiros de software suficientes para preencher os empregos disponíveis em todos os setores em todo o mundo e, geralmente, os bancos não são os primeiros lugares onde trabalhadores de tecnologia altamente treinados procuram empregos. Além disso, o tipo de transformação digital de que estamos falando exige pessoas altamente treinadas com experiência especializada: cientistas de dados que podem convencer o valor de informações, arquitetos corporativos que podem ajudar com novas decisões que envolvem plataformas e engenheiros que podem resolver problemas de negócios por meio de tecnologia e processos de entrega suaves. Mas essa também é uma área em que fará sentido fazer parceria ou até adquirir fintechs de alto calibre ou empresas de engenharia boutique. O desafio é encontrar uma estrutura para essas parcerias que criarão uma proposta de valor atraente para que os novos colaboradores sejam motivados não apenas a ficar, mas também a fazer o seu melhor trabalho. Para fornecer a experiência digital que os clientes esperam, os bancos terão que adotar agressivamente os paradigmas de tecnologia das empresas nativas digitalmente. Isso só pode acontecer se os bancos derrubarem as pilhas de tecnologia herdada verticalmente integrada que eles estão usando hoje e optarem por tecnologias baseadas em plataforma em camadas horizontais.
Attract and retain digital talent. Even the largest banks with the most ample resources have struggled to recruit and retain the talent they need to compete in a digital age. There simply aren’t enough software engineers to fill the jobs that are available in all industries globally, and generally, banks are not the first places where highly trained tech workers look for jobs. Moreover, the sort of digital transformation we’re talking about requires highly trained people with specialized expertise: data scientists who can coax value from information, enterprise architects who can help with new decisions involving platforms, and engineers who can solve business problems through technology and smooth delivery processes.
Some IT workers currently working in banks may be able to develop these skills through dedicated training and coaching. But this is also an area in which it will make sense to partner with, or even acquire, high-caliber fintechs or boutique engineering firms. The challenge is to find a structure for these partnerships that will create a compelling value proposition so that the new contributors are motivated not just to stay but also to do their best work.
Simplify technology and data infrastructure. Having the right technology and data infrastructure is a prerequisite to digital transformation. To provide the digital experience customers expect, banks will have to aggressively adopt the technology paradigms of digitally native companies. This can happen only if banks drop the vertically integrated legacy technology stacks they’re using today and opt for horizontally layered, platform-based technologies.
To provide the digital experience customers expect, banks will have to aggressively adopt the technology paradigms of digitally native companies.
Como parte dessa mudança, os bancos devem adotar nuvens privadas virtuais, avançar em direção a uma orientação de serviço (usando contêineres, microsserviços e outras estruturas), desacoplar a lógica de negócios a partir de dados (inclusive por meio de níveis de serviço) e mesclar armazenamento operacional e analítico de dados (por meio de dados ou dados como um serviço). Todos esses movimentos podem ajudar os bancos a se posicionarem para fornecer produtos e capacidades muito mais rápido do que hoje. Esses movimentos também levarão a uma mudança no papel fundamental do CIO: de servir a linha de negócios até o fornecimento de uma plataforma.
Garanta a resiliência da segurança cibernética. Todas as coisas boas que os bancos estão tentando fazer com a ajuda da tecnologia digital - criam mudanças de etapas na conveniência, transformam seus clientes em advogados e operam com mais eficiência - podem ser desfeitos por violações de segurança. Uma prática recomendada para os principais oficiais de risco dos bancos (CROs) é para This is a condition not only for succeeding in a digital age but also for having a chance of surviving it. All of the good things that banks are trying to do with the help of digital technology—create step changes in convenience, turn their customers into advocates, and operate more efficiently—can be undone by security breaches. A best practice for banks’ chief risk officers (CROs) is to Formam parcerias estratégicas com fintechs promissores, “RiskTechs” e provedores de serviços em nuvem que fornecem talentos necessários e acelerar a inovação importante. De fato, alguns CROs bancários - parecendo com os avanços que os provedores de serviços em nuvem fizeram na segurança cibernética - acreditam que sua melhor aposta para evitar violações será usar esses provedores de serviço externos para seus dados e processamento mais críticos.
Agora é a hora
Muitos CEOs bancários, em uma discussão de iniciativas digitais que estão começando a remodelar o setor, respondem inicialmente: "Eu sei. Já temos projetos nessas áreas". É quando eles avaliam mais de perto a situação que percebem o escopo e o valor limitados do que estão fazendo. Muitas das iniciativas de IA nos bancos, por exemplo, são experimentos que ainda não tiveram impacto direto na experiência do cliente. Muitas das equipes ágeis estão apenas nos grupos de TI dos bancos; Eles não estão nas funções responsáveis pelos serviços voltados para o cliente. O incrementalismo é padrão, e isso fica claro quando as empresas se comparam ao longo dos oito elementos de transformação digital. (Consulte o Anexo 4.)
Entendemos por que muitos bancos se estabeleceram em abordagens incrementais à digitalização. Uma década após a crise financeira seguir seu curso, muitos bancos acreditam que sua proposta de valor fundamental está intacta. Os líderes bancários sabem que a tecnologia digital e a mudança do comportamento dos clientes levarão o setor em novas direções. No entanto, muitos deles não pensam mais que a desintermediação é provável no curto prazo. Eles esperam um ponto de inflexão que sinalize que é hora de se mover mais rápido. É fácil ignorar uma nova onda de interrupção à distância, mas impossível navegar por ela quando estiver sobre você. Os bancos que não estão se preparando agora pagarão um preço posteriormente. Monish Kumar
The inflection point is, however, already here, and the relatively calm waters in which banks find themselves a decade after the 2008 storm are deceptive. It’s easy to ignore a new wave of disruption forming at a distance but impossible to navigate through it once it is upon you. Banks that are not preparing now will pay a price later on.
