Prepare -se para o próximo capítulo da Internet chinesa

Este artigo é baseado em  Decodificação da Internet Chinesa 2.0: Prepare -se para o próximo capítulo   do Boston Consulting Group em conjunto com as empresas de Internet chinesas Aliresearch e Baidu Development Research Center. Eles estão se aprofundando nos mercados verticais e B2B, desenvolvendo tudo, desde o design e a fabricação de produtos até a cadeia de suprimentos e a logística. Seus esforços se estendem a nutrir as plataformas digitais prontas para transformar indústrias de todos os tipos. Digitalize mais de 1 milhão de supermercados de mamãe e pop. Eles se juntaram a startups como Luckin Coffee e Bingobox, que lançaram empresas que combinam know-how on-line e offline de novas maneiras. A tendência também viu um investimento substancial em líderes emergentes da Internet, como a Meituan Dianping, que levantou US $ 51 bilhões em uma oferta pública inicial, e Didi, que garantiu uma nova rodada de financiamento multibilionário. Outra gigante da Internet, Tencent, anunciou uma reestruturação para aprimorar seus recursos B2B e mudar para a Internet industrial. O CEO da Tencent, Pony MA, poderia estar falando sobre a direção de toda a indústria da Internet quando descreveu a iniciativa da empresa como marcando "o início das próximas duas décadas". Também produziu grandes quantidades de dados digitais, ferramentas e know-how, que os players chineses da Internet estão usando para fazer incursões na Internet industrial. (Consulte o Anexo 1.)

Now that China’s internet giants have performed a digital makeover on fundamental aspects of Chinese consumers’ daily lives, they have set their sights on the industrial internet. They are delving into vertical and B2B markets, developing everything from product design and manufacturing to supply chain and logistics. Their efforts extend to nurturing the digital platforms that are poised to transform industries of all kinds.

Internet companies’ attempts to gain a foothold in the industrial sector were apparent in the ramp up of activity in 2018. Major internet players launched initiatives, such as the latest version of Baidu’s Apollo autonomous-driving open platform, which launched in July, and efforts by giants such as Alibaba to digitize more than 1 million mom-and-pop grocery stores. They were joined by startups like Luckin Coffee and BingoBox, which launched businesses that combine online and offline know-how in new ways. The trend also saw substantial investment in emerging internet leaders such as Meituan Dianping, which raised $51 billion in an initial public offering, and Didi, which secured a new multibillion-dollar round of financing. Another internet giant, Tencent, announced a restructuring to enhance its B2B capabilities and move to the industrial internet. Tencent CEO Pony Ma could have been speaking about the direction of the entire internet industry when he described the company’s initiative as marking “the start of the next two decades.”

A Strong Consumer Internet Is Driving the Development of the Industrial Internet

The rapid growth of China’s consumer internet has altered almost every aspect of daily life in the country of 1.4 billion. It has also produced massive amounts of digital data, tools, and know-how, which Chinese internet players are using to make inroads into the industrial internet. (See Exhibit 1.)

Just how much of daily life has been changed by digital innovations cannot be overstated. Examples in several areas make that clear:

• Roupas. O retailer eletrônico da moda rápida Hstyle apresenta 30.000 estilos anualmente, 60% a mais que a Zara, o varejista espanhol que ajudou a pioneira no conceito de moda rápida. O gerenciamento da cadeia de suprimentos e fabricação digital permite que o HSTYLE acomoda ordens de volume mínimo tão pequenas quanto 50 itens. Eles usam códigos QR, pedidos móveis e pagamentos móveis para acelerar assentos, pedidos e pagamento. A partir do segundo trimestre de 2018, a China representou 35% das vendas de alto-falantes inteligentes em todo o mundo, apenas um ano depois que esses produtos apareceram no mercado chinês. Retailers are using agile digital-supply-chain management and data-based product-life-cycle management to speed up manufacturing while staying on top of fashion trends. Fast-fashion e-retailer Hstyle introduces 30,000 styles annually, 60% more than Zara, the Spanish retailer that helped pioneer the fast-fashion concept. Digital-enabled manufacturing and supply chain management allow Hstyle to accommodate minimum volume orders as small as 50 items.
• Food. More than 600,000 restaurants in 200 cities are fully digitized. They use QR codes, mobile ordering, and mobile payments to speed up seating, ordering, and payment.
• Housing. By 2018, some form of networked smart-home products could be found in about 20% of homes in large Chinese cities, catching up to the US average of 27%. As of Q2 2018, China accounted for 35% of smart speaker sales worldwide, only a year after those products appeared in the Chinese market.
• Transporte. Além disso, de 2014 a 2017, o número de veículos no país com serviços de carro conectado cresceu para 18 milhões, uma taxa média anual de crescimento composto de 25%. In 2017, Didi’s technology-based ridesharing platform served 20 million riders a day in China alone, surpassing the 15 million riders that Uber carries a day worldwide. In addition, from 2014 to 2017, the number of vehicles in the country with connected-car services grew to 18 million, an average annual compound growth rate of 25%.

Startups chinesas que se misturam on -line e as operações offline de novas maneiras continuam a surgir. Um é o Luckin Coffee, que abriu 1.700 locais nos primeiros 11 meses usando a aquisição de clientes on -line para aumentar as vendas offline. Na sua taxa de crescimento atual, a empresa poderia superar a Starbucks como a maior cadeia de café da China em meados de 2019. Outra startup que teve sucesso com um modelo de negócios on-line de offline é o BingoBox. A cadeia de lojas de conveniência sem caixa usa códigos QR, RFID e tecnologias de reconhecimento biométrico para facilitar os clientes a desbloquear a porta, obter o que precisam e pagar em seus telefones.

Uma Internet industrial preparada para transformação

Ao contrário da Internet do consumidor, a Internet industrial da China fica por trás da de outras economias desenvolvidas, tornando -o maduro para o crescimento. Apenas 25% dos fabricantes chineses têm iniciativas de fábrica inteligente, por exemplo, em comparação com 46% na Alemanha e 54% nos EUA. Cavando mais fundo, a China segue líderes globais em quatro áreas -chave da fabricação inteligente:

• conectividade inteligente. Até 2016, o investimento da China em sensores industriais totalizou cerca de US $ 3 bilhões, em comparação com os US $ 4 bilhões dos EUA. No mesmo ano, aproximadamente 5% dos sensores industriais incluíram sensores inteligentes (aqueles com detecção integrada, processamento e recursos de comunicação sem fio), em comparação com cerca de 12% nos EUA. China trails the US in investments in and use of interconnected machines, equipment, and sensors. By 2016, China’s investment in industrial sensors totaled around $3 billion, compared with the US’s $4 billion. The same year, approximately 5% of industrial sensors included smart sensors (those with integrated sensing, processing, and wireless communications features), compared with about 12% in the US.
• Integração de dados. A partir de 2018, um terço das empresas chinesas usam serviços privados ou públicos em nuvem, em comparação com 80% das empresas americanas. Other developed economies remain ahead in adoption of industrial IT, which connects data from various internal systems—often through the cloud—in order to digitally reproduce manufacturing processes. As of 2018, one-third of Chinese enterprises use either private or public cloud services, compared with 80% of US companies.
• Tomada de decisão inteligente. Da indústria 4.0 patentes que as empresas chinesas possuem, apenas 10% cobrem a análise de dados inteligentes e a tomada de decisões, em comparação com 34% das patentes das empresas americanas. Em 2017, a China foi responsável por 36% de todos os robôs industriais vendidos em todo o mundo, contra 21% em 2013. Ainda assim, o uso de robôs industriais permanece relativamente raro, com uma taxa de penetração de 68 por 10.000 trabalhadores de fábrica, em comparação com 189 nos EUA e 309 na Alemanha. A manufatura de ponta é responsável por apenas 21% do total, em comparação com 37% nos EUA. A taxa de adoção das empresas chinesas para gerenciamento da cadeia de suprimentos, gerenciamento de relacionamento com clientes e outros industriais também segue a de seus colegas dos EUA. A decisão das empresas chinesas de priorizar o desenvolvimento de produtos e serviços de consumo é outro motivo para a lenta digitalização da produção a montante. China also lags behind other global leaders in using algorithms and distributed analytics to improve manufacturing equipment and processes. Of the Industry 4.0 patents that Chinese companies hold, only 10% cover smart data analytics and decision making, compared with 34% of US companies’ patents.
• Human-robot collaboration. The country’s adoption of advanced manufacturing technology, including smart machines that work with humans to perform heavy, repetitive processes, also is behind that of other large economies—but it is improving. By 2017, China accounted for 36% of all industrial robots sold worldwide, up from 21% in 2013. Still, the use of industrial robots remains relatively rare, with a penetration rate of 68 per 10,000 factory workers, compared with 189 in the US and 309 in Germany.
  

Such lags generally are attributed to a Chinese manufacturing sector that is young and still maturing. High-end manufacturing accounts for only 21% of the total, compared with 37% in the US. Chinese companies’ adoption rate for supply chain management, customer relationship management, and other industrial IT also trails that of their US counterparts. Chinese companies’ decision to prioritize the development of consumer products and services is another reason for the slow digitization of upstream production.

que está mudando. As empresas da Internet estão fazendo avanços em campos emergentes, como a tecnologia autônoma de veículos, onde o número de startups chinesas avaliadas em US $ 100 milhões ou mais ou mais que nos EUA. Além disso, os investimentos totais de capital de risco em tecnologias emergentes nos principais investimentos da China em startups semelhantes nos EUA em áreas como veículos aéreos não tripulados, reconhecimento de voz e visão computacional. Um desses novos ecossistemas de negócios se formou em torno da plataforma aberta de direção autônoma da Apollo, que abrange hardware, software, serviços em nuvem e veículos de amostra. A plataforma atraiu mais de 130 parceiros, incluindo fabricantes de equipamentos originais (OEMs), fornecedores de peças e empresas de tecnologia baseadas dentro e fora da China, além de mais de 12.000 desenvolvedores. Em 2018, Baidu e King Long, fabricante chinês de ônibus, iniciaram a produção de volume de um ônibus autônomo de nível 4 com base na plataforma aberta da Apollo. Em 2019, espera-se que o número de veículos movidos pela Apollo excedam 10.000.

Already, Chinese emerging technologies are creating new business models and entire communities of interconnected enterprises. One of these new business ecosystems has formed around Baidu’s Apollo autonomous-driving open platform, which encompasses hardware, software, cloud services, and sample vehicles. The platform has attracted more than 130 partners, including original equipment manufacturers (OEMs), parts suppliers, and tech companies based inside and outside China, as well as more than 12,000 developers. In 2018, Baidu and King Long, a Chinese bus manufacturer, began volume production of a Level 4 autonomous bus based on the Apollo open platform. In 2019, the number of Apollo-powered vehicles is expected to exceed 10,000.

Tais desenvolvimentos e a próspera Internet de consumo estão reforçando a Internet industrial da China. Um exemplo é o centro de inovação do Alibaba. A plataforma de comércio eletrônico coleta dados de compras e comportamento de 600 milhões de clientes de serviços e agretos on-line do Alibaba e o anonimiza antes de disponibilizar as informações aos parceiros de marca para segmentar novos produtos com mais precisão. Até o momento, o TMall ajudou a incubar cerca de 300 novos produtos. Entre eles: um shampoo personalizado para a P&G que vendeu 15 milhões de garrafas em um mês e um chocolate Mars especialmente embalado que vendeu 5.000 unidades nas primeiras 12 horas que foi oferecido. Outro exemplo de progresso na Internet industrial do país é a digitalização da produção a montante na indústria de alimentos e bebidas realizada por empresas como o Meituan Dianping, o maior serviço de pedidos e entrega de alimentos on -line da China. O crescimento do usuário on -line está desacelerando, forçando as empresas a encontrar novas maneiras de expandir. Até 2017, o crescimento ano a ano de novos usuários chineses da Internet atingiu uma baixa de dez anos de 5,6%.

Digital Players’ Growing Presence in the Industrial Internet

Chinese internet companies are expanding into the industrial internet not just because they can but because they have to. Online user growth is slowing, forcing the companies to find new ways to expand. By 2017, year-over-year growth of new Chinese internet users hit a ten-year low of 5.6%.

Para compensar a desaceleração do crescimento do consumidor, os players chineses da Internet estão usando suas extensas participações on -line como uma plataforma de lançamento para o crescimento vertical. A natureza fragmentada do mercado de varejo off -line do país é nessa estratégia. Em 2017, os 100 principais varejistas da China representavam apenas 7,5% de todas as vendas offline do varejo. Não é fácil para as pequenas e médias empresas (PME) que constituem a maior parte do varejo offline para escalar. Como resultado, eles não estão tão motivados a adotar sistemas digitalizados e, em vez disso, podem estar interessados ​​em se unir a um parceiro. Desde 2016, os gigantes da Internet chineses introduziram cadeias de suprimentos digitais, logística e pagamentos a esses estabelecimentos. Por exemplo, o Alibaba sozinho converteu 1 milhão de lojas de segunda a e pop, cerca de um sexto do total. De 2015 a 2018, os cinco principais players da China fecharam 15 investimentos em varejistas offline, em comparação com um para os players da Internet nos varejistas dos EUA. Os varejistas chineses de tijolos e arremessos chineses que eram alvos desses investimentos totalizaram US $ 101 bilhões, em comparação com um total de US $ 16 bilhões relatados pelos varejistas offline dos EUA que receberam investimentos de empresas de Internet dos EUA. Até o momento, os participantes da Internet da China investiram em empresas entre os 100 principais varejistas offline do país que representam 28% da receita total de vendas do grupo. Por outro lado, as empresas de Internet dos EUA investiram em varejistas que representam menos de 1% das vendas registradas pelos 100 principais varejistas offline dos EUA. Embora 88% dos varejistas dos EUA mantenham seus esforços de comércio eletrônico internamente, apenas 33% dos varejistas offline chineses orientam seus próprios esforços de comércio eletrônico. A maioria opta por vender on-line por meio de um site de comércio eletrônico de terceiros ou não. (Consulte Anexo 2.)

One sector where the presence of online players is apparent is the country’s grocery industry, which predominately comprises small, mom-and-pop stores. Since 2016, Chinese internet giants have introduced digital supply chains, logistics, and payments to these establishments. For example, Alibaba alone has converted 1 million mon-and-pop stores, about one-sixth of the total.

Another sign of internet players’ growing presence in traditionally offline businesses is the significant direct investment they’ve made during the past five years in larger brick-and-mortar retailers. From 2015 to 2018, China’s top five e-commerce players closed 15 investments in offline retailers, compared with one for US internet players in US retailers. Revenue for Chinese brick-and-mortar retailers that were targets of those investments totaled $101 billion, compared with a total of $16 billion reported by the US offline retailers that have received investment from US internet companies.

Clearly, Chinese internet companies’ strategy to invest in offline retailers differs from what’s happening in the US, where leading offline retailers prefer to build their own e-commerce presence rather than pair up with an internet partner. To date, China’s internet players have invested in companies among the country’s top 100 offline retailers that account for 28% of the group’s total sales revenue. By contrast, US internet companies have invested in retailers that account for less than 1% of sales registered by the top 100 US offline retailers. Although 88% of US retailers keep their e-commerce efforts in-house, only 33% of Chinese offline retailers steer their own e-commerce efforts. The majority choose to sell online either through a third-party e-commerce site or not at all. (See Exhibit 2.)

Pursuing a Platform Business Model

China’s internet players are using platform-based businesses as another option for entering the industrial internet. Platforms facilitate exchanges between various groups, such as consumers and producers or, in the case of B2B, manufacturers and suppliers. Platforms are especially well-suited to the Chinese economy since they can give SMEs the opportunity to digitize their operations.

Chinese companies run a significant portion of the global platforms that provide solutions to industry sectors, accounting for approximately 50. Among the players are industrial companies such as Haier Group, Sany Group, and XCMG Group; tech companies including Yonyou and Sysware; and internet companies such as Alibaba, Baidu, and Tencent.

Um exemplo é a plataforma aberta de IA do Baidu, que fornece acesso a serviços de inteligência artificial (AI), como tecnologia de voz e imagem e processamento de linguagem natural. A plataforma tem sido usada em campos tão diversos como agricultura, fabricação e assistência médica, onde ajudou a reduzir a taxa de diagnóstico de doenças oculares relacionadas ao diabetes para menos de 5%. Muitas das plataformas correspondem às PME com os recursos disponíveis. Um exemplo é a plataforma Cosmoplat da Haier, que o fabricante de eletrodomésticos e outros equipamentos criados para seu próprio uso antes de abri -lo para terceiros. As PME podem usar a plataforma para explorar a cadeia de suprimentos e os recursos de logística. O uso da plataforma por pessoas de fora aumentou até o ponto em que cerca de metade dos pedidos feitos são para clientes que não são mais exigentes.

While internet companies in the US and EU have focused on building platforms to offer data and technology, Chinese companies’ platforms are more inclined to provide business solutions. Many of the platforms match SMEs with available resources. One example is Haier’s COSMOPlat platform, which the manufacturer of home appliances and other equipment created for its own use before opening it up to third parties. SMEs can use the platform to tap into supply chain and logistics resources. Outsiders’ use of the platform has increased to the point where around half of orders placed are for non-Haier clients.

As plataformas estão pegando porque facilitam as PMEs chinesas que representam a grande maioria da base de fabricação do país para serem digitais. Ao contrário de outras grandes economias, a fabricação na China é fragmentada. Usando a fabricação automotiva como exemplo, os quatro principais fabricantes chineses representam 32% do volume total de vendas, em comparação com 59% para as quatro principais montadoras dos EUA. Para a fabricação de aço bruto, as quatro principais empresas chinesas representam 22% da produção total, em comparação com 65% nos EUA. Entre outras coisas, eles têm dificuldade em obter crédito e enfrentam um ambiente econômico que mantém os lucros baixos, reduzindo assim sua vida útil. Os custos de mão -de -obra mais altos complicam ainda mais a situação. De 2007 a 2017, os salários de fabricação aumentaram 13% ao ano. Enquanto lutam para permanecer nos negócios, as PMEs consideram um melhor apoio político e econômico, recrutamento e outras melhorias para serem mais importantes do que se tornar digital. Dadas as circunstâncias, ter acesso a uma plataforma para digitalizar as operações pode ser uma vitória rápida. Eles também estão impactando empresas estabelecidas nas indústrias e multinacionais tradicionais que fazem negócios no país. Para permanecer relevante, todos os três grupos devem estar preparados para agir para obter progresso na Internet industrial ou criar plataformas B2B. Investimentos recentes em empresas de Internet que buscam essas estratégias mostram o que pode ser o retorno. Das empresas chinesas de Internet que passaram por ofertas públicas iniciais nos 18 meses anteriores ao final de 2018 ou se tornaram os 10 principais “unicórnios”, com avaliações pré-IPO de US $ 1 bilhão ou mais, mais de 70% estavam buscando indústrias verticais ou se posicionando como plataformas. (Consulte Anexo 3.)

China’s SME manufacturers face multiple challenges that make it difficult to digitize on their own. Among other things, they have a hard time getting credit and face an economic environment that keeps profits low, thus shortening their lifespan. Higher labor costs complicate the situation even further. From 2007 to 2017, manufacturing salaries rose 13% annually. As they struggle to stay in business, SMEs consider better policy and economic support, recruiting, and other improvements to be more important than going digital. Given the circumstances, having access to a platform to digitize operations could be a quick win.

Navigating the Next Phase of China’s Digital Evolution

The effects of China’s digital evolution extend beyond the country’s internet companies. They also are impacting established companies in traditional industries and multinationals doing business in the country. To remain relevant, all three groups must be prepared to act to gain headway in the industrial internet or build B2B platforms. Recent investments in internet companies pursuing such strategies show what the payoff can be. Of the Chinese internet companies that either went through initial public offerings in the 18 months prior to the end of 2018 or became top 10 “unicorns,” with pre-IPO valuations of $1 billion or more, more than 70% were pursuing vertical industries or positioning themselves as platforms. (See Exhibit 3.)

=, mas não será fácil, e os desafios de que os desafios dependendo da entidade. As empresas devem melhorar sua compreensão de como as indústrias verticais operam e descobrirem como combinar esse novo conhecimento com sua experiência em tecnologia para ajudar os participantes do setor existentes a se tornarem digitais. Para pelo menos algumas dessas empresas, a mudança para a Internet industrial poderia exigir a adoção de um foco B2B pela primeira vez e determinar a melhor estrutura organizacional para conseguir isso. Para empresas de Internet que operavam apenas como empresas B2C, essa transformação pode envolver uma mudança significativa na cultura. As empresas de Internet que têm como alvo uma indústria vertical específica devem decidir a melhor maneira de fazer isso, incluindo a avaliação de como criar um ecossistema de negócios em torno de seus esforços e determinar se algum participante existente do setor pode se tornar parceiro. Finalmente, os participantes da Internet devem decidir se a construção de uma plataforma é a melhor maneira de entrar em um determinado setor e como eles poderiam usar a tecnologia existente para fazer isso. De uma maneira ou de outra, a digitalização está chegando. A questão é como lidar com isso. Os pesos pesados ​​industriais chineses devem decidir se estariam melhor digitalizando por conta própria para competir com jogadores da Internet ou colaborar com eles. Se o último, eles precisam tomar medidas adicionais para mapear como seria uma parceria equitativa. As empresas das indústrias tradicionais também devem considerar como lidar com as próximas interrupções em seus ecossistemas de negócios existentes. Como parte disso, eles devem reexaminar parcerias existentes para decidir se os acordos devem ser reestruturados ou se devem procurar novos parceiros. Além de digitalizar o que eles fazem e vendem, as empresas tradicionais devem se refazer como organizações digitais, emprestando as melhores práticas de players da Internet e adotando práticas modernas, como maneiras ágeis de trabalhar.

Internet players must gain B2B expertise. To compete, internet companies must improve their understanding of how vertical industries operate and figure out how to combine that newfound knowledge with their technology expertise to help existing industry players go digital. For at least some of these companies, moving into the industrial internet could require adopting a B2B focus for the first time and determining the best organizational structure to accomplish that. For internet companies that have operated only as B2C businesses, such a transformation could involve a significant culture shift. Internet companies that target a specific vertical industry must decide the best way to do that, including evaluating how to create a business ecosystem around their efforts and determining if any existing industry players could become partners. Finally, internet players must decide whether building a platform is the best way to enter a given industry, and how they could use existing technology to do that.

Companies in traditional industries must discern the best way to digitize. For longtime industry players, the status quo is not an option. One way or another, digitization is coming. The question is how to deal with it. Chinese industrial heavyweights must decide if they would be better off digitizing on their own to compete with internet players or collaborating with them. If the latter, they need to take additional steps to map out what an equitable partnership would look like. Companies in traditional industries also must consider how to handle coming disruptions to their existing business ecosystems. As part of that, they should re-examine existing partnerships to decide if the agreements should be restructured, or if they should seek new partners. In addition to digitizing what they make and sell, traditional companies must remake themselves as digital organizations by borrowing best practices from internet players and adopting modern practices such as agile ways of working.

Empresas multinacionais devem desenvolver uma estratégia “China para a China”. Para começar, eles precisam determinar a maneira mais vantajosa de participar da Internet industrial. Como parte disso, eles devem construir relacionamentos com os gigantes da Internet do país, levando em consideração os modelos de parceria que oferecem a melhor proposta de valor. Para combater a concorrência de players digitais chineses, as multinacionais podem precisar fazer suas operações chinesas o mais local possível, a fim de responder rapidamente às mudanças no mercado. Uma reforma localizada da “China para a China” pode envolver mudanças em tudo, desde a administração até a contratação e o design do produto. Todos os sinais indicam movimento contínuo em duas direções, em direção à digitalização das indústrias verticais e ao crescimento de plataformas B2B. Independentemente do tipo de empresa e de suas operações atuais, o caminho a seguir envolverá desafios e riscos. Não é o menos que se decide como reorganizar para aproveitar a nova dinâmica do mercado, incluindo a colaboração ou a competição de outras entidades. As empresas que desenvolvem um plano de som têm maior probabilidade de garantir que seu próximo ato seja bem -sucedido. ciência abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite  Global companies must adjust their strategy for doing business in China to address new forms of competition. To start, they need to determine the most advantageous way to participate in the industrial internet. As part of that, they must build relationships with the country’s internet giants, taking into consideration the partnership models that offer the best value proposition. To counter competition from Chinese digital players, multinationals might need to make their Chinese operations as local as possible in order to respond quickly to changes in the market. A localized “China for China” makeover could involve changes to everything from management to hiring to product design.

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From fast-growing startups to new ventures from established players, the developments of 2018 underscored how far China’s internet industry is advancing into traditionally offline businesses. All signs indicate continued movement in two directions, toward digitization of vertical industries and growth of B2B platforms. Regardless of the type of company and its current operations, the path forward will involve challenges and risks. Not the least of those is deciding how to reorganize to take advantage of new market dynamics, including whether to collaborate with or compete against other entities. Companies that develop a sound plan are more likely to ensure that their next act is a successful one.

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The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit  Insights em destaque .