Como as divisões dos mercados do CIB podem aumentar o crescimento da receita

A pressão contínua nos mercados globais está provocando vários bancos corporativos e de investimento (CIBs) para examinar a força de suas organizações de vendas. Enquanto muitos apresentam talentos de vendas de primeira linha, questões como desalinhamento estrutural, ineficiências generalizadas do processo e barreiras culturais entrincheiradas resultaram em baixo desempenho crônico. A parte da carteira também está em declínio, uma tendência que foi exacerbada pela crescente concorrência de fintechs e pelo sucesso dos bancos de suporte de protuberância nos EUA, cuja capacidade de manter a participação ocorreu em grande parte à custa dos jogadores europeus. Práticas, tecnologias desatualizadas e falta de coesão em torno de prioridades, métricas e métodos. Deixados no curso atual, as empresas de mercados dos bancos continuarão sendo afetados desproporcionalmente. A boa notícia, no entanto, é que esses problemas são endereçados. Em nossa experiência, os CIBs que tomam essas etapas podem melhorar significativamente a participação da carteira e descobrir novas fontes de receita. A desconexão entre as divisões de empréstimos e mercados pode fazer com que eles perseguam a receita de seus próprios silos, deixando as oportunidades maiores e entre os bancos negligenciados. As metas do cliente geralmente são classificadas apenas com base na receita que eles produziram no passado, sem levar em consideração seu crescimento previsto, custo para atender e lucratividade. Restrições operacionais, incluindo incentivos desalinhados e uma resistência à mudança, também podem agitar tentativas de melhorar o desempenho e a cooperação entre divisões. Em muitos bancos, a fragmentação de dados e as práticas de gerenciamento em silêncio deixam as equipes de vendas com uma visão limitada do cliente. Sem ver toda a carteira ou conhecer o equilíbrio comercial, os membros da equipe de vendas geralmente não sabem dizer se deveriam pedir a um banco de transações ou outro cliente para negócios mais tradicionais ou estruturar um hedge de uma maneira diferente para dar ao cliente uma solução melhor. Em um banco, a divisão de mercados obteve receita zero de mais de 25% de seus principais clientes bancários de transações, mesmo que esses clientes fossem usuários ativos de outros serviços bancários. Em outro banco, o capital comprometido com os mutuários mais pesados ​​entre os clientes de empréstimos corporativos retornou uma média inferior a 1% em toda a empresa.

Those weaknesses are heaping salt on the wounds of CIB markets divisions, which are already suffering from stagnating ­margins. Wallet share is also declining, a trend that has been exacerbated by growing competition from fintechs and by the success of bulge bracket banks in the US, whose ability to maintain share has come largely at the expense of European players.

Through our work with CIBs, BCG has found that some of the heaviest drags on banks’ performance are related less to outside forces than to self-inflicted problems such as fragmented practices, outdated technologies, and a lack of cohesion around priorities, metrics, and methods. Left on their current course, banks’ markets businesses will continue to be disproportionately affected. The good news, however, is that these issues are addressable.

By leaning on their core relationship lending strengths, reinterpreting revenue data to focus on the right clients, and changing how markets, lending, and other bank divisions work together, CIBs can repurpose their markets divisions to better align with the strengths of the institution as a whole. In our experience, CIBs that take these steps can significantly improve wallet share and uncover new sources of revenue.

Internal Blockers Weigh Down CIB Performance

While there is no question that CIBs face challenging external conditions, deeply rooted internal issues increase their effect. Disconnects between the lending and ­markets divisions can cause them to chase revenue from within their own silos, ­leaving bigger, cross-bank opportunities overlooked. Client targets are often ranked ­solely on the basis of the revenue they’ve ­produced in the past, without taking into account their anticipated growth, cost to serve, and profitability. Operational constraints, including misaligned incentives and a resistance to change, can also scuttle attempts to improve performance and ­cooperation between divisions.

Our work with CIBs reveals that in most cases, salespeople are compromised by a similar set of structural, cultural, and ­operational impediments.

• Inability to See and Measure Wallet Size. At many banks, data fragmentation and siloed management practices leave sales teams with a limited view of the client. Without seeing the whole wallet or knowing the balance of trade, members of the sales team often can’t tell whether they should be asking a transaction banking or other client for more traditional business or structuring a hedge in a different way to give the client a better solution. At one bank, the markets division earned zero revenue from more than 25% of its top transaction banking clients, even though those clients were active users of other bank services. At another bank, capital committed to the heaviest borrowers among corporate lending clients returned an average of less than 1% across the company.
• Segmentação e coordenação ineficazes. As metas que parecem atraentes com base no desempenho histórico da receita podem se tornar menos atraentes quando o valor total e a lucratividade do cliente forem considerados. Além disso, pontos cegos e prioridades desalinhadas entre as divisões podem resultar na drenagem da carteira de clientes por oportunidades de menor valor. A Divisão de Mercados em um banco lutou para obter a aprovação de riscos para oportunidades de transação com alto retorno sobre o patrimônio líquido, porque o limite de contraparte do cliente disponível havia sido atribuído a oportunidades de empréstimos com perfis de retorno muito mais baixos. Sales teams are often assigned a heterogeneous portfolio of clients with different value profiles. Targets that seem attractive based on historic revenue performance may turn out to be less attractive when the client’s total value and profitability are considered. In addition, blind spots and misaligned priorities between divisions can result in the client wallet being drained by lower-value opportunities. The markets division at one bank struggled to get risk approval for transaction opportunities with high return on equity, because the available client counterparty limit had been allotted to lending opportunities with much lower return profiles.
• Cargas administrativas pesadas. O vendedor médio de um CIB que estudamos passou 45% da semana em questões administrativas. Na ausência de dados de alta qualidade e facilmente acessíveis, as equipes de vendas são obrigadas a gastar um tempo valioso pesquisando riscos, indústria, benchmarking e outras informações de que precisam. Muitos não possuem ferramentas de suporte de vendas digitalmente ativadas que podem orientar as decisões de preços, automatizar relatórios, ajudar no planejamento de contas e gerar recomendações. Inadequate digitization and task alignment leave many sales forces saddled with unnecessary paperwork. The average salesperson at one CIB we studied spent 45% of the week on administrative matters. In the absence of high-quality, easily accessible data, sales teams are required to spend valuable time searching for risk, industry, benchmarking, and other information they need. Many lack digitally enabled sales support tools that could guide pricing decisions, automate reporting, assist in account planning, and generate recommendations.
• Cobertura desequilibrada. No entanto, modelos de cobertura indiferenciados e uma falha em promover interfaces digitais amigáveis ​​ao cliente podem deixar as equipes de vendas gastando tanto tempo atendendo aos clientes de menor valor quanto os mais lucrativos. Dois terços dos clientes de mercados de menor valor de um banco, por exemplo, não usaram ativamente sua plataforma de comércio eletrônico, sobrecarregando ainda mais uma força de vendas já esticada. Cost-to-serve also varies. Yet, undifferentiated coverage models and a failure to promote client-friendly digital inter­faces can leave sales teams spending as much time serving lower-value clients as they do their most profitable ones. Two-thirds of one bank’s lowest-­value markets clients, for instance, did not use its e-trading platform actively, thus further burdening an already stretched sales force.
• Falta de coesão cultural e ritmo lento de mudança. Mas em 12 meses, muitas das novas contratações haviam saído ou estavam com baixo desempenho, citando questões culturais, operacionais e de processo e o lento abraço de mudança do banco. Esses bloqueadores organizacionais podem criar um ambiente inóspito para vendedores de alto desempenho, levando a descontentamento e atrito. Várias instituições tentaram abordar problemas de desempenho em várias ocasiões apenas para serem prejudicados por restrições de recursos ou por falta de força de vontade organizacional para efetuar mudanças. Cada tentativa malsucedida tem um custo, aumentando novos ceticismo em todo o banco sobre a capacidade da divisão de mercados de se reinventar. Em instituições em que iniciativas internas repetidas para aumentar os mercados das receitas não produziram os resultados desejados, os acionistas e os conselhos executivos estão perdendo a paciência - tanto com as tentativas de seus CIB de gerar um retorno mais alto sobre o capital empréstimos e com a incapacidade da divisão de mercados de aumentar a participação da carteira e a receita de clientes. Embora os líderes bancários geralmente apreciem a alavancagem de que o capital empréstimo lhes dá na busca da receita auxiliar com os principais clientes, eles geralmente deixam de reunir todas as partes para monetizar essas oportunidades. One institution aggressively upgraded its sales organization (including management) in an effort to improve results. But within 12 months, many of the new hires had either left or were underperforming, citing cultural, operational, and process issues and the bank’s slow embrace of change. These organizational blockers can create an inhospitable environment for high-­performing salespeople, leading to disaffection and attrition.

For many CIBs, these findings won’t come as a surprise. A number of institutions have attempted to address performance problems on several occasions only to be hamstrung by resource constraints or by a lack of organizational willpower to effect change. Each unsuccessful attempt comes at a cost, raising fresh skepticism across the bank about the markets division’s ability to reinvent itself. At institutions where repeated internal initiatives to boost markets ­revenues have not yielded the desired ­results, shareholders and executive boards are losing patience—both with their CIB’s attempts to generate a higher return on lending capital and with the markets division’s inability to increase wallet share and client revenue. While bank leaders generally appreciate the leverage that lending ­capital gives them in the pursuit of ancillary revenue with key clients, they often fail to bring all parties together to monetize those opportunities.

A inação não é uma opção. Os CIBs que não fazem nada verão sua parcela já reduzida da carteira global de mercados diminuindo ainda mais. Esse slide pode colocar em questão a viabilidade futura dos negócios, levando os executivos bancários a reduzir significativamente os custos ou até fechar a divisão para conter o arrasto nas devoluções dos acionistas. Aumentando a receita no curto prazo e a eliminação das principais barreiras operacionais, os CIBs podem reverter o ciclo negativo de desempenho inferior e transformar seus negócios de mercados em uma fonte de valor significativo de longo prazo. O crescimento da receita de curto prazo, enquanto estabelece as bases para melhorias duradouras da produtividade. Ao aplicar análises rigorosas, direcionar clientes de alto valor e trabalhar em equipes específicas de clientes ágeis, os CIBs podem aumentar a receita de clientes de primeira linha em até 10% em 12 meses. Ao mesmo tempo, um programa focado na remoção de impedimentos estruturais e culturais para o crescimento da receita e as eficiências do processo de contração pode gerar uma melhoria de 20% na produtividade geral.

Yet CIBs can avoid this fate. By increasing revenue in the near term and eliminating key operational barriers, CIBs can reverse the negative cycle of underperformance and turn their markets businesses into a source of significant long-term value.

A Two-Pronged Approach Can Boost Markets Revenues by Double Digits

Through our client work, we have found that CIBs can achieve powerful results by embracing a parallel effort focused on delivering near-term revenue growth while laying the groundwork for lasting productivity improvements. By ­applying rigorous analytics, targeting high-­value clients, and working within specific agile client teams, CIBs can increase top-line client revenue by as much as 10% within 12 months. At the same time, a ­program focused on ­removing structural and cultural impediments to revenue growth and hardwiring process efficiencies can generate a 20% improvement in overall productivity.

Acelere o crescimento da participação na carteira de curto prazo

Com os dados corretos, equipes e práticas de gerenciamento de desempenho em vigor, os CIBs podem gerar melhorias rápidas de desempenho. Isso exige que eles tomem as seguintes etapas:

• Execute os números. Usando diagnósticos detalhados que avaliam a receita do cliente, ativos ponderados por risco e outras informações financeiras, os líderes devem identificar um conjunto inicial de clientes-alvo promissores. Recomendamos algo na faixa de 50 alvos - grande o suficiente para criar impacto, mas pequeno o suficiente para manter o esforço bem focado. Banks need to revamp their client-targeting efforts to isolate qualified wallet growth opportunities. Using detailed diagnostics that assess client revenue, risk-weighted assets, and other financial information, leaders should identify an initial set of promising target clients. We recommend something in the range of 50 targets—large enough to create impact, but small enough to keep the effort tightly focused.
• Crie equipes de clientes ágeis. Essas equipes de clientes devem ser organizadas em vários clusters temáticos com base em iniciativas de negócios específicas de curto prazo. Por exemplo, um cluster pode se concentrar no aumento da receita de câmbio para clientes bancários de transações. Outro pode se concentrar em aumentar os negócios de taxas com grandes clientes empréstimos. Ao canalizar a atenção e os recursos em direção a metas específicas com prazos claros, as equipes de clientes do CIB com as quais trabalhamos alcançaram resultados significativos e rápidos. Estabelecido para acelerar a resolução de emissão. Nossos clientes conseguiram melhorar substancialmente a eficiência e a produtividade das vendas das seguintes maneiras: To exploit these opportunities, banks should apply agile working techniques and establish dedicated cross-divisional (lending and markets) and cross-­functional (risk, operations, and compliance, for ­example) client teams for the 50 targets they have identified. These client teams should be organized into several thematic clusters based around specific short-term business initiatives. For instance, one cluster might focus on increasing foreign exchange revenues for transaction banking clients. Another might focus on boosting the rates business with large lending clients. By channeling attention and resources toward specific goals with clear deadlines, the CIB client teams we have worked with have achieved significant and rapid results.
• Establish strong program governance. In addition to formalizing account planning, CIBs need to enforce collaboration on high-value opportunities between divisions using regular check-ins, metrics that track incremental revenues, and escalation steps to senior management that are clearly laid out to speed issue resolution.

Deliver Long-Term Productivity Gains

To ensure sustainable revenue growth, CIBs need to overhaul their client segmentation and coverage models, automate core processes, and realign their performance management systems. Our clients have been able to substantially improve ­efficiency and sales productivity in the ­following ways:

• Redesign segmentação, direcionamento e modelos de cobertura. Eles também precisam estabelecer processos que alinhem o risco de mercado e o risco de crédito, para que os limites de contraparte sejam alocados para as melhores oportunidades de produto. Os modelos de cobertura também precisam ajustar, por exemplo, mudando clientes menores para canais digitais para que os gerentes de relacionamento (RMS) e as equipes de vendas possam gastar mais tempo com clientes maiores que têm necessidades mais complexas. Para obter as informações de que precisam. Centralizando e automatizando atividades comuns, como planejamento de contas, relatórios de chamadas, resolução de problemas e procedimentos de liquidação pós-negociação, e a equipe dessas funções com talento especializado também pode reduzir as cargas administrativas. compartilhar objetivos. Somente dessa maneira as equipes dos clientes estarão alinhadas em torno de uma meta comum e capazes de funcionar efetivamente nas divisões. Cooperam a mais estreita do mercado dos mercados que fazem com as equipes de empréstimos? Eficientemente, sem estar atolado em tarefas administrativas? E a oportunidade dos mercados é identificada contra clientes individuais-atingiu os pontos fortes da franquia de correr riscos? CIBs need to segment clients and targets based on a holistic understanding of their current wallet size, growth potential, and profitability. They also need to establish processes that align market risk and credit risk so that counterparty limits are allocated to the best product opportunities. Coverage models also need to adjust, for instance, by shifting smaller clients to digital channels so that relationship managers (RMs) and sales teams can spend more time with larger clients that have more complex needs.
• Reduce administrative burdens. To maximize customer-facing time, banks need to automate and delegate non-revenue-generating tasks and create digital tools and sales enablers to make it easier for sales teams to get the information they need. Centralizing and automating common activities, such as account planning, call reports, issue resolution, and post-trade settlement procedures, and staffing those roles with specialized talent can also reduce administrative loads.
• Align incentives and performance management processes. To encourage the right behaviors, consistent per­formance goals should be laid out for salespeople and RMs, such as client profitability, ROE targets, or wallet share objectives. Only in this way will client teams be aligned around a common goal and able to work effectively across divisions.

Plotting the Way Forward

As CIB leaders evaluate the challenges ­facing their businesses, the following questions can be a useful starting point in weighing the strength of a bank’s existing revenue and sales processes:

• Do risk, operations, finance, legal, and other functions cooperate as closely with the markets front office as they do with lending teams?
• Are markets revenues driven primarily by client flows rather than trading risk?
• Do RMs and markets salespeople have the necessary incentives to work together and maximize the return-­on-capital commitments made?
• Do RMs and markets salespeople have the data and tools needed to work efficiently without being bogged down on administrative tasks?
• Is there an effective escalation process to tackle risk, documentation, compliance, onboarding, and similar blockages for important client opportunities?
• Are clients prioritized consistently across CIB divisions according to their holistic potential? And is the markets opportunity—identified against individual clients—matched to the strengths of the risk-taking franchise?

If the answer to any of these questions is no, then executives need to re-engineer their sales approach. Repurposing a markets business to bring CIB divisions together, modernize institutional ways of working, and align clients, products, and services with the core strengths of the bank is a serious undertaking. Yet the ability to achieve potential double-digit revenue and productivity improvements makes it a ­journey well worth taking.