Medição de marketing bem feita

Não são notícias que os profissionais de marketing deixam dinheiro na mesa. Isso tem sido uma frustração desde os primeiros dias de medir o marketing. Mas mesmo em 2019, à medida que os gastos com AD digital ultrapassa 50% de todos os gastos com anúncios, nove em cada dez profissionais de marketing dizem que estão deixando muito dinheiro para trás porque não conseguiram desenvolver os recursos necessários para saber o que está funcionando. Não aceite nossa palavra para isso. Essa é a auto-avaliação de mais de 100 CMOs e executivos de marketing sênior de empresas líderes em sete indústrias voltadas para o consumidor nos EUA. (Veja a Figura 1 e “Sobre este relatório”.) E muito dinheiro significa exatamente isso: nossa pesquisa mostra que as empresas que desenvolvem os recursos necessários podem esperar uma melhoria de 20% a 40% na eficiência dos gastos e até um aumento de 10% em Eficácia de marketing .

It seems axiomatic that companies should be able to track effectiveness more precisely than ever before. But most organizations lack confidence in their measurement capabilities. Why? And what are the leaders doing that sets them apart? Our research and experience suggest that there are three ways that the best marketers create the behavioral change necessary to develop highly effective marketing measurement capabilities. The changes involve breaking down barriers and creating a base of cross-functional support, adopting more agile ways of working and a culture of experimentation, and focusing incentives on improving marketing performance.

Ferramentas não são suficientes

= Funções de marketing sofisticadas empregam kits de ferramentas de alta qualidade para garantir que eles estejam coletando as informações e idéias de que precisam para identificar O que está funcionando em pontos diferentes ao longo da jornada de compra do cliente . Eles podem prever com precisão o impacto dos aumentos de gastos em vários canais. Como disse o diretor de marketing global de uma empresa de CPG, "complementamos nossas sofisticadas ferramentas analíticas com outros métodos de medição. É importante porque reconhecemos que nosso modelo de mix de marketing não mede e atribui perfeitamente entre os canais". A incrementalidade tem várias definições, mas nossa pesquisa descobriu que apenas cerca de 25% dos profissionais de marketing medem a incrementalidade de qualquer forma para a maioria de suas atividades. A maioria pode prever a eficácia do marketing em alguns canais específicos, mas apenas 9% dizem que podem prever incrementalidade para todos os canais, com os canais tradicionais (não digitais) sendo os mais desafiadores. Poucos experimentos de execução criados especificamente para medir o impacto incremental das campanhas ou de suas peças componentes. (Consulte “Algumas definições.”)

Predicting and measuring marketing incrementality is critical to setting future spending levels. Incrementality has multiple definitions, but our research found that only about 25% of marketers measure incrementality in any form for most of their activities. The majority can forecast marketing effectiveness within a few specific channels, but only 9% say they can forecast incrementality for all channels, with traditional (nondigital) channels being the most challenging. Few run experiments devised specifically to measure the incremental impact of campaigns or their component parts. (See “A Few Definitions.”)

One reason for the difficulty is that sophisticated tools require a robust data infrastructure, which is a challenge for many marketers because the infrastructure depends on widespread access to data, the right systems, and technical talent. Another is that achieving a full view of what’s working is hard work. There is no single measurement solution. Companies need to deploy a comprehensive approach employing a suite of methodologies, such as marketing mix, multitouch attribution, and other forms of modeling, to get a full picture. This is especially true if they want to predict the impact of changes in spending in individual channels.

But predictive models can vary widely in their accuracy and ability to forecast incrementality. For this reason, more mature marketers also use consumer research, competitor benchmarking, experiments, and other tools to measure the effect of tactics across channels. Understanding what motivates consumers, and how to communicate and motivate based on these insights, is critical to managing customer purchase journeys. Experiments can help to reveal the individual drivers of incrementality and the impact of each one. They can thus help to calibrate predictive models. “For us, constantly testing and running experiments has built an agile marketing engine, where we are able to launch experiments quickly, get frequent readouts of results, and act on them to improve both incrementally and continuously,” said the senior director of marketing analytics for a major retailer. But many marketers still do not experiment. Our research found that among those who use marketing mix or multitouch attribution models, only 60% also use experiments.

It Takes a Team

Marketers (including the biggest spenders) struggle with organizational barriers to teamwork, both across the business and within the marketing function itself. Cross-functional support (from sales, finance, product, IT, and others) can supply the necessary skills and perspective for capability building and help set accountability for reporting. But this kind of collaboration can be tough to achieve. As one CMO told us, “A key barrier to success for us was cultural inertia and an attachment to the way marketing had always been done. It takes discipline to move past preconceived ideas of how things should work, and not everyone has it.”

Algumas das barreiras mais prejudiciais restringem o acesso aos dados, a força vital da medição eficaz de marketing. Por exemplo, apenas 42% das empresas em nossa pesquisa relataram que a qualidade dos dados disponíveis é suficiente para suas necessidades de negócios. E apenas 21% têm uma estratégia clara para fechar lacunas de dados. Ao mesmo tempo, porém, a necessidade de uma infraestrutura de dados consistente pode ajudar a facilitar uma melhor colaboração multifuncional. Uma montadora recentemente procurou focar sua organização em obter uma visão completa da jornada do cliente. A gerência iniciou um programa de conversas multifuncionais envolvendo unidades de negócios e departamentos funcionais. Essas sessões usaram os dados de várias unidades primeiro para definir a lucratividade e depois determinar como seriam medidos em toda a empresa e como seria o sucesso para o fabricante como um todo. Além disso, a gerência usou esse impulso de alto perfil para iniciar uma mudança de cultura em direção a processos e infraestrutura de dados mais integrados, a fim de melhorar a colaboração daqui para frente. Quando o projeto terminou, a empresa criou um comitê de direção multifuncional para garantir a longevidade e a "aderência" das mudanças.

Barreiras organizacionais podem ser exacerbadas por diferentes medidas de lucratividade, sistemas ou fornecedores de dados separados, conjuntos variados de métricas, política interna ou diferenças entre processos digitais e tradicionais. Por exemplo, os profissionais de marketing geralmente apontam para o sucesso com ferramentas que outros não entendem nem confiam. Ou eles citam métricas que não são amplamente reconhecidas em todo o negócio como tendo valor. O chefe de marketing digital de uma empresa de viagens descreveu o desafio da seguinte maneira: “Levamos seis meses para trazer todos os dados do meio do funil que estavam sendo alojados com nossas agências. Precisávamos coordenar internamente com ele e externamente com nossa plataforma de análise e agências. CEO como o principal advogado, para quebrar silos de negócios mais amplos. Em nenhum lugar a tensão pode ser mais pronunciada do que entre marketing e finanças. "Inicialmente, as finanças não tinham confiança em nossos relatórios e métodos, e sentimos que eles não entendiam o valor da marca", disse um CMO. “Tivemos discussões animadas sobre como definir métricas. Acabei aproveitando as finanças, para aprofundar nossos relatórios de agência. Eles eram mais objetivos e sofisticados sobre a medição, e eles nos ofereceram grandes insights sobre como definimos nossas métricas.” As empresas líderes acham o design que funciona melhor para elas. Mas qualquer organização tem o potencial de diminuir os departamentos ou funções, e nossa pesquisa mostra que o quebra de barreiras pode ajudar as empresas a melhorar a medição de marketing, independentemente do nível de sofisticação. Por exemplo, as empresas mais fortes têm três vezes mais probabilidade do que suas contrapartes mais fracas de sintetizar dados de todas as equipes de marketing antes de tomar decisões orçamentárias. "O maior desbloqueio para nós era um novo CMO que foi progressivo e dedicado a mudar", disse o diretor sênior de gerenciamento de marketing de uma empresa de telecomunicações. Isso pode ser desconfortável. O chefe de marketing de um OEM automotivo nos disse: "Eu avisei nossa equipe executiva que eu iria trazer a eles insights dos dados que eles não gostariam de ouvir, e eles disseram: 'Vá em frente'. Não é fácil superar o seu medo de mudar, mas eles fizeram isso-e, se não tivessem que não tenham sido capazes. Para esse fim, cada vez mais

Companies also encounter barriers to data access with vendors that undermine the ability to generate insights in-house. The head of digital marketing for a travel company described the challenge this way: “It took us six months to bring in all the middle-of-funnel data that was being housed with our agencies. We needed to coordinate internally with IT and externally with our analytics platform and agencies. I talked to my agency partners almost every day. Did I drive them crazy? Probably. Was it worth it? Absolutely.”

Often it takes intervention from the entire C-suite, with the CEO as the ultimate advocate, to break down broader business silos. Nowhere can the tension be more pronounced than between marketing and finance. “Initially, finance didn’t have confidence in our reporting and methods, and we felt they didn’t understand the value of branding,” a CMO told us. “We had lively discussions about how to define metrics. I eventually brought finance in closer, to dig into our agency reporting. They were more objective and sophisticated about measurement, and they offered us great insights on how we define our metrics.”

There is no perfect organization structure; leading companies find the design that works best for them. But any organization has the potential to wall off departments or functions, and our research shows that breaking down barriers can help companies improve marketing measurement, no matter their level of sophistication. For example, the strongest companies are three times more likely than their weaker counterparts to synthesize data from all marketing teams before making budgeting decisions.

A Culture of Experimentation

Measuring marketing effectiveness often depends on a top-down mandate and culture setting from leadership. “The single biggest unlock for us was a new CMO who was progressive and dedicated to change,” said the senior director of marketing management for a telecommunications company. This can be uncomfortable. The head of marketing for an automotive OEM told us, “I warned our executive team that I was going to bring them insights from data that they wouldn’t want to hear, and they said, ‘Go for it.’ It’s not easy to get over your fear of change, but they did it—and if they hadn’t, we wouldn’t have been able to jump-start growth.”

One big change is to embrace experimentation, which by definition involves failure. To that end, more and more Os profissionais de marketing estão se voltando para o ágil maneiras de trabalhar. Trabalhos ágeis, concentrando -se nos princípios sobre as práticas, implementando a liderança certa em vigor e Estabelecendo alinhamento para ativar a autonomia . Quando o Agile é implementado com sucesso, vimos grandes aumentos em eficácia e satisfação e reduções proporcionais no custo. Não é fácil, no entanto: em uma pesquisa recente do BCG, quase nove em cada dez executivos de marketing disseram que consideram a agilidade muito importante, mas apenas um em cada cinco acredita que suas empresas são suficientemente ágeis. Isso envolve adotar uma abordagem orientada a hipóteses, contratar talentos qualificados e confortáveis ​​com testes e desenvolver a capacidade de integrar aprendizados ao planejamento de marketing para melhorias contínuas. (Veja o Anexo 2.) Alguns líderes destinam uma parte de seu orçamento para experimentos ou testando novos métodos (por exemplo, 70% testados e verdadeiros, 20% testados e promissores, 10% novos experimentos). Eles também incentivam suas equipes a experimentar coisas novas, empurrar aquelas que parecem promissoras e declaram falha rapidamente com as outras. "Na verdade, demitimos alguns funcionários e substituímos todos por novos talentos em uma região diferente. Com as pessoas certas, alcançamos 40% de crescimento de vendas ano a ano com os mesmos gastos com marketing". O vice-presidente de marketing digital de uma empresa de serviços financeiros colocou da seguinte maneira: "Não quero que minha equipe tenha experiência em mídia ou digital. Estou procurando uma mentalidade de teste e aprendizado-pessoas que questionam por que fazemos as coisas da maneira que fazemos e focamos em resolver problemas, em vez de perseguir a mais recente plataforma quente."

A culture of experimentation drives continuous improvement and rigor. This involves taking on a hypothesis-driven approach, hiring talent skilled at and comfortable with testing, and developing the ability to integrate learnings into marketing planning for ongoing improvement. (See Exhibit 2.) Some leaders earmark a portion of their budget for experiments or testing new methods (for example, 70% tried and true, 20% tested and promising, 10% new experiments). They also encourage their teams to try new things, push those that seem promising, and declare failure quickly with the others.

“Our priority became hiring the best talent for our digital team,” said the manager of digital marketing for a telecommunications company. “We actually laid off quite a few employees and replaced them all with fresh talent in a different region. With the right people in place, we achieved 40% year-over-year sales growth with the same marketing spend.” The digital marketing vice president of a financial services firm put it this way: “I don’t want my team to have a background in media or digital. I’m looking for a test-and-learn mindset—people who question why we do things the way we do and focus on solving problems, instead of chasing the latest hot platform.”

Vários líderes que entrevistamos mencionaram sua luta contra a “síndrome do Life” - a inércia cultural e o medo da mudança de executivos de longa data. Muitos executivos precisam aprender o Você tem a coragem de ser um líder ágil? - E fazê -lo visivelmente - a liberação de equipes para descobrir como enfrentar seus desafios atribuídos. Sendo bom em experimentação e teste e aprendizado (com ênfase no aprendizado), toma quatro etapas:

Creating such a culture can be a bigger challenge than it first appears. Being good at experimentation and testing and learning (with an emphasis on learning) takes four steps:

1. Uma abordagem orientada por hipóteses para decidir o que testar
2. Configuração e execução rigorosas 19h. em ações
3. Statistically valid measurement based on prealigned metrics and KPIs
4. Scale it or fail it—making sure that the learnings turn into actions

Garanta consequências

Incentivos. As organizações que vinculam compensação à medição e desempenho de marketing tendem a incluir avaliações completas da eficácia do marketing em decisões estratégicas relacionadas ao orçamento e ao planejamento de longo prazo. Três quartos de profissionais de marketing que enviam métricas de desempenho a exercícios anuais de planejamento estratégico acreditam que têm um processo de funcionamento para entender seu retorno sobre o investimento em marketing (ROMI). Apenas 22% dos que não são necessários para enviar tais métricas têm uma crença semelhante. Eles evitam ser governados pelo que chamamos de

Marketers who apply specific measurement initiatives, such as experiments, generate hard data and instill discipline in determining the right cadence, metrics, and data sources for marketing decisions at all levels of the organization. They avoid being ruled by what we call the Tirania de fatos aleatórios - Cada gerente de marketing citando um ponto de fato ou dados revelado por alguma ferramenta ou modelo exclusivo. "Se um método não medisse a incrementalidade com precisão, simplesmente executamos pequenos testes que nos mostrariam direcionalmente se funcionassem", disse o vice -presidente de marketing de conteúdo de uma empresa de serviços financeiros. Um conjunto menor de KPIs pode ajudar os profissionais de marketing a tomar decisões com mais eficiência. O diretor de análise para uma empresa de viagens nos disse: "Nossos painéis se concentram apenas em métricas essenciais e eficazes. Simplificamos nossos painéis ao longo do tempo, em vez de encher -os com" Junk do gráfico "que é impossível de ler". Eles vinculam a medição de marketing a objetivos de negócios mais amplos e integram o marketing às decisões de negócios. Isso significa desenvolver KPIs de marketing multifuncional que podem gerar valor para os negócios mais amplos (como aumentando o valor do cliente em comparação com os cliques adicionais). Ele usou um novo sistema de CRM para vincular os funis de vendas e marketing e criou um sistema para alinhar incentivos de vendas e métricas de marketing em todo o funil combinado. Ele criou painéis do novo sistema de CRM que proporcionava visibilidade para o desempenho individual das vendas. As mudanças revelaram artistas fracos e reconhecidos anteriormente despercebidos "heróis desconhecidos". As vendas aumentaram mais de 30%. "Nos tornamos uma organização de fechos, não caçadores", disse o CMO. O link que falta, como destaca as pesquisas mais recentes, são as capacidades organizacionais que incorporam a medição da eficácia no modelo operacional de marketing. Apenas 34% das empresas em nosso estudo têm uma função dedicada para avaliar Romi, e apenas 37% têm clareza em funções em relação à medição de marketing. De fato, a estrutura organizacional é consistentemente classificada como o componente mais fraco da capacidade Romi das empresas.

As with any incentive program, focusing on the right KPIs is key. A smaller set of KPIs can help marketers make decisions more effectively. The director of analytics for a travel company told us, “Our dashboards focus only on essential, effective metrics. We simplify our dashboards over time, instead of stuffing them with ‘chart junk’ that’s impossible to read.”

The most sophisticated companies look at marketing ROI as a corporate objective. They tie marketing measurement to broader business objectives and integrate marketing into business decisions. This means developing cross-functional marketing KPIs that can drive value for the broader business (such as by increasing customer value versus driving additional click-throughs).

One financial services firm achieved a big increase in sales by more closely aligning incentives with marketing metrics. It used a new CRM system to link the sales and marketing funnels and created a system to align sales incentives and marketing metrics across the combined funnel. It created dashboards from the new CRM system that provided visibility into individual sales performance. The changes revealed weak performers and recognized formerly unnoticed “unsung heroes.” Sales increased by more than 30%. “We’ve become an organization of closers, not hunters,” the CMO said.

Real Improvement Takes Time

While they are essential, good tools, data, and experiments will not improve marketing measurement by themselves. The missing link, as our most recent research highlights, is the organizational capabilities that embed measuring effectiveness in the marketing operating model. Only 34% of the companies in our study have a dedicated function for assessing ROMI, and only 37% have clarity in roles with respect to marketing measurement. In fact, organizational structure is consistently ranked as the weakest component of companies’ ROMI capability.

alcançando os benefícios das capacidades organizacionais atualizadas e afetar a mudança de comportamento subjacente necessária normalmente leva de dois a três anos. Por exemplo, as empresas que tiveram seus kits de ferramentas de medição há dois ou três anos têm mais do que duas vezes mais chances de ter KPIs Romi consistentes e padronizados. "É preciso um ano de todo mundo questionando um novo modelo até que tenhamos história suficiente para acreditar nele", disse o vice -presidente de marketing de um OEM automotivo. “Normalmente, precisávamos de 12 a 16 meses para mostrar uma tendência suave de que poderíamos recuperar o apoio para trás.”

Esses prazos são um desafio para muitos profissionais de marketing, porque seus esforços tendem a começar e parar de acordo com a rotatividade de executivos, resultando em mudanças contínuas nos parceiros e vendedores envolvidos e desafiam o recrutamento de talentos. Métodos e ferramentas devem estar bem enraizados nas operações antes que as métricas possam ser padronizadas em toda a organização. "Fizemos muito trabalho estabelecendo novas infraestruturas de dados e contratando uma equipe de análise para melhorar nossa metodologia e tornar a eficácia do marketing parte de nossa cultura", disse um varejista CMO. "Agora que temos a base, estou interessado em fornecer ferramentas que se conectam aos nossos dados para ativar relatórios padrão - isso ainda não é algo que temos". Como mostra o Anexo 3, as organizações que mantêm os mesmos métodos e ferramentas em vigor por três ou mais anos têm maior probabilidade de:

There is a payoff to patience and persistence, however. As Exhibit 3 shows, organizations that keep the same methods and tools in place for three or more years are more likely to:

• Desenvolva KPIs padronizados em toda a organização (geralmente um conjunto simplificado de métricas priorizadas) que atendem às necessidades comerciais e auxiliam na tomada de decisão. Práticas. Atingível - assim que a empresa estiver comprometida com o esforço a longo prazo. Ao se concentrar na melhoria incremental, mesmo as empresas mais sofisticadas têm espaço para se desenvolver, desde que não deixem que o Perfect seja o inimigo de melhor. As empresas precisam desenvolver (ou adquirir) um conjunto completo de ferramentas, incluindo os modelos preditivos que permitem a avaliação da incrementalidade e a pesquisa que promove a compreensão do consumidor e gera informações utilizáveis. Eles devem aumentar essas ferramentas com experimentos que aumentam a precisão dos canais individuais. (Earmarking an adequate and explicit budget for experiments—5% to 10%, for example—and establishing a rigorous and transparent prioritization process can be a good starting point for a top-down experimentation mandate.) Marketers need to break through the organizational barriers that limit access to data and constrain cross-functional collaboration, reaching out to and enlisting the relevant cross-functional stakeholders in team efforts around shared goals. As formas ágeis de trabalho podem melhorar a colaboração e acelerar o desenvolvimento de campanhas e o tempo para o mercado. O Agile também facilita o desenvolvimento de uma cultura de experimentação que usa metodologias de teste e aprendizado para melhorar as campanhas em tempo real. O desenvolvimento dos incentivos certos é fundamental, assim como a paciência de construir uma organização voltada para alcançar resultados e resultados. Para ser eficaz, deve ser um KPI corporativo. O sucesso requer um compromisso de longo prazo, pensamento e planejamento deliberados e mudanças organizacionais e culturais concertadas. Quanto mais cedo as empresas começarem esse caminho, mais cedo verão agulhas importantes se moverem. 
• Integrate learnings from marketing measurement when determining spending.
• Identify and codify best practices.

Move Forward or Get Left Behind

The good news for marketing functions is that, regardless of starting point, the road to building better organizational capabilities and improving measurement effectiveness is well charted and results are readily achievable—so long as the company is committed to the effort over the long run. By focusing on incremental improvement, even the most sophisticated companies have room to develop, provided they don’t let perfect be the enemy of better.

Wherever a company starts, some no-regrets moves will show results if management sticks with them. Companies need to develop (or acquire) a full suite of tools, including the predictive models that enable assessment of incrementality and the research that furthers consumer understanding and generates usable insights. They should augment these tools with experiments that boost accuracy for individual channels. (Earmarking an adequate and explicit budget for experiments—5% to 10%, for example—and establishing a rigorous and transparent prioritization process can be a good starting point for a top-down experimentation mandate.) Marketers need to break through the organizational barriers that limit access to data and constrain cross-functional collaboration, reaching out to and enlisting the relevant cross-functional stakeholders in team efforts around shared goals. Agile ways of working can both enhance collaboration and speed campaign development and time to market. Agile also facilitates development of a culture of experimentation that uses test-and-learn methodologies to improve campaigns in real time. Developing the right incentives is key, as is having the patience to build an organization that is geared to achieving outcomes and results.

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There is no quick way to improve marketing measurement. To be effective, it must be a corporate KPI. Success requires a long-term commitment, deliberate thinking and planning, and concerted organizational and cultural change. The sooner companies start down this road, the sooner they’ll see important needles move.

For more on how measurement strategies like incrementality and experimentation are helping marketers make more effective decisions, visit  fb.com/incrementality .