A próxima fronteira nas transformações digitais e AI

Sua empresa está se transformando em borboleta, ou é apenas um treinamento para ser uma lagarta mais rápida? Em outras palavras, seu programa digital foi realmente transformacional ou apenas incremental? No geral, os executivos parecem orgulhosos de suas realizações, mas desejam ter começado mais cedo e se moveu mais rápido. Eles reconhecem, no entanto, que, daqui para frente, as apostas estão aumentando significativamente, de duas maneiras específicas:

That metaphor—coined or at least popularized by George Westerman, principal research scientist at the MIT Initiative on the Digital Economy—captures the challenges of digitization. In other words, has your digital program actually been transformational or merely incremental?

To explore this question, we interviewed more than 20 executives at companies with major digital programs and distilled the core themes of those conversations. Overall, executives seem proud of their achievements but wish they had begun earlier and moved faster. They recognize, however, that going forward the stakes are rising significantly, in two specific ways:

• A adoção do que chamamos de AI@Scale introduz mudanças muito maiores nos modelos e habilidades de operação do que os programas digitais e de big data. APORTAÇÃO.
• As value pools shift in all industries, a fierce fight not only for competitive advantage but also for outright digital supremacy is under way, with the future of entire companies at stake.
  

Para oferecer um vislumbre desse futuro, fornecemos exemplos de empresas líderes em vários setores que estão se movendo agressivamente para construir uma fortaleza baseada em digital e IA. Em seguida, oferecemos orientações sobre como as empresas podem competir - como podem decolar e voar em vez de apenas rastejar mais rápido. As empresas se concentraram em criar o contexto certo para o digital se enraizar. Eles estabeleceram fortes ambições e a adesão de líderes seniores e melhoraram a infraestrutura de TI e dados subjacentes. Eles também trabalharam no desenvolvimento de habilidades e na criação de uma cultura receptiva, enquanto adotam uma abordagem do ecossistema da Digital e da IA. Finalmente, eles se concentraram incansavelmente na velocidade. (Para destaques de nossas conversas com 20 executivos, consulte o Anexo 1.)

Where Most Companies Stand Today

The first wave of digital transformation increased reach and customization, improved processes, and boosted productivity, while also starting to systematically incorporate big data into workflows. Companies focused on creating the right context for digital to take root. They established strong ambitions and buy-in from senior leaders and improved the underlying IT and data infrastructure. They also worked on developing skills and creating a receptive culture, while embracing an ecosystem approach to digital and AI. Finally, they relentlessly focused on speed. (For highlights from our conversations with 20 executives, see Exhibit 1.)

Even in traditional industries, aspirations are high. If there was a single overarching theme in our conversations with executives, it was the desire to succeed in digital and AI by developing new offerings and changing their companies’ business models. For example, RBL Bank has launched India’s first profitable open banking initiative. By opening its APIs to the public, RBL is allowing other companies to develop innovative services for the bank’s customers. We see this trend in other industries, too. “The leaders of the energy industry of tomorrow will be those companies that master analytics and are quick to utilize digital tools,” says Torbjørn Folgerø, the senior vice president and chief digital officer of the Norwegian energy company Equinor. “Equinor is investing in digital to be one of those leaders.” These aspirations even apply to the public sector. The Australian Department of Human Services is looking to find ways to use digital tools and predictive data analytics to prevent people from facing financial ruin.

O suporte ao CEO é necessário, mas insuficiente. Mas eles também exigem apoio dos executivos que controlam orçamentos, decisões de pessoal e prioridades diárias. Apesar do forte apoio do CEO, um executivo atribuiu o início lento de sua empresa ao apoio morno de executivos que controlavam recursos valiosos. Mas em outra empresa, um conglomerado de bens industriais, os líderes criaram compromisso ao permitir que empresas afiliadas desenvolvam seus próprios programas digitais com um nível suficiente de autonomia. Agora, a empresa está começando a combinar essas iniciativas prósperas em um programa abrangente. Digital transformations are too long and arduous to succeed without full CEO support. But they also require support from the executives who control budgets, personnel decisions, and day-to-day priorities. Despite strong backing from the CEO, one executive attributed his company’s slow start to lukewarm support from executives who controlled valuable resources. But at another company, an industrial goods conglomerate, leaders created commitment by allowing affiliate companies to develop their own digital programs with a sufficient level of autonomy. Now the company is starting to combine these thriving initiatives into a comprehensive program.

Nele, os aplicativos vêm antes da infraestrutura. Por exemplo, a seguradora francesa Malakoff Médéric Humanis começou com um Data Lake centralizado no local e agora está mudando para uma infraestrutura baseada em nuvem; O operador de telecomunicações da Bélgica, Proximus, criou uma infraestrutura orientada para microsserviços; E o Equinor implementou uma plataforma de análise baseada em nuvem. Dessa forma, eles podem começar a colher pelo menos alguns benefícios mais cedo. Essa abordagem fornece foco e momento, evitando lançamentos de sistemas frequentemente prolongados e decepcionantes. "Chegamos atrasados ​​à importância dos dados", disse um executivo. "Fizemos uma enorme transformação de TI sem prestar atenção suficiente aos dados e, assim, criamos muito desperdício e ineficiência". Se essa empresa tivesse começado a criar aplicativos, teria um tempo mais simples de definir prioridades no gerenciamento de dados. Também vale a pena notar que, embora seja crítico, os departamentos tradicionais de TI raramente são um ponto quente de talento digital. Muitos devem passar por sua própria transformação digital antes que possam servir adequadamente a empresa. Digital transformation cannot succeed without an IT and data overhaul: many companies have invested heavily. For example, French insurer Malakoff Médéric Humanis started with an on-premise centralized data lake and is now shifting to a cloud-based infrastructure; the Belgium telecom operator Proximus created a microservices-oriented infrastructure; and Equinor has implemented a cloud-based analytics platform.

But even if companies have not perfected their data lake or other advanced IT architecture, they should still get started on building applications and services—although the implementation may be inelegant and not run in real time. That way they can begin reaping at least some benefits early. This approach provides focus and momentum, while avoiding often drawn-out and disappointing system rollouts. “We came late to the importance of data,” one executive said. “We did a huge IT transformation without paying enough attention to data and thus created lots of waste and inefficiency.” If this company had started instead by building applications, it would have had a simpler time setting priorities within data management.It is also worth noting that while IT is critical, traditional IT departments are rarely a hot spot of digital talent. Many must undergo their own digital transformation before they can properly serve the company.

É preciso talento, habilidades técnicas e cultura. A Proximus está explorando novas fontes de talentos por meio de uma rede de universidades, escolas de codificação e start-ups, bem como por meio de aquisições, enquanto a Koç, um conglomerado turco, fundou um centro de treinamento, a academia digital e aloca o tempo e os incentivos para os funcionários para se educar. A Braskem, uma empresa petroquímica global, criou um centro de excelência digital, mas ainda está procurando cientistas de dados suficientes para trabalhar no centro. Enquanto a operadora ferroviária alemã, Deutsche Bahn, contratou uma massa crítica de cientistas de dados, a empresa pretende contratar ainda mais talentos para competir em mobilidade com as principais empresas de tecnologia. Os engenheiros de sistemas, responsáveis ​​pelo desenvolvimento de sistemas rápidos, seguros e de alto desempenho, são ainda mais difíceis de contratar. Na CAIXA, a principal instituição de poupança e empréstimos no Brasil, a contratação de melhores talentos digitais continua sendo um desafio. "Como uma empresa de propriedade do governo, precisamos passar por um processo de contratação altamente regulamentado que não está realmente sintonizado com a geração digital", diz Rodrigo Evangelista de Castro, líder de estratégia e governança digital. Embora inovadores e liderantes em muitas áreas digitais, o CAIXA poderia alcançar ainda mais com um processo de contratação mais aberto. Os engenheiros de sistemas são especialmente difíceis de encontrar. Companies are working diligently on people issues ranging from developing technical skills to forming partnerships to access talent. Proximus is tapping into new talent sources through a network of universities, coding schools, and start-ups as well as through acquisitions, while Koç, a Turkish conglomerate, has founded a training center, Koç Digital Academy, and allocates time and incentives for employees to educate themselves.

Many companies are finding it challenging to hire the talent to feed their ambitions. Braskem, a global petrochemical firm, has created a digital center of excellence but is still searching for enough data scientists to work in the center. While the German rail operator Deutsche Bahn has hired a critical mass of data scientists, the company aims to hire even more talent in order to compete in mobility with major tech firms. Systems engineers, who are responsible for developing fast, secure, and high-performing systems, are even harder to hire. At Caixa, the leading savings-and-loan institution in Brazil, hiring top digital talent remains a challenge. “As a government-owned company, we need to go through a highly regulated hiring process not really attuned to the digital generation,” says Rodrigo Evangelista de Castro, leader of digital strategy and governance. While innovative and leading edge in many digital areas, Caixa could achieve even more with a more open hiring process.

Criar uma cultura receptiva para a mudança é mais um desafio. Empresas como Airbus, RBL Bank e Proximus estão tentando instilar uma cultura de colaboração em toda a força de trabalho. Ao prestar atenção especial à promoção da colaboração entre pessoas técnicas e de negócios, essas empresas estão "transformando modelos analíticos em dinheiro duro", nas palavras de Catherine Deltenre, o chefe de estratégia da Proximus. Os programas Agile geralmente estão no centro de muitos desses esforços de mudança de cultura, unindo o conhecimento funcional e digital dentro de um invólucro de iteração, velocidade e flexibilidade. Um excelente exemplo é a plataforma de aviação digital Skywise da Airbus. As companhias aéreas e fornecedores de aeronaves que se inscrevem no Skywise têm acesso a mais dados do que estão disponíveis em seus sistemas internos, e mais dados geralmente se traduzem em melhores resultados. O serviço de manutenção preditivo da Skywise, por exemplo, pode melhorar o desempenho, a segurança e as receitas. "Não é o grande que come o pequeno; é o jejum que come o lento" - o título de um livro de negócios do início dos anos 2000 - se torna o mantra para programas digitais. Por exemplo, Phillip Tetteroo, vice -presidente de marcas globais de programas digitais da Adidas, quer entrar em colapso no tempo de desenvolvimento na fabricante de sapatos e vestuário, repensando fundamentalmente os processos existentes. "O que estou tentando evitar é digitalizar o que fazemos hoje, porque precisamos digitalizar como trabalhamos amanhã", diz ele.

It often takes an ecosystem, too. Increasingly, companies will need to adopt an open innovation and ecosystem approach to acquire the data, technologies, and services they need. A prime example is Airbus’s Skywise digital aviation platform. Airlines and aircraft suppliers that sign up for Skywise have access to more data than is available in their internal systems, and more data often translates into better results. Skywise’s predictive maintenance service, for example, can improve performance, safety, and revenues.

Speed wins. All of the executives we spoke with are concerned—even paranoid—about speed. “It’s not the big that eat the small; it’s the fast that eat the slow”—the title of a business book from the early 2000s—has become the mantra for digital programs. For instance, Phillip Tetteroo, the vice president of digital programs global brands at adidas, wants to collapse development time at the shoe and apparel maker by fundamentally rethinking existing processes. “What I am trying to avoid is to digitize what we do today, because we need to digitize instead how we work tomorrow,” he says.

Quando perguntamos aos executivos o que eles poderiam ter feito de maneira diferente para avançar no digital, eles desejavam ter começado mais cedo e se mudaram mais rápido. Poucos deles sugeriram mudanças estruturais nos próprios programas. Mas no futuro, as coisas parecerão diferentes. A velocidade e o tempo por si só não serão suficientes. Em vez de mais do mesmo, eles esperam duas mudanças fundamentais. "A IA é a próxima fronteira, e algumas empresas não conseguirão", diz Görkem Köseoğlu, chefe global de robótica e IA da empresa bancária holandesa. Ele acredita que a IA e as mudanças no comportamento do cliente atrapalharão fundamentalmente o setor financeiro. Outros executivos também citaram os cuidados automotivos e de saúde como indústrias que experimentarão grandes mudanças nos pools de valor e a natureza da competição. (Ver "

The Next Wave: AI@Scale and the Fight for Digital Supremacy

In our interviews, executives suggested that digital and AI transformations are at a critical moment. Rather than more of the same, they expect two fundamental shifts.

The rise of AI@scale. While big data and analytics are already helping to generate the first wave of digital transformations, full-blown AI will drive the second. “AI is the next frontier, and some companies won’t make it,” says Görkem Köseoğlu, the global head of robotics and AI at Dutch banking company ING. He believes that AI and changes in customer behavior will fundamentally disrupt the financial industry. Other executives also cited automotive and health care as industries that will experience large shifts in value pools and the nature of competition. (See “ Competindo na era da inteligência artificial , ”BCG Artigo, janeiro de 2017.)

As empresas estão começando a coletar e processar dados de maneiras novas, usando a capacidade da IA ​​de explorar o grande conjunto de conhecimentos não estruturados em imagens, vídeos, texto e dados de máquina gerados pela Internet das coisas. "A IA traz mudanças muito mais radicais do que o digital, porque os sistemas de IA podem tomar decisões e agir", diz o Tetteroo da Adidas. Na Volkswagen, por exemplo, a IA e o aprendizado de máquina são vistos como tecnologias disruptivas que estão sendo profundamente enraizadas em todas as funções, diz Johann Jungwirth, vice -presidente executivo. Muitas empresas, por exemplo, estão dependendo de processos habilitados para a AI para criar novos produtos e serviços. Mas essa mudança não é fácil. Como diz Bertrand Bodson, o diretor digital da Novartis, "ter projetos é obviamente importante, mas você também precisa das ferramentas e processos certos para realmente ter um impacto em escala". Quando a Novartis construiu sua torre de controle físico para monitorar mais de 500 ensaios clínicos em tempo real para levar os medicamentos mais rapidamente ao mercado, exigiu uma mudança fundamental de seu modelo operacional. A empresa colocou diferentes equipes internas; criou uma nova plataforma para conectar conjuntos de dados anteriormente díspares; e redefiniu práticas estabelecidas, entre outras coisas. À medida que os pioneiros em todas as indústrias se esforçam para escalar a IA, eles estão descobrindo que é enganosamente fácil lançar pilotos de IA e obter resultados poderosos - mas diabolicamente difícil alcançar os mesmos benefícios em escala. Chamamos isso de paradoxo da IA. Os casos de uso isolados podem cuspir e trocar até a interação em escala, a menos que as empresas transformem seus modelos operacionais. (Ver "

Armed with this data, companies can start to rely on AI. “AI brings much more radical changes than digital, because AI systems can make decisions and take action,” says adidas’s Tetteroo. At Volkswagen, for example, AI and machine learning are viewed as disruptive technologies that are being deeply engrained into all functions, says Johann Jungwirth, executive vice president.

Suddenly, we are talking butterflies, not faster caterpillars. Many companies, for example, are relying on AI-enabled processes to create new products and services. But this shift is not easy. As Bertrand Bodson, the chief digital officer of Novartis, says, “Having projects is of course important, but you also require the right tools and processes to really have an impact at scale.” When Novartis built its physical control tower to monitor more than 500 clinical trials in real time to bring medicines faster to market, it required a fundamental shift of its operating model. The company colocated different internal teams; created a new platform to connect formerly disparate datasets; and redefined established practices, among other things.

This maturation from projects to processes requires moving toward AI@scale. As pioneers across industries strive to scale AI, they are discovering that it is deceptively easy to launch AI pilots and achieve powerful results—but fiendishly hard to achieve the same benefits at scale. We call this the AI paradox. Isolated use cases can sputter and grind to a halt when interacting at scale unless companies transform their operating models. (See “ O grande salto em direção à IA em escala , ”Artigo do BCG, junho de 2018.) Entre as empresas cujos executivos entrevistamos, Daimler foi um dos poucos que já adotaram o desafio de alcançar todo o potencial da IA. Vantagem competitiva.

The fight for digital supremacy. If operational and cultural issues have dominated recent transformations, strategy will play a much larger role in the future. Companies are starting to move beyond operational improvement toward building decisive and enduring competitive advantage. With industries in flux, digital becoming ubiquitous, AI capable of reaching scale, and the gap between leaders and laggards widening, the time is ripe for this leap. (See “ A inteligência artificial nos negócios fica real , ”MIT Sloan Management Review article coauthored by BCG, September 2018.) Companies that make the leap will achieve “digital supremacy,” a quantum jump in capability that threatens the existence of competitors.

Para fornecer uma sensação da riqueza dos padrões emergentes, o Anexo 2 mostra uma série de ambição e agressão por empresas de vários setores. A mídia - especialmente empresas como a Netflix e sua contraparte na China, IQIYI - e atenda - especialmente a Amazon e o Alibaba - estão em estágios avançados de dar esse salto. As empresas de ambos os setores podem medir com precisão as preferências do cliente por meio de suas frequentes compras. A IA está penetrando mais processos, permitindo que essas empresas ofereçam ofertas altamente personalizadas no momento certo e no contexto certo. Se outras empresas de mídia e varejo não abordarem estrategicamente essas ameaças existenciais da Netflix, IQIYI, Amazon, Alibaba e seu tipo de Ilk, elas estão condenadas. estágio anterior. Inovadores externos, como a NVIDIA, estão aproveitando os avanços da IA ​​para levar veículos autônomos para o próximo nível. Em outros lugares, as principais empresas - como o ping da China em seguros e o Sberbank da Rússia no setor bancário - estão encontrando oportunidades nas indústrias adjacentes como parte das novas jornadas digitais e de IA. Por exemplo, o Ping AN e o Sberbank entraram em assistência médica de forma inovadora. O ping an está criando boas clínicas de médicos sem compensação, nos quais os pacientes conversam com um bot da IA ​​sobre seus sintomas. O bot passa por essas informações médicas a um médico que cria um plano de tratamento e escreve prescrições. A seguradora deseja construir centenas de milhares dessas clínicas, que são do tamanho de uma grande cabine telefônica. Adotando uma abordagem diferente, o Sberbank comprou o DOCDOC, uma plataforma on-line que conecta pacientes com prestadores médicos e clínicas. Como Britta Fünfstück, ex -membro do comitê executivo da Clariant, disse no

The automotive and broader mobility industries are at an earlier stage. Outside innovators, such as Nvidia, are taking advantage of advances in AI to take self-driving vehicles to the next level. Elsewhere, leading companies—such as China’s Ping An in insurance and Russia’s Sberbank in banking—are finding opportunities in adjacent industries as part of the new digital and AI journeys. For example, both Ping An and Sberbank have innovatively entered health care. Ping An is creating unstaffed Good Doctor clinics in which patients chat with an AI bot about their symptoms. The bot passes along this medical information to a doctor who creates a treatment plan and writes prescriptions. The insurer wants to build hundreds of thousands of these clinics, which are the size of a large telephone booth. Taking a different approach, Sberbank purchased DocDoc, an online platform that connects patients with medical providers and clinics.

Typically, in this fight for digital supremacy, companies focus first on revenue-generating opportunities and later on efficiency improvements. As Britta Fünfstück, the former executive committee member of Clariant, said in the MIT Sloan Management Review Artigo: "Se você estava atrasado com um novo modelo de negócios, alguém o terá dirigido e você terá perdido sua chance para sempre". Os ganhos de eficiência, por outro lado, sempre estarão lá. e a maturidade digital e de IA da própria empresa. Vejamos cada uma delas por sua vez.

Strategic Position in a Digital and AI World

Any company’s digital and AI journey will be defined by two dimensions: the importance of digital and AI for competitive advantage in the company’s industry; and the digital and AI maturity of the company itself. Let’s look at each of these in turn.

Vantagem competitiva. O tamanho desse impacto depende de dois fatores: In the MIT Sloan Management Review article, we showed that companies in all industries expect that digital and AI will transform both their
offerings and processes over the next five years. The size of that impact depends on two factors:

• Quão importante é a informação para os negócios
• Quão pronta a empresa está para colher benefícios de AI
  

Dois exemplos ilustram a interação desses dois fatores: mineração e produção de petróleo; e mídia. Embora a mineração e a produção de petróleo sempre exijam puxar ativos físicos para fora do solo, o digital e a IA podem melhorar drasticamente o processo de extração e transformação e rendimento resultante. (Consulte “O aprendizado de máquina amplia o valor” Jornal de mineração Artigo co -autor de BCG, novembro de 2017.)

Em outras palavras, AI e digital estão se tornando um complemento valioso, permitindo que outros robôs e outras máquinas autônomas trabalhem em mines e poços. Esta é uma opção particularmente atraente em locais remotos e perigosos. A Suncor Energy do Canadá, por exemplo, reduziu seus custos operacionais, contando com caminhões autônomos em alguns de seus locais. Mas dentro de alguns anos, as indústrias de mineração e produção de petróleo funcionarão radicalmente de maneira diferente. Como diz Folgerø, da Equinor, "a principal competência de uma empresa [Energy] será diferente do que é hoje".

Still, AI is not yet mature enough to automate all operational processes—and regulatory barriers remain. But within a few years, the mining and oil production industries will operate radically differently. As Equinor’s Folgerø says, “The core competency of an [energy] company will be different from what it is today.”

Mídia, por outro lado, tornou -se quase totalmente digital, com ativos físicos, como jornais ou CDs, cada vez mais irrelevante. Os gastos com anúncios estão seguindo os olhos em plataformas digitais. Os gastos em anúncios digitais, por exemplo, provavelmente superarão os gastos com anúncios tradicionais até 2021. (Consulte “Consulte“ Ganhando na mídia na era digital , "BCG Artigo, Feburary 2019.)

Enquanto o uso de IA na criação de conteúdo permanece em estágios iniciais, a tecnologia está mudando rapidamente o processo criativo. Música de fundo, gráficos e finanças básicas e relatórios de esportes estão submetidos a automação. Ambos devem extrapolar o status quo para entender o que eles precisam fazer nos próximos anos;

Executives need to analyze their company position, by industry, along the dimensions—the importance of information to the company and their readiness—from two directions: They should both extrapolate forward from the status quo to understand what they need to be doing over the next few years; and then retropolate, or project backward, from a bold future ambition to prepare for the medium term. (See “ O jogo duplo de estratégia digital , ”BCG Artigo, outubro de 2015;“ O jogo duplo de ação digital , ”BCG Artigo, janeiro de 2016; e“ O jogo duplo de gerenciamento digital , ”Artigo do BCG, julho de 2016.)

Ao conduzir esse exercício duplo, assuma a perspectiva dos atacantes digitais de indústrias adjacentes: como eles atrapalhariam uma indústria com as ofertas novas e ativadas por dados, e como o Signato, que se aplicariam a serem que os sinets, que se aplicavam, o que se aplica a seus sinets. Exemplificado por plataformas conhecidas como Amazon, Airbnb e Uber. MATURIDADE. Normalmente, isso envolve avaliar dois fatores:

But AI-based models might not in themselves be the Holy Grail. Executives also need to watch out for signs that such machine intelligence is becoming readily available. That development could collapse one value pool and expand another, often involving a complementary product or service.

Digital and AI Maturity. The second dimension that defines a company’s journey is the relative maturity of a company in digital and AI within its industry. Typically this involves assessing two factors:

• IT e infraestrutura de dados e sistemas, incluindo acesso a dados de alta qualidade e abundantes e as estruturas e ferramentas para aproveitar-as
• People and processes, including the necessary skills but also the right approach to thrive in a man-and-machine world in which “AI first” will increasingly prevail
  

Several tools and yardsticks already exist. The Índice de aceleração digital BCG As empresas de referência em níveis de engajamento digital e maturidade. Anterior MIT Sloan Management Review Artigo co -autor de BCG estabelece quatro níveis de maturidade com base na adoção e compreensão de uma empresa de IA. (Ver " Remodelando os negócios com inteligência artificial , ” MIT Sloan Management Review Artigo, setembro de 2017.) Nossos colegas da BCG Gamma, uma unidade de ciência de dados, pesquisada Familiaridade e entusiasmo dos funcionários com ai , medindo essencialmente a maturidade digital e ai da força de trabalho. 

Inspired by The Economist’s classic Big Mac Index, we devised yet another tool.  O economista Índice determina o poder de compra das moedas comparando o custo do famoso sanduíche de hambúrguer em diferentes países. Em nosso índice, calculamos a parcela dos cientistas de dados na força de trabalho de uma empresa para avaliar a maturidade e prever o desempenho. (Consulte “O grande índice de Mac para a idade digital”.)

As empresas precisam garantir que seus dados e infraestrutura de processamento escalem corretamente. Essa escala é cara, mas necessária. Como diz Köseoğlu, "os 13 ambientes de dados e análises da ING exigem não apenas investimentos significativos, mas também fortes alinhamentos estratégicos". Como a coleta contínua de dados do mundo real é caro e lenta e as empresas avançadas estão criando ambientes virtuais para gerar dados de aprendizado e alcançar vantagens de custo e velocidade. As potências de engenharia, como o Equinor, estão buscando "gêmeos digitais" e outros métodos que podem simular a engenharia e as operações (mais sobre isso mais tarde).

Companies also need to assess their ability to industrialize learning from data through intuitive machine-learning tools. Since continuously collecting data from the real world is both costly and slow, advanced companies are creating virtual environments to generate learning data and achieve cost and speed advantages. Engineering powerhouses, such as Equinor, are pursuing “digital twins” and other methods that can simulate engineering and operations (more on this later).

Finalmente, mesmo em um mundo de inteligência de máquinas, o desenvolvimento de talentos humanos permanece crítico, assim como o gerenciamento de pessoas e máquinas no local de trabalho. Além de superar a resistência e o medo, as empresas precisarão resinar em uma escala enorme. Fabio Buckeridge, diretor digital da Braskem, disse que a empresa investiu pesadamente em um novo centro operacional digital, além de iniciativas de gerenciamento e governança de mudanças. (Consulte Anexo 3.)

Bringing those two dimensions together creates a matrix for companies that highlights their areas of strength and potential future strategies. (See Exhibit 3.)

estrelas. Eles têm a capacidade de ganhar dinheiro com seu acesso exclusivo a dados, sua infraestrutura de dados e seu pessoal e processos. Não é de admirar que eles se tornem algumas das empresas mais valiosas do mundo. Mas suas posições não são garantidas. Eles estão constantemente equilibrando seu desejo de gerar valor a partir de dados com as expectativas dos clientes sobre privacidade e segurança. Eles também devem entender as vulnerabilidades em potencial em seus modelos de negócios para inovação e interrupção. Os peixes precisam obter acesso a recursos internos ou externos e recursos de IA por qualquer meio necessário e melhorar seu desempenho no maior número possível de 5Vs (volume, velocidade, variedade, veracidade e valor). Se os peixes já possuem um lago de dados valiosos, precisam se mover agressivamente em sua infraestrutura de aplicativos, pessoas ou processos. Sua missão deve ser monetizar sua maturidade em setores adjacentes, enquanto moldam o futuro de sua própria indústria. Digital e IA estão rapidamente ganhando importância nas indústrias tradicionais; portanto, os cães precisam estar altamente alertas para garantir que não se transformem em peixes. Eles precisam encontrar oportunidades em seu setor para aproveitar as oportunidades digitais e de IA, enquanto fortalecem agressivamente sua maturidade nessas áreas. Essas interações criam dados que as máquinas processam e aprendem-uma abordagem que chamamos de hiperlearning. A máquina recebeu as regras do xadrez e jogou 300.000 jogos contra si mesmo. Em apenas quatro horas, o Alphazero se tornou o computador mais proficiente de todos os tempos a jogar, vencendo a superioridade estratégica e o comportamento humano sem receber dados do mundo real. Google, Amazon, and Facebook in the US and Alibaba, Baidu, and Tencent in China are all stars. They have the ability to make money from their unique access to data, their data infrastructure, and their people and processes. It’s no wonder that they have become some of the most valuable companies worldwide. But their positions are not guaranteed. They are constantly balancing their desire to generate value from data with customer expectations about privacy and security. They also must understand the potential vulnerabilities in their business models to innovation and disruption.

Fish. These companies are weak in digital and AI in industries in which this maturity is important. Fish need to gain access to internal or external data and AI capabilities by any means necessary and improve their performance on as many of the 5Vs as possible (volume, velocity, variety, veracity, and value). If fish already possess a valuable data pond, they need to move aggressively in their application infrastructure, people, or processes.

Cows. The opposite of fish, these companies have strengths in digital and AI, but their industry or business model does not value it. Their mission should be to monetize their maturity in adjacent sectors, while shaping the future of their own industry.

Dogs. Digital and AI are not strong suits in these companies or in their industries, but that could change. Digital and AI are quickly gaining importance in traditional industries, so dogs need to be highly alert to ensure that they do not morph into fish.

Questions Marks. Many companies are stuck in the middle. They need to find opportunities in their industry to take advantage of digital and AI opportunities, while aggressively strengthening their maturity in these areas.

While access to real-world data is a critical component of digital and AI maturity, its importance will diminish, as mentioned earlier, thanks to the potential of virtual environments in which AI agents interact with one another. These interactions create data that the machines then process and learn from—an approach we call hyperlearning.

The best-known example is DeepMind’s AlphaZero. The machine received the rules of chess and played 300,000 games against itself. In just four hours, AlphaZero became the most proficient computer ever to play the game, winning through strategic superiority and human-like behavior without receiving real-world data.

Enquanto o xadrez é um ambiente de brinquedos, confinado e totalmente transparente, muitos elementos dessa abordagem podem ser adaptados às empresas. A NVIDIA, por exemplo, criou um simulador de realidade virtual, chamado Drive Constellation, no qual os carros controlados pela IA aprendem a dirigir ao lado um do outro. Essa abordagem é muito mais barata do que equipar carros reais com os sensores e equipamentos necessários para dirigir nas ruas reais. No primeiro, duas redes neurais complementares conseguem gerar novos trabalhos originais, como imagens. Neste último, o conhecimento adquirido para resolver um problema é aplicado a um relacionado, por exemplo, de carros a caminhões. As mudanças na dinâmica e limites do setor serão transformadoras, mesmo para empresas avançadas, exigindo recursos inexplorados e recursos de gerenciamento de mudanças. Para fornecer uma discussão mais estruturada, distinguimos três elementos -chave da jornada para ter sucesso. (Consulte Anexo 4.)

Researchers are also quickly building data sets using such approaches as generative adversarial networks and transfer learning. In the former, two complementary neural networks manage to generate new original works, such as images. In the latter, knowledge gained to solve one problem is applied to a related one, for instance from cars to trucks.

Winning in the Age of Digital and AI

The stakes are rising. The changes in industry dynamics and boundaries will be transformative, even for advanced companies, requiring untapped resources and change management capabilities. To provide a more structured discussion, we distinguish three key elements of the journey to succeed. (See Exhibit 4.)

vencendo no médio prazo. maturidade. Eles então devem esboçar um estado -alvo: qual é a sua ambição em três a cinco anos? Que valor os pools eles perseguem e através de qual modelo de negócios? Quais são os recursos distintos em seu modelo operacional, como ativos de dados e infraestrutura e processos otimizados para humanos e máquinas? Como eles podem se envolver no aprendizado real e virtual e em que habilidades as pessoas e quais estruturas elas precisam? Eles devem prestar atenção especial à resolução do paradoxo da IA ​​e do foco em oportunidades de unicórnio - aqueles com pelo menos US $ 50 milhões a US $ 100 milhões em potencial. "Começamos com uma avaliação clara para cada caso de uso e temos um proprietário de um produto no lado comercial", disse David Giblas, o oficial de dados e digital da seguradora francesa Malakoff Médéric Humanis. “A regra é se concentrar apenas nos unicórnios.” Companies first should determine their position in the matrix presented in Exhibit 3 by understanding their industry’s evolution and conducting an honest appraisal of the company’s maturity. They then should sketch out a target state: What is their ambition in three to five years? What value pools will they pursue and through what business model? What are the distinctive features in their operating model, such as data assets and infrastructure and human-and-machine-optimized processes? How can they engage in both real and virtual learning, and what people skills and what structures do they need?

Based on this assessment and ambition, companies should then develop a rough roadmap that lays out milestones. They should pay special attention to resolving the AI paradox and focusing on unicorn opportunities—those with at least $50 million to $100 million in potential. “We start with a clear valuation for each use case and have a product owner on the business side,” said David Giblas, the data and digital officer at French insurer Malakoff Médéric Humanis. “The rule is to focus only on unicorns.”

Financiando a jornada. Dada a natureza transformadora do esforço, o financiamento da jornada é fundamental. Como as empresas podem libertar os recursos humanos e financeiros para vencer? As maneiras ágeis de trabalhar são especialmente eficazes - e muitas vezes esquecidas. O ágil exige recursos apenas conforme necessário; portanto, os investimentos iniciais tendem a ser mais baixos. O Agile também é geralmente uma maneira menos cara e mais rápida de trabalhar do que as abordagens tradicionais de comando e controle, porque mais pessoas estão fazendo um trabalho real e menos são simplesmente coordenando. As vitórias iniciais que o Agile gera também são críticas para o moral e o momento. Köseoğlu, de Ing, confirma que, sem o Agile, a transformação digital do banco até agora levaria muito mais tempo. Matando as vacas sagradas também libera recursos efetivamente. O lado negligenciado da estratégia é decidir o que não seguir, e essas decisões podem ajudar a treinar recursos nas abordagens mais promissoras. A iniciativa Digitallife@Daimler, por exemplo, ajuda a montadora a coordenar seu trabalho relacionado. Em vários mercados, a montadora dedica um dia para promover e celebrar as realizações digitais. "Nosso CEO estava presente em todos os dias do Digitallife", diz Harald Rudolph, diretor de estratégia. Likewise, at arecent annual meeting of top executives at Turkish conglomerate Koç, CEO Levent Çakıroğlu focused on successful recent projects, and they “all were related to data and analytics,” said Murad Ardaç, the digital transformation leader at the

Building Capabilities. The entire organization needs to be unified around AI and digital initiatives. The DigitalLife@Daimler initiative, for example, helps the carmaker to coordinate its related work. In various markets, the carmaker devotes a day to promote and celebrate digital achievements. “Our CEO was present at every DigitalLife day,” says Harald Rudolph, the director of strategy. Likewise, at arecent annual meeting of top executives at Turkish conglomerate Koç, CEO Levent Çakıroğlu focused on successful recent projects, and they “all were related to data and analytics,” said Murad Ardaç, the digital transformation leader at the
company.

At a high level, transformations require a committed leadership team, supportive culture and organization, the right talento, um papel estranho para a RH e gerenciamento de mudanças disciplinadas. Três áreas merecem atenção especial:

• Resciência maciça de funcionários em toda a organização para se sentir confortável com o potencial da IA. A Airbus, por exemplo, introduziu análises de autoatendimento e estações de inteligência de negócios no chão da loja e em vários escritórios.
• Capability building at the level of IT and machines so that the organization is able to execute fundamental AI strategies. Airbus, for example, has introduced self-service analytics and business intelligence stations on the shop floor and in various offices.
• MUDANÇA esforço de gerenciamento para lidar com a criação de rescisões e capacidade. Eles equilibram adequadamente atividades centralizadas e descentralizadas, incorporarão cientistas de dados nos lugares certos da organização, garantiram colaboração eficaz nas funções de TI, análise e negócios e alinhar os objetivos gerais de negócios. Na maioria dos casos, eles precisam fazer mais. Com o Digital e a IA sacudindo os fundamentos de indústrias inteiras, as questões estratégicas e operacionais fundamentais se mudaram para o centro do palco. As empresas não terão mais estratégias digitais e de IA separadas. Eles terão estratégias corporativas profundamente infundidas com ambas. de idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite 
  

By bringing these elements together, transformations will be both effective and self-correcting. They will properly balance centralized and decentralized activity, embed data scientists in the right places in the organization, ensure effective collaboration in the IT, analytics, and business functions, and align overall business objectives.

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Many companies have embarked on large digital programs in recent years and have started to ramp up their AI initiatives. In most cases, they need to do more. With both digital and AI shaking the foundations of entire industries, fundamental strategic and operational questions have moved to center stage. Companies will no longer have separate digital and AI strategies. They will have corporate strategies deeply infused with both.

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The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit  Insights em destaque .