Escalando ágil em Telcos

As agile has expanded beyond its origins in software development, telecommunications companies have actively explored taking agile ways of working beyond their software delivery teams. Approximately two-thirds of telcos globally have run agile pilots or developed port­folios of agile teams. But only a few have made the transition to ágil em escala - Aplicando ágil às operações de uma unidade de negócios completa, à sua entrega de rede ou à empresa como um todo.

Não é por falta de resultados. Em todo o mundo, vimos as empresas de telecomunicações aumentarem as velocidades de desenvolvimento do processo, reduzindo os custos em 20% a 50%. Alguns aumentaram os tempos de ciclo de liberação para novos produtos em um fator de dez e reduziu as despesas de marketing em 60%. Em outras indústrias, as empresas que passaram totalmente para o Agile reduziram os custos de desenvolvimento em 15% a 25%, melhoraram a satisfação do cliente, multiplicaram seu retorno sobre o investimento digital em três a quatro vezes, aceleraram a entrega de novos produtos em 200% a 400% e alcançou melhor que 90% de envolvimento dos funcionários. (Consulte o Anexo 1.)

Telcos está em um ponto de inflexão para implantação ágil. Uma mudança fundamental na maneira de trabalhar está prestes a se apossar. (Veja o Anexo 2.) Mas muitos líderes não têm certeza se agora é o momento certo para fazer a transição - ou, se estiver, onde devem começar ou como devem ser lançados. Para muitos empresas de telecomunicações, a decisão significa adotar ágil ou ser deixado para trás.

The Challenges to Agile in Telcos

All companies encounter plenty of hurdles and risk caindo em várias armadilhas ao tentar aumentar o ágil . Isso inclui tomar metades medidas ou acabar com uma organização de duas velocidades ou formas de trabalho que são apenas ágeis em nome. Devido à estrutura e à estrutura do negócio de telecomunicações, as empresas de telecomunicações enfrentam um conjunto de desafios específicos do setor, incluindo aqueles relacionados à estrutura da equipe, gerenciamento de fornecedores, riscos e interdependências, consistência e cultura e liderança. Esse último obstáculo é especialmente alto porque muitas empresas de telecomunicações estão fazendo negócios da mesma maneira há décadas.

Custos historicamente altos de falha. Se a rede diminuir, mesmo por alguns minutos, o impacto da reputação é grave e as implicações para o negócio podem ser graves. O crescimento da receita é tão difícil de encontrar que muitas empresas de telecomunicações se concentrem principalmente em reter clientes e proteger a base de receita de curto prazo. Essas prioridades, combinadas com altos custos de despesas de capital (como para atualizações de rede) e longos períodos de retorno, levaram a uma alta intolerância ao risco. As empresas de telecomunicações tradicionais tendem a ver os períodos muito caros e de recuperação como proibitivos. Passando de uma abordagem em cascata para o gerenciamento de projetos, que envolve planejamento detalhado de longo prazo, para ciclos rápidos, que se concentram em liberar produtos mínimos viáveis ​​projetados para permitir (e até incentivar) a falha e a aprendizagem incremental, envolve uma mudança de paradigma para a organização. Essa mudança requer não apenas o envolvimento das equipes ágeis, mas também a adesão da alta gerência e do restante da organização. Nas empresas de telecomunicações, pode ser particularmente desafiador para Telcos are accustomed to making big bets, and the cost of betting wrong can be high. If the network goes down, even for a few minutes, the reputational impact is severe, and the im­pli­cations for the business can be serious. Revenue growth is so hard to come by that many telcos focus primarily on retaining customers and protecting the near-term revenue base. These priorities, combined with high capital expenditure costs (such as for net­work upgrades) and long payback periods, have led to a high intolerance for risk.

This orientation cuts hard against a basic tenet of agile: approaching new initiatives with a test-and-learn, fail-fast mindset. Traditional telcos tend to see failure as too expensive and recovery periods as prohibitive. Moving from a waterfall approach to project management, which involves detailed long-term planning, to fast cycles, which focus on releasing minimum viable products that are designed to permit (and even encourage) failure and incremental learning, involves a paradigm shift for the organization. Such a shift requires not only the engagement of the agile teams but also buy-in from top management and from the rest of the organization. In telcos it can be particularly challenging to Você tem a coragem de ser um líder ágil? e capacitar suas equipes a tomar decisões no grau necessário para promover uma maneira ágil de trabalhar. Os titulares normalmente possuem sistemas de TI antigos e inter -relacionados, o que pode complicar os esforços para expor interfaces de programação de aplicativos e resolver problemas de integração. Uma empresa de telecomunicações na Ásia -Pacífico fez recentemente uma festa de 40 anos - completa com bolo e champanhe - para um de seus sistemas que ainda era uma parte operacional da pilha! Embora muitas indústrias precisem apenas considerar amplamente a arquitetura de TI como um facilitador de mudanças, as empresas de telecomunicações devem planejar em torno de toda a pilha, considerando a rede, o link de dados e as camadas físicas simultaneamente.

Legacy IT Systems and a Broad Network. The complex technology landscape in tele­communications creates challenges in and of itself. Incumbents typically have old and interrelated IT systems, which can complicate efforts to expose application programming interfaces and resolve inte­gration issues. One telco in Asia Pacific recently threw a 40th birthday party—­complete with cake and champagne—for one of its systems that was still an operational part of the stack! While many industries need only broadly consider IT architecture as an enabler of change, telcos must plan around the full stack, considering the network, data link, and physical layers simultaneously.

Suporte terceirizado e uma força de trabalho ampla e organizada. Além disso, as forças de trabalho de telecomunicações (ou grandes partes delas) são, em muitos casos, sindicalizadas, e uma transformação ágil rapidamente se depara com as regras de trabalho negociadas e outras restrições de contrato de trabalho. Uma transformação completa requer alinhamento com fornecedores e parceiros, bem como alteração de contratos sindicais. Isso acrescenta complexidade à transformação e pode diminuí -la significativamente, uma vez que muitos desses acordos e contratos devem ser renegociados a cada poucos anos. Partners or vendors manage many layers of the telecommunications stack—and for agile to be successful, all of them need to be involved in the change, which can create thickets of complexity that must be cut through. In addition, telco workforces (or large parts of them) are in many instances unionized, and an agile transformation quickly runs up against negotiated work rules and other labor contract constraints. A full transformation requires alignment with vendors and partners as well as amendment of union contracts. This adds complexity to the transformation and can slow it down significantly, since many such agreements and contracts must be renegotiated every few years.

Grandes portfólios inter -relacionados. Por exemplo, embora as jornadas do cliente por hipotecas, cartões de crédito e contas de corrente não sejam totalmente independentes, elas são significativamente menos integradas do que a jornada do cliente para serviço móvel, dispositivos, acesso à Internet e serviço de linha fixa. Em um ambiente ágil organizado em torno de equipes, tribos e esquadrões multifuncionais, essa inter-relação amplifica a necessidade de um alto grau de coordenação e colaboração. Essa necessidade se estende a uma coordenação muito cuidadosa durante o design do produto e o planejamento de lançamentos para garantir o seqüenciamento adequado de novas ofertas de produtos e jornadas de clientes, de modo a reduzir a complexidade, confusão e retrabalho. Telecommunications products are significantly more integrated than products in industries such as banking or insurance, and this complicates any effort to introduce organizational change. For example, although the cus­tomer journeys for mortgages, credit cards, and checking accounts are not entirely independent of one another, they are significantly less integrated than is the customer journey for mobile service, devices, internet access, and fixed-line service. In an agile environment organized around cross-functional teams, tribes, and squads, this interrelatedness amplifies the need for a high degree of coordination and collaboration. This need extends to very careful coordination during product design and release planning to ensure proper sequencing of new product offerings and customer journeys, so as to reduce complexity, confusion, and rework.

Como planejar os desafios para iniciar sua transformação

Each company has its own starting point and circumstances, but telco organizations can gain a head start in overcoming the obsta­cles described above by taking a systematic approach to designing their agile transformations.

Value principles over process. At its heart, agile is a set of values. People talk about sprints and scrums and tribes, but the principles of iterative, empirical, cross-­functional, customer-focused, continuous improvement are what make agile powerful. How companies should apply these principles depends on what they need to accomplish, given their particular history, technology, maturity, and culture. For example, an agile team using the scrum methodology typically works in time boxes or sprints of one to two weeks. But there is no rule that says sprints can’t be longer or that all teams need to be scrum teams. In the telecom sector, given the high costs of failure and companies’ large base of interrelated fixed assets, it often makes sense to lengthen sprint duration or embrace a multispeed approach to agile with sequenced sprints among teams.

For example, one team might develop a feature of a digital customer-facing app after a two-week sprint, but another might need several months to work out a major enhancement or adjustment to an operations or business support system. An Asian telco applied a two-speed approach because the complexity of its tech stack prevented the network team from executing sprints at the same speed as the product team. Another company maintained a two-week sprint cycle but used feature tags to hold off on releasing the final activation until all of the work was complete and integrated across the dependent systems.

Para empresas de telecomunicações, a natureza altamente integrada da criação de produtos torna críticos a coordenação e a padronização de alguns elementos da taxonomia - como quebra de trabalho e gerenciamento do ciclo de vida - essencial. O alinhamento em alguns KPIs permite que os líderes entendam melhor o que está acontecendo, para que possam ajudar as equipes a tomar decisões. Comparar o progresso de diferentes equipes pode ajudar a surgir problemas e direcionar soluções. A adoção de uma abordagem consistente ao Agile garante que os indivíduos possam se mover entre as equipes sem precisar reaprender as práticas a cada vez. Devido à natureza interconectada da pilha de TI e à forte dependência de Telcos em sistemas de TI herdados, o planejamento em torno da pilha é essencial. Geralmente, quanto mais amadurecer digitalmente a pilha, mais fácil a transformação ágil - mas cada empresa de telecomunicações tiver um ponto de partida diferente e, antes que uma transformação ágil completa possa ocorrer, os líderes devem considerar cuidadosamente a maturidade da pilha e do plano nessa base. As empresas de telecomunicações prospectivas começam analisando a arquitetura direcionada de sua pilha digital e depois planeje as atualizações tecnológicas e a transformação ágil juntos. Devido à sensibilidade da tecnologia de rede, algumas empresas continuam a gerenciar essa área de maneira tradicional, integrando uma abordagem ágil às tarefas de software e tecnologia mais sensíveis apenas muito tarde no processo de transformação.

Plan around the stack. Companies do not need to have perfect IT systems in place before starting the agile journey, but they should invest continuously in improvement. Owing to the interconnected nature of the IT stack and most telcos’ heavy reliance on legacy IT systems, planning around the stack is essential. Generally, the more digitally mature the stack, the easier the agile transformation—but every telco has a different starting point, and before a full agile transformation can take place, leaders should carefully consider the maturity of the stack and plan on that basis. Forward-looking telcos start by looking at their digital stack’s targeted architecture and then plan the tech upgrades and the agile transformation together. Because of the sensitivity of network technology, some companies continue to manage this area in a traditional way, integrating an agile approach to the most sensitive software and technology tasks only very late in the transformation process.

Com o tempo, a maioria das empresas de telecomunicações terceirizou algumas ou todas as camadas da pilha. Como resultado, a transformação digital requer planejamento adicional e  Em parceria em potencial com várias organizações para atualizar camadas individuais , cada um dos quais exige sua própria abordagem diferenciada. Cada camada exige consideração e planejamento cuidadosos de um amplo grupo de especialistas internos e parceiros e fornecedores externos, bem como da equipe de transformação ágil, no contexto de um plano geral que integra e sequencia todas as camadas, levando em consideração que cada peça provavelmente se moverá em sua própria velocidade. Por exemplo, a camada física (hardware) pode exigir longos tempos de planejamento, grandes despesas de capital e envolvimento com governos locais e parceiros de negócios para atualizar a infraestrutura em toda a rede, os quais podem se traduzir em um processo de vários anos. Enquanto isso, outras camadas, como dados, podem avançar muito mais rapidamente. Devido às jornadas de clientes interdependentes de seus clientes, as empresas de telecomunicações precisam adotar essa multifuncionalidade de maneira mais ampla do que a maioria das outras empresas. Para garantir que eles tenham uma visão de ponta a ponta de uma mudança técnica, as empresas devem incluir funções upstream, como canais de produto, marketing e vendas em equipes, compostas predominantemente da equipe técnica, bem como funções a jusante, como segurança, prontidão para canais e mudanças e redes. Freqüentemente, aumentar o número de vozes na sala pode diminuir o ciclo e aumentar o tempo necessário para alcançar o consenso. Para melhorar essa tendência, os planejadores devem atribuir, comunicar e aderir cuidadosamente aos direitos de decisão. Essa capacidade multifuncional aumenta de importância à medida que produtos e serviços se tornam mais interconectados. Os contratos de trabalho podem restringir a capacidade de uma empresa de construir equipes multifuncionais e atribuir pessoal para trabalhar nelas. Consequentemente, a Companhia pode ter que trazer Agile para a mesa de negociação ao negociar novos acordos trabalhistas.

Embrace cross-functionality. Cross-­functional teams, squads, and tribes are another fundamental feature of agile. Because of their customers’ interdependent customer journeys, telcos need to embrace this cross-functionality more broadly than most other companies do. To ensure that they have an end-to-end view of a technical change, companies should include upstream functions such as product, marketing, and sales channels in teams composed predominantly of technical staff, as well as downstream functions such as security, channel and change readiness, and networks. Often, increasing the number of voices in the room can slow the cycle and increase the time required to reach consensus. To ameliorate this tendency, planners should carefully assign, communicate, and adhere to decision rights. This cross-­functional capability increases in importance as products and services become more interconnected. Labor contracts may constrain a company’s ability to construct cross-functional teams and to assign personnel to work in them. Consequently, the company may have to bring agile to the bargaining table when negotiating new labor agreements.

Movendo-se para a escala-rápido

Reconhecer e planejar os obstáculos específicos de telecomunicações envolvidas na mudança para o Agile podem ajudar a suavizar e acelerar o processo de transformação. Mas uma vez que o planejamento está em vigor, demonstrar o sucesso é em grande parte uma questão de liderança e determinação. Como as empresas selecionam e executam suas primeiras tribos ágeis - grupos de equipes encarregadas de resolver problemas ou necessidades específicas - é onde a borracha ágil encontra a estrada.

Recentemente, trabalhamos com várias empresas de telecomunicações que passaram no teste, estabelecendo tribos ágeis, criando um histórico de realização e acelerando o início de sua transformação. Esse sucesso é mais frequentemente alcançado através da seleção cuidadosa das primeiras tribos a serem criadas, com ênfase na previsibilidade e transparência da informação, e não na velocidade da transformação. Para suas histórias, consulte nosso próximo artigo, “Como uma empresa de telecomunicações está se movendo para o Agile em escala.”