Existe um futuro para estações de serviço?

O fim de uma era no varejo de combustível

várias tendências de longo alcance estão interrompendo o Mercado de varejo de combustível . Entre os mais poderosos estão o surgimento de combustíveis alternativos (particularmente eletricidade) para a mobilidade, o surgimento de novos modelos em mobilidade e a evolução das expectativas elevadas do consumidor em torno da conveniência e personalização. O impulso para essas interrupções vem de uma variedade de novas tecnologias digitais poderosas - tudo desde a inteligência artificial (AI) até a robótica à Internet das Coisas (IoT). Os varejistas de combustíveis devem desenvolver uma resposta abrangente que ajuste os produtos e serviços que vende, adapte seu modelo de rede e negócios, altera o layout de suas estações de serviço e lojas de conveniência e aproveita as novas ferramentas digitais. O mundo, cada um definido por mudanças na mobilidade e no estilo de vida do consumidor. Os varejistas de combustível podem usar esses cenários de ambiente de mercado para analisar como seus negócios podem se sair nos próximos anos sob diferentes condições e se posicionar para se adaptar aos termos curtos, médios e longos. Embora os ambientes diferem acentuadamente um do outro, uma parte significativa da rede de varejo de combustível em alguns mercados pode não ser lucrativa até 2035 - mesmo nos cenários em que novos modelos de mobilidade são menos disruptivos e as vendas de combustíveis fósseis não diminuem precipitadamente. Em um ambiente de mercado em que os veículos elétricos (VEs), veículos autônomos e novos modelos de mobilidade decolam rapidamente, até 80% da rede de retail de combustível, conforme constituída atualmente, pode ser inadequada em cerca de 15 anos.

The ongoing shifts will alter the contours of competitive advantage in the industry and ­require a fundamental transformation of the standard business model. Fuel retailers must develop a comprehensive response that adjusts the products and services they sell, adapts their network and business model, alters the layout of their service stations and convenience stores, and harnesses new digital tools.

To help companies understand what the future will look like and what they can do to adapt to it, BCG has conducted an in-depth study of the fuel retail industry, detailing four very different market environments that are likely to emerge around the world, each defined by changes in mobility and consumer lifestyles. Fuel retailers can use these market environment scenarios to analyze how their business might fare in the years ahead under different conditions and to position themselves to adapt over the short, medium, and long terms. Although the environments differ from one another markedly, a significant portion of the fuel retail network in some markets could be unprofitable by 2035—even in the scenarios in which new mobility models are less disruptive and fossil fuel sales do not decline precipitously. In a market environment in which electric vehicles (EVs), autonomous vehicles, and new mobility models take off rapidly, up to 80% of the fuel-retail network as currently constituted may be unprofitable in about 15 years.

Para evitar esse declínio, os varejistas de combustível precisam agir em três áreas. Primeiro, eles precisam passar de um modelo de negócios centrado no veículo para um centrado no cliente, a fim de capturar novas oportunidades de produtos e serviços. Esse esforço implica reinventar a jornada geral do cliente e usar ferramentas digitais para estender o relacionamento do cliente além das visitas ocasionais à estação de serviço. Segundo, os varejistas precisam transformar sua rede de estações de serviço e ativos. Esse processo inclui a mudança de formatos em alguns locais para atender à demanda dos clientes, desinvestindo locais que não serão lucrativos e investindo em ativos que apoiam a pressão em novos produtos e serviços. Terceiro, eles precisam desenvolver novos recursos-incluindo a experiência digital e, em alguns casos, recursos relacionados a áreas inteiramente novas, como logística de última milha ou imóveis. Fazer alterações modestas ou ajustes no negócio não será suficiente. Em vez disso, as empresas devem repensar fundamentalmente seus negócios e adotar agressivamente inovação e novas tecnologias. Aqueles que aproveitam ousadamente a oportunidade se encontrarão em uma posição vencedora. Aqueles que não podem ser deixados para trás.

To successfully adapt, fuel retailers must embrace a new mindset. Making modest changes or tweaks to the business will not suffice. Instead, companies must fundamentally rethink their business and aggressively embrace innovation and new technology. Those that boldly seize the opportunity will find themselves in a winning position. Those that do not may be left behind.

As forças de interrupção

O ritmo de interrupção no negócio de combustível é vertiginoso, pois os combustíveis alternativos agarram compartilhar, O carro reimaginado e os consumidores esperam maior conveniência, qualidade e personalização. (Veja o Anexo 1.) Nas três áreas, os avanços na tecnologia digital - incluindo big data e análise, IA, a IoT, robótica e automação e realidade virtual e aumentada - estão dirigindo e permitindo alterações. Fuels

The Takeoff of Alternative Fuels

Duas forças estão estimulando a ascensão da eletricidade e outros combustíveis alternativos. O primeiro é o lançamento de regulamentos destinados a limitar as emissões de gases de efeito estufa. Por exemplo, o Reino Unido determinou que, até 2040, todos os carros novos e vans vendidos no país deveriam ser capazes de alcançar emissões de gases de efeito estufa zero, um requisito que aumentará a demanda por veículos elétricos elétricos, híbridos plug-in ou veículos elétricos ou alimentados por hidrogênio. À medida que os custos da bateria continuam a diminuir, os OEMs automotivos estão investindo pesadamente em VEs.

The second force is technology. As battery costs continue to decline, automotive OEMs are investing heavily in EVs. Até 2030, mais de um terço de todos os novos veículos vendidos será totalmente ou parcialmente elétrico . Esse desenvolvimento representa uma grande ameaça aos varejistas de combustível, particularmente aqueles que operam inúmeras estações em que as compras de combustível representam uma parcela significativa dos lucros. Por exemplo, montadoras como a Toyota estão investindo no desenvolvimento de veículos de células a combustíveis de hidrogênio. Enquanto isso, em outras partes do mundo, uma proporção considerável de veículos já executados em combustíveis alternativos, como gás de petróleo liquefeito (GLP) e gás natural comprimido (GNV), e os biocombustíveis estão aumentando sua participação nos pools de gasolina e diesel. Veículos que usam um combustível alternativo, como GLP ou GNV, ainda requerem reabastecimento por meio de um local tradicional de varejo de combustível - todos os EVs, que os usuários podem cobrar em casa, no trabalho ou em estacionamentos, e que, portanto, representam uma ameaça de substituição para as estações de serviço. Quase dois terços da população global viverão nas cidades até 2030

Other alternative fuels are also beginning to gain ground in some markets. For example, automakers such as Toyota are investing in developing hydrogen fuel cell vehicles. Meanwhile, in other parts of the world, a sizable proportion of vehicles already run on alter­native fuels such as liquefied petroleum gas (LPG) and compressed natural gas (CNG), and biofuels are increasing their share in the gasoline and diesel pools. Vehicles that use an alternative fuel such as LPG or CNG still require refueling through a traditional fuel retail location—unlike EVs, which users may charge at home, at work, or in parking lots, and which therefore pose a substitution threat to service stations.

The Emergence of Advanced Mobility Models

Nearly two-thirds of the global population will live in cities by 2030= E novos modelos de negócios centrados no digital serão essenciais para garantir uma mobilidade urbana eficiente. Já, serviços de carona como Uber e Lyft inauguraram a primeira fase da era da mobilidade compartilhada, reduzindo as aspirações de propriedade do carro das gerações mais jovens. Até 2030, o mercado de mobilidade compartilhada provavelmente valerá quase US $ 300 bilhões-e, até 2035, projetamos, as soluções de mobilidade compartilhadas representarão quase 20% das milhas de passageiros na estrada. Inúmeras empresas - incluindo OEMs tradicionais como a Ford e a Toyota e novos players digitais, como Google e Uber - estão investindo pesadamente no desenvolvimento de recursos de direção autônomos. Como resultado, esperamos que quase

As shared mobility continues to gain ground, another significant shift will support it: the emergence of autonomous vehicles (AVs). ­Numerous companies—including both traditional OEMs such as Ford and Toyota and new digital players such as Google and Uber—are investing heavily in the development of autonomous driving capabilities. As a result, we expect that nearly 25% dos carros novos vendidos em 2035 terão a capacidade de se dirigir Sem envolvimento humano - com a maioria desses AVs que provavelmente serão elétricos. À medida que os sistemas autônomos de veículos substituem os fatores humanos, os serviços de mobilidade compartilhada se tornarão cada vez mais baratos para os clientes, incentivando um crescimento adicional desses serviços. O resultado será um declínio no tráfego do cliente nas estações de serviço e nas vendas de lojas de combustível e conveniência. Eles estão procurando opções de comida de alta qualidade, frescas e saudáveis; melhor valor; e formatos de loja mais atraentes. Eles também

The implications for fuel retailers are significant because the refueling or recharging of shared-mobility-service AVs will commonly occur while the vehicles are empty of passengers, at dedicated AV parking areas located outside urban areas. The result will be a decline in customer traffic at service stations and lower fuel and convenience store sales.

The Evolution of Consumer Expectations

Retail customers—including those shopping in convenience stores—have become more demanding across the board. They are looking for high-quality, fresh, healthy food options; better value; and more attractive store formats. They also Quer produtos e serviços mais personalizados e uma experiência perfeita e conveniente por meio de opções como check-out de autoatendimento. E esses esforços crescerão cada vez mais sofisticados. Enquanto as empresas do passado agrupavam os consumidores em segmentos, os varejistas no futuro poderão direcionar cada indivíduo e adaptar produtos e serviços às necessidades desse indivíduo.

In this environment, retailers are leveraging a vast amount of data from their customers to gain an unprecedented level of insight about their preferences. And those efforts will grow increasingly sophisticated. Whereas businesses in the past grouped consumers into segments, retailers in the future will be able to target each individual and tailor products and services to that individual’s needs.

Essas mudanças dramáticas no ambiente de varejo representarão um grande desafio para os varejistas de combustível, que podem perder clientes para varejistas mais avançados que oferecem compras rápidas e fáceis e para jogadores de comércio eletrônico cada vez mais inovadores. De fato, a conveniência passará cada vez mais a "entregue em casa", à medida que as empresas de comércio eletrônico que oferecem entrega instantânea emergem como uma alternativa significativa à loja de conveniência tradicional. Empresas como a Amazon já estão testando  Entrega por drone  como forma de reduzir substancialmente o tempo de entrega de última milha. Outros estão enfrentando o desafio de última milha por meio de parcerias com empresas como Instacart e Uber. Somente nos Estados Unidos, os investidores comprometeram US $ 9 bilhões a cerca de 125 startups operando neste espaço. Além disso, os players de varejo estão aproveitando a tecnologia para criar uma verdadeira experiência omnichannel que integra perfeitamente o varejo on -line e offline. As compras ativadas por voz, possibilitadas pela IoT e pela IA, estão emergindo como um novo modelo poderoso em lojas físicas e virtuais. Por exemplo, o EMART24 lançou lojas não repletas e a Farmer's Bridge desenvolveu máquinas de venda automática. Também são novos na cena, são lojas móveis como Robomart e Mobymart e redes como o Amazongo e o JD.com 7Fresh (na China) que oferecem check -out automatizado. Os varejistas de combustível devem tomar medidas para criar opções que correspondam à velocidade e facilidade que esses formatos oferecem.

Other efforts aim to make the in-store experience more efficient and convenient. For example, emart24 has rolled out unstaffed stores, and Farmer’s Bridge has developed walk-in vending machines. Also new to the scene are mobile stores such as Robomart and Mobymart and chains such as AmazonGo and JD.com’s 7Fresh (in China) that offer automated checkout. Fuel retailers must take steps to create options that match the speed and ease that these formats offer.

O mundo está mudando - e as implicações locais variam

The full impact of the trends that are remaking the fuel retail business will be evident within the next 10 to 15 years. In the meantime, however, some markets will change more rapidly than others. For example, the demand for electric and other alternative-fuel-powered vehicles, the penetration of AVs, and the adoption of new shared mobility solutions will be much higher in Northern Europe, North America, and some fast-developing economies such as China than in most countries in Middle East or Africa, for example.

Four Future Market Environments

To reflect the disparate pace of change in different parts of the world, we have identified four distinct market environments that are likely to play out between now and 2035, each of which will have a different impact on fuel retailers’ profitability. (See Exhibit 2.) These four basic environments can serve as signposts for the future, helping companies identify signals of change in the market and assess the impact on their business. Their key features are as follows:

• Market environment 1: Fossil fuel remains king. This environment reflects conditions under our most conservative projections. Internal combustion engine (ICE) vehicles continue to predominate, with limited penetration of electric vehicles. People continue to rely heavily on personal vehicles, with shared mobility solutions making up only 5% to 10% of all road mobility. In this environment, the consumer shopping experience will be digitally enabled, and seamless pur­chasing and checkout will be common­place. Businesses will still target segments of customers (not individual customers), and traditional human-powered last-mile delivery will remain the norm. Despite the dominance of ICE vehicles, as well as population growth and the emergence of an expanding middle class in developing countries, demand for fossil fuel will stagnate or decline slightly. This will be due in part to increasingly fuel-efficient vehicles and in part to further—albeit limited—penetration of EVs. As a result, by 2035, under a “do nothing” scenario in which fuel retailers have not adapted to the changing environment, 25% to 30% of fuel retail outlets will earn returns below their weighted average cost of capital and be at risk of closure.
• Ambiente de mercado 2: Há um novo combustível no bloco. No segundo ambiente de mercado, os países estão em um estado de transição antes de obter um nível crítico de penetração de VEs. Nesse ambiente, os regulamentos e incentivos governamentais promovem a adoção de EV, e a eletricidade pode ser fornecida quase metade dos carros na estrada. Mas a infraestrutura de carregamento elétrico permanece limitada a espaços públicos em locais urbanos e a espaços e casas públicas nos subúrbios vizinhos, com pouca infraestrutura disponível em áreas rurais e remotas. Os consumidores desse ambiente esperam níveis de integração entre as compras on-line e offline que vão além da abordagem de clique e coleta. Experiências avançadas na loja e fora da loja-por exemplo, encomendar produtos por meio de assistentes digitais pessoais em casa ou usar a compra automatizada nas lojas-será comum. A inovação orientada à IA permitirá ofertas altamente personalizadas em lojas tradicionais e por meio de lojas sob demanda por motores. Modelos alternativos de entrega de última milha usando drones e robôs autônomos estarão em ascensão. Embora os VEs não dominem completamente esse ambiente, seu impacto será poderoso. Se os varejistas de combustível não ajustarem seu modelo, o declínio em suas vendas de combustível renderizará 45% a 60% das estações de serviço potencialmente inútil até 2035 e aumentará o retorno médio do capital empregado (RocE) do setor para os dois dígitos baixos. Fuels alternativos como hidrogênio, GLP, CNG e biocombustíveis, como governos e outras entidades apóiam seu desenvolvimento. Como resultado, a parcela geral dos combustíveis fósseis é relativamente baixa. Ao mesmo tempo, muitos consumidores preferem soluções de mobilidade compartilhada a possuir carros que não são utilizados durante o dia. O resultado: quase 20% de todos os quilômetros de passageiros nas cidades são percorridos em algum modo de transporte compartilhado. Nesse ambiente, a experiência de compra atingirá seu nível máximo de integração on -line e offline. Drones e robôs autônomos serão comuns, trazendo produtos para as portas dos clientes dos micro-hubs urbanos. Os seres humanos participarão diretamente em apenas metade de todas as entregas de última milha. A situação financeira para os varejistas de combustível nesse ambiente será desafiadora. Embora os combustíveis como GLP e GNV substituam parte do volume perdido de gasolina, eles não compensarão completamente o efeito do aumento do uso de EV. Até 2035, assumindo que o modelo de varejo de combustível não mude significativamente, esperamos que 60% a 75% das lojas de varejo de combustível estejam em risco de não capacidade, com o RocE médio do setor em território negativo. A revolução está bem em andamento. Cerca de 10% a 20% de todos os carros novos vendidos serão elétricos e totalmente autônomos. Os combustíveis fósseis aumentarão apenas cerca de um quarto de todas as necessidades de energia de mobilidade rodoviária. Além disso, a infraestrutura necessária para servir uma frota crescente de AVs - para transportar mercadorias e pessoas ao longo do dia e cobrar durante a noite e durante os tempos ociosos em áreas dedicadas - estará em vigor. A mobilidade sob demanda representará quase 30% de todos os quilômetros de passageiros nas cidades, à medida que mais e mais pessoas optam pela mobilidade compartilhada sobre a propriedade de veículos. O ambiente de varejo será semelhante ao descrito no ambiente de mercado 3. Mas o ambiente de mercado 4 exigirá que os varejistas de combustível façam mudanças ainda mais dramáticas: na ausência de alterações no modelo atual, 60% a 80% da rede pode não ser lucrativa, e o RocE médio para o setor não será negativo em 2035. Em vez disso, eles refletem arquétipos de mercado que podem existir antes ou durante 2035. Além disso, esses não são cenários de estado final: as forças de interrupção continuarão evoluir ao longo do tempo, criando incerteza significativa em geral e aumentando a probabilidade de que vários cenários possam existir simultaneamente em diferentes geografias. Além disso, embora o grau de impacto financeiro de cada um desses cenários varia de acordo com o ambiente de mercado, a lucratividade da rede de varejistas de combustível é um acerto considerável em todos os casos. (Veja o Anexo 3.)
• Market environment 3: All rise, but none dominate. In this environment, adoption of EVs is widespread, but there is also significant demand for alternative fuels such as hydrogen, LPG, CNG, and biofuels, as governments and other entities support their development. As a result, the overall share of fossil fuels is relatively low. At the same time, many consumers prefer shared mobility solutions to owning cars that largely go unused during the day. The upshot: nearly 20% of all passenger kilometers in cities are traveled in some shared mode of transport. In this environment, the shopping experience will reach its maximum level of online and offline integration. Drones and autonomous robots will be commonplace, bringing products to customers’ doorsteps from urban micro-hubs. Humans will participate directly in only half of all last-mile deliveries. The financial situation for fuel retailers in this environment will be challenging. Although fuels such as LPG and CNG will replace some of the lost volume of gasoline, they won’t completely offset the effect of rising EV use. By 2035, assuming that the fuel retail model doesn’t significantly change, we expect 60% to 75% of fuel retail outlets to be at risk of unprofit­abil­ity, with average sector ROCE in negative territory.
• Market environment 4: Mobility moves beyond fossil fuels. In the most advanced of the market environments, EVs are dominant, and the AV revolution is well underway. About 10% to 20% of all new cars sold will be both electric and fully autonomous. Fossil fuels will power only about a quarter of all road mobility energy needs. In addition, the infrastructure needed to serve a growing fleet of AVs—to transport goods and people throughout the day, and to charge overnight and during idle times in dedicated areas—will be in place. On-demand mobility will account for nearly 30% of all passenger kilometers in cities, as more and more people opt for shared mobility over vehicle ownership. The retail environment will be similar to the one outlined in market environment 3. But market environment 4 will require fuel retailers to make even more dramatic changes: in the absence of changes to the current model, 60% to 80% of the network may be unprofitable, and the average ROCE for the sector will be negative by 2035.

It is important to recognize that these market environments do not represent the full range of possibilities over the next 16 years. Rather, they reflect market archetypes that may exist before or during 2035. Moreover, these are not end-state scenarios: the forces of disruption will continue to evolve over time, cre­ating significant uncertainty overall and increas­ing the likelihood that multiple scenarios may exist simultaneously in different geographies. Also, while the degree of financial impact of each of these scenarios varies by market environment, the profitability of the fuel retailer network takes a sizable hit in every case. (See Exhibit 3.)

A plataforma de queima para varejistas de combustível

The impact across all projected market environments reflects the harsh reality that traditional sources of revenue will evaporate. In market environments 3 and 4, we expect gasoline demand for light-duty vehicles to drop by 50% to 70% by 2035. That develop­ment would trigger a decline in the total average throughput for fuel stations (as measured in liters of gasoline and diesel sold) in the range 30% to 50%. The service stations’ convenience store business will suffer, too, as fewer people come in to refuel or purchase other products and services.

Although the disruption will affect all service stations, the impact on each one will vary by location. Between now and 2035, highway loca­tions are likely to be more resilient and enjoy a longer residual economic life than other locations, for two main reasons. First, the electrification of heavy-duty vehicles such as trucks will probably take longer than that of light-duty vehicles such as cars and vans. Consequently, heavy-duty vehicles will continue to make fuel stops in highway locations for the foreseeable future. Second, even consumers who drive electric vehicles may stop at highway service stations for recharging, nonfuel purchases such as food, or both.

The trends are much more challenging for service stations in urban locations, where relatively high penetration of EVs and AVs and increasing adoption of advanced mobility options such as car sharing and ride hailing are likely. Those trends will reduce gasoline demand and service station traffic as many people charge their vehicles either at home or at work, depending on the infrastructure in their city, and as fleets recharge at dedicated hubs. Unmanned service stations, which have achieved significant penetration in many European countries thanks to their convenience and discount prices, will also be vulnerable to these changes in usage patterns. Many lack a convenience store component and therefore depend on fuel sales. Faced with a significant reduction of fuel throughput, such stations will be at risk, if their owners do not transform and repurpose them.

The bottom line here is that fuel retailers must take aggressive action, including shuttering some stations, in order to ensure that their operations remain profitable. 

Três etapas para adaptação

O que os varejistas de combustível podem fazer para se preparar para um futuro? Portanto, eles precisam agir agora para compensar o declínio futuro em seus fluxos de renda tradicionais. Para conseguir isso e criar vantagem competitiva de longo prazo, os varejistas de combustível devem se concentrar em agir em três áreas: aprimorar as ofertas existentes e entrar em novos pools de valor; transformando seu portfólio de rede e ativos; e desenvolver novos recursos e conhecimentos. (See Exhibit 4.)

It is clear that fuel retailers won’t be able to influence future gasoline and diesel demand. So instead they need to act now to offset the future decline in their traditional income streams. To achieve this and build long-term competitive advantage, fuel retailers must ­focus on taking action in three areas: enhancing exist­ing offerings and pushing into new value pools; transforming their network and asset portfolio; and developing new capabilities and expertise. (See Exhibit 4.)

Enhance Existing Offerings and Push into New Value Pools

Fuel ​​retailers need to improve and expand what they offer customers in their traditional business while also pushing into adjacent value pools—segments que são novos, mas relacionados ao seu negócio principal. Hoje, os principais negócios dos varejistas de combustível consistem em veículos de abastecimento e manutenção - fornecendo produtos e serviços como combustível de gasolina e diesel, produtos automotivos, serviços de manutenção automática e lavagens de carros. Ao mesmo tempo, eles vendem café, lanches e outros produtos para os consumidores em sua loja de conveniência. Embora essas ofertas não-combustíveis sejam responsáveis ​​por uma parcela considerável de lucros-e para muitos jogadores superar os lucros de serviços relacionados a combustível-o negócio de varejo de combustível é normalmente orientado para o veículo, não para a pessoa que o dirige. Em uma era de mudança disruptiva, no entanto, os varejistas de combustíveis devem passar da centralização do veículo para a centralidade do consumidor, o que significa focar em atender às necessidades dos clientes de maneira limitada a ponta. Esta não é a lista completa de movimentos que os varejistas de combustível devem considerar, mas um conjunto de etapas iniciais que uma empresa pode usar para iniciar sua transformação. Muitas dessas iniciativas são movimentos "sem arrependimento" - ações que todos os varejistas de combustível devem adotar. Outros, que chamamos de "tocadores de opções", fazem sentido em apenas alguns dos ambientes de mercado descritos acima.

Success in both areas demands a new way of thinking. Today, the primary business of fuel retailers consists of fueling and servicing vehicles—providing products and services such as gasoline and diesel fuel, automotive products, auto maintenance services, and car washes. At the same time, they sell coffee, snacks, and other products to consumers through their convenience store. Although these nonfuel offerings account for a sizable share of profits—and for many players out­strip the profits from fuel-related services—the fuel retail business is typically oriented to the vehicle, not to the person driving it. In an era of disruptive change, however, fuel retailers must move from vehicle centricity to consumer centricity, which means focusing on addressing the needs of customers in end-to-end fashion.

We have identified a series of strategic initiatives in both traditional and adjacent spaces that can help fuel retailers remain relevant in the future. This is not the full list of moves that fuel retailers should consider, but rather a set of initial steps that a business can use to begin its transformation. Many of these ini­tiatives are “no regret” moves—actions that all fuel retailers should embrace. Others, which we call “options plays,” make sense in only some of the market environments outlined above.

Aprimore a experiência de abastecimento do cliente. O objetivo é criar uma experiência contínua e envolvente do cliente, digitalizando toda a jornada, desde o fornecimento de informações sobre ofertas promocionais enquanto o cliente está a caminho do site até o suporte a pagamentos móveis fáceis na saída do cliente. Esses esforços permitem que os varejistas criem ofertas personalizadas para os clientes e criem oportunidades para monetizar dados por meio de parcerias de terceiros. Nos ambientes de mercado 1 e 2, onde o combustível fóssil mantém uma parcela considerável do mercado, os varejistas de combustível podem oferecer serviços como a entrega de combustível. Eles também devem ajustar sua mistura de combustível com base na demanda do consumidor, expandindo as ofertas de combustíveis alternativos, como GNV e hidrogênio em mercados onde esses produtos têm alta penetração. Tais movimentos os ajudarão a atrair tráfego para a estação de serviço, compensando parcialmente a perda de clientes do ICE. O deslocamento não estará completo, no entanto, porque alguns proprietários de veículos elétricos cobrarão seus veículos em casa, no trabalho ou em outros lugares. A BP, por exemplo, está lançando pontos de carregamento UltraAfast da Chargemaster em suas 1.200 estações de serviço do Reino Unido. Além disso, tecnologias emergentes podem reduzir ainda mais o tempo de carregamento e limitar os danos às baterias. Até 2030, as tecnologias poderão reduzir o tempo de cobrança de veículos para menos de 10 minutos. Primeiro, os pontos de cobrança de EV não serão lucrativos, a menos que sua taxa de utilização seja relativamente alta. Segundo, o lançamento de pontos de carregamento de EV apresenta questões técnicas significativas em muitas áreas urbanas e suburbanas. Isso ocorre porque alguns locais restringiram grades que não podem fornecer a alta tensão necessária ou porque têm espaço limitado para acomodar novos pontos de carregamento. Terceiro, os varejistas de combustível terão que identificar e definir uma taxa de cobrança que gera um retorno razoável e, no entanto, é aceitável para os usuários. Por outro lado, a maioria dos acordos de taxas hoje se concentra na aquisição de usuários, em vez de obter um retorno sustentável. Se os avanços da tecnologia e os varejistas de combustíveis engenhosos abordarem com sucesso essas restrições, os carregadores ultra -rápidos podem conseguir manter algumas estações de serviço urbanas à tona, oferecendo uma experiência de carregamento que é comparável em velocidade ao abastecimento de carros tradicional. implantando novas soluções de energia distribuída e sistemas de gerenciamento de energia. E algumas empresas devem explorar a expansão da cadeia de valor EV, inclusive através da construção, instalação, operação, manutenção e manutenção da infraestrutura de carregamento, seja por meio de investimento direto em P&D ou por M&A. Alguns players de varejo não confusos em Tóquio e Oslo já construíram empresas lucrativas em torno de fornecer esses serviços. Eles podem alavancar suas conexões e insights sobre os clientes para criar plataformas móveis digitais - negócios que oferecem margens razoavelmente altas e ainda exigem um investimento relativamente modesto de ativos. As possibilidades incluem soluções de manutenção preditiva que monitoram quando um carro precisa de um ajuste, reparos ou limpeza e conectar o proprietário do carro com empresas que fazem esse trabalho e plataformas para produtos financeiros, serviços de mobilidade, entretenimento e comércio eletrônico. Os varejistas de combustível também devem fazer um grande esforço para monetizar seus dados no ecossistema de mobilidade mais amplo. Os locais mais adequados para esses hubs são áreas de baixo custo próximas, mas fora dos centros das cidades. Fuel retailers can use digital technologies to increase the sophistication of their loyalty programs and payment solutions. The goal is to create a seamless, engaging customer experience by digitizing the entire journey, from providing information on promotional deals while the customer is en route to the site to supporting easy mobile payments on the customer’s way out. Such efforts allow retailers to create personalized offerings for customers and create opportunities to mon­etize data through third-party partnerships.

There are also some important option plays in the core fueling operation. In market environments 1 and 2, where fossil fuel retains a sizable share of the market, fuel retailers can offer services such as fuel delivery. They should also adjust their fuel mix based on consumer demand, expanding offerings of alternative fuels such as CNG and hydrogen in markets where those products have high penetration.

Invest in EV infrastructure and advanced mobility. As EVs take off, fuel retailers need to figure out how compete in the market for EV charging. Such moves will help them attract traffic to the service station, partially compensating for the loss of ICE customers. The offset will not be complete, however, because some EV owners will charge their vehicles at home, at work, or elsewhere.

Companies have already deployed the first pilots of ultrafast charging technology in several markets. BP, for example, is rolling out Chargemaster ultrafast charging points across its 1,200 UK service stations. In addi­tion, emerging technologies may further reduce charging time while limiting damage to batteries. By 2030, technologies may be able to reduce vehicle charging time to less than 10 minutes.

EV charging can be attractive in some markets, but fuel retailers must address several potential challenges to ensure that such investments earn a decent return. First, EV charging points will not be profitable unless their utilization rate is relatively high. Second, rolling out EV charging points poses significant technical issues in many urban and suburban areas. That’s because some locations have constrained grids that cannot provide the required high voltage, or because they have limited space to accommodate new charging points. Third, fuel retailers will have to identify and set a charging fee that yields a reasonable a return and yet is acceptable to users. In contrast, most fee arrangements today focus on acquiring users, rather than on earning a sustainable return. If technology advances and resourceful fuel retailers successfully address these constraints, ultrafast chargers may succeed in keeping some urban service stations afloat by offering a charging experience that is comparable in speed to traditional car fueling.

Fuel retailers should also consider striking partnerships and collaborating in other ways with players in the mobility and retail eco­system, including government authorities and utilities, to create incentives for deploying new distributed energy solutions and energy management systems.

In market environments 2, 3, and 4, fuel retailers may find it attractive to deploy out-of-station charging points. And some companies should explore expanding into the EV value chain, including through the construction, instal­lation, operation, maintenance, and servicing of charging infrastructure, either through direct investment in R&D or through M&A. Some nonfuel retail players in Tokyo and Oslo have already built profitable businesses around providing such services.

Beyond the core fueling business, fuel retailers may be able to expand into related mo­bility businesses. They can leverage their connections to and insight about customers to build digital mobile platforms—businesses that offer reasonably high margins and yet ­require a relatively modest investment of ­assets. Possibilities include predictive main­tenance solutions that monitor when a car needs a tune-up, repairs, or cleaning and connect the car owner with companies that do that work, and platforms for financial products, mobility services, entertainment, and e-commerce. Fuel retailers should also make a major push to monetize their data in the broader mobility ecosystem.

Fuel retailers operating in market environment 4 should explore the possibility of providing AV support services—for example, devel­oping an AV hub that offers overnight parking, charging services (both in-station and out-of-station), or maintenance and repair services for AV fleets. The most suitable locations for these hubs are low-cost areas near but outside city centers.

Dirija a evolução da loja de conveniência. ir. Eles podem fazer mudanças menos dramáticas em locais de rodovias, onde o formato pode permanecer o de uma loja de conveniência mais tradicional com alimentos para ir e descansar áreas para os viajantes. Eles devem dar a seus clientes uma variedade de modelos de entrega para seus produtos, como cliques e coletor e entrega em domicílio; Algumas dessas opções estão emergindo rapidamente como opções padrão em qualquer experiência de varejo. As consumer demand for convenience, speed, and high-quality food rises, the convenience store format is ripe for change.

In urban locations, convenience stores need to shift from the traditional limited offerings (and often a poor look and feel) to neighborhood stores selling a wide variety of high-­quality products and food to go. They can make less dramatic changes at highway locations, where the format can remain that of a more traditional convenience store with food to go and rest areas for travelers.

Fuel retailers should also explore the un­manned store model, which saves money while offering customers a quick, seamless, digital experience. They should give their customers an array of delivery models for their products such as click-and-collect and home delivery; some of these options are rapidly emerging as standard options in any retail experience.

Finalmente, os varejistas de combustível devem adotar a personalização. Eles têm informações únicas sobre várias jornadas de clientes, incluindo compras de lojas de conveniência e podem usar as informações que reuniram sobre a atividade do cliente para desenvolver comunicações, recomendações e ofertas personalizadas para os consumidores. Essa metragem quadrada ficará disponível exatamente como a demanda por suporte à entrega de última milha aumenta. Isso cria uma abertura para os varejistas de combustível, particularmente nos ambientes de mercado 3 e 4, para alavancar o espaço subutilizado. A proximidade de seus locais urbanos com os centros das cidades - e os milhões de consumidores que vivem lá - podem torná -los locais atraentes para redes de armazéns de microhub. Os varejistas de combustível já podem entrar no espaço de entrega de última milha, construindo sua própria frota tradicional de bicicletas ou carros. No futuro, à medida que os AVs se tornam comuns, eles podem mudar em direção a esses veículos. Eles também podem oferecer um serviço de carregamento e estacionamento com drones. Eles precisam pensar em como capitalizar essa vantagem reimaginando os produtos e serviços que podem construir em seu modelo.

Become a player in last-mile delivery. As EV penetration takes off, the elimination of fuel pumps and less competitive convenience stores will free up retail space, particularly at urban sites. Such square footage will become available just as the demand for last-mile delivery support ratchets up. This creates an opening for fuel retailers, particularly in market environments 3 and 4, to leverage underutilized space.

One possibility is for fuel retailers to play in most steps of the parcel delivery value chain, including warehousing (pickup and sorting) and last-mile delivery. The proximity of their urban sites to city centers—and the millions of consumers living there—can make them attractive locations for networks of microhub warehouses. Already, fuel retailers can enter the last-mile delivery space by building their own traditional fleet of bicycles or cars. In the future, as AVs become commonplace, they can shift toward those vehicles. They may also be able to offer drone charging and parking service.

Leverage the service station’s real estate more effectively. In many markets, fuel retailers own and occupy central—and valuable—­locations. They need to think about how to capitalize on that advantage by reimagining the products and services they can build into their model.

O objetivo deve ser criar um mundo no qual os consumidores visitem estações de serviço porque desejam, não porque precisam. Para conseguir isso, os varejistas de combustível que operam nos ambientes de mercado 3 e 4 devem considerar mudar seus locais de operações centradas no veículo para destinos multiuso que oferecem uma ampla gama de produtos e serviços em um local conveniente. O universo de serviços possíveis é vasto, desde espaço de escritório compartilhado a clínicas médicas e de centros de fitness a lavanderia e limpeza a seco. (Consulte “A Estação de Serviço do Futuro”.)

Fazendo movimentos inteligentes para alavancar o setor imobiliário da empresa - e agir nas outras quatro áreas descritas acima - podem ajudar os varejistas a combustíveis a se aprofundarem em pools de valor novos e lucrativos. (Consulte “Competindo em novos pools de valor.”)

Transform the Network and Asset Portfolio

In order to prepare for the future, fuel retailers must take a hard look at their service station network. In particular, they need to consider how to consolidate and optimize the network in order to extract maximum value from their traditional assets in the face of decreasing returns. In many geographical areas, the bulk of remaining business volume will shift toward the last-man-standing stations.

In reviewing and optimizing the network, fuel retailers need to move beyond the tradi­tional site segmentation approach, which focuses on fuel throughput and demographic attractiveness. Some of today’s best sites may not be profitable in future, and some previ­ously unattractive sites may become signifi­cantly more appealing. For example, some high-volume unmanned sites that currently gen­erate high-volume fuel sales may be par­ticularly hurt by declining fuel sales. But at the same time, some large, readily accessible but less attractive current sites in suburban locations may prove to be excellent hubs for last-mile delivery services, AV parking, and new retail space.

The fuel retailer of the future must also learn how to manage an asset portfolio that is diver­sified beyond service stations and other related physical assets such as fuel trucks. This broad portfolio may include a new set of physical assets, including warehouses for last-mile delivery, drones, AVs, and robots, and digital assets such as mobility platforms and apps, personalization platforms to help deliver tailored offers to customers, and analytics solutions.

To build the new asset base, fuel retailers will need to leverage venture capital, M&A, joint ventures, and alliances. These approaches will be critical to building a portfolio of early-stage investments in both new digital prod­ucts and services. Several players, including international oil companies, are already using their own venture capital arms to invest in such areas. Shell, in particular, has been quite active, investing in mobility startups such as Ample, Aurora, and Openbay; digital players such as Maana; and new energy companies including Sunseap.

Develop New Capabilities and Expertise

To successfully meet the challenges ahead, fuel retailers need to up their game in a number of areas. First, they need to hone customer-centric capabilities, including ways to understand the needs and demands of on-the-go consumers. This entails investing in developing new digital functions, new tech­nology capabilities, and expertise in new verticals such as logistics. Second, they must ensure that the organization can master heightened levels of complexity, including building and managing an ecosystem of partnerships. Third, they need to embrace agile ways of working to drive innovation.

Considere as ações necessárias para adotar uma abordagem verdadeiramente centrada no cliente. Dados e análises permitiram às empresas conhecer seus clientes melhor do que nunca, e os varejistas de combustível devem dominar essas habilidades para antecipar e atender às necessidades dos clientes.

Para ter sucesso nesses esforços, as empresas devem expandir sua indústria e experiência funcional em áreas como desenvolvimento de produtos digitais, IA, blockchain e IoT. Eles devem atrair e reter novos talentos, incluindo cientistas de dados, designers de experiência do usuário e desenvolvedores de software. Eles precisam desenvolver seus conhecimentos em novas verticais, como logística de última milha, imóveis e mobilidade em geral. E eles devem quebrar os silos que existem hoje em muitas organizações em torno do marketing (incluindo os sistemas de CRM e os programas de fidelidade que ele gerencia), cartões de pagamento (como carteiras digitais) e operações de combustível e não -combustíveis. A qualquer momento, um varejista global de combustível pode estar operando em vários ambientes de mercado e geografias, cada uma das quais requer respostas comerciais personalizadas. Por exemplo, um varejista global de combustível pode querer implantar estações de carregamento Ultrafast EV em um mercado enquanto investem na expansão de sua rede tradicional de postos de combustível de gasolina em outro mercado. Para gerenciar essa complexidade com sucesso e garantir que eles realizem sinergias em potencial entre os mercados, os varejistas de combustível exigem governança e gerenciamento eficientes e eficazes. Na situação acima, por exemplo, o varejista de combustível pode implantar uma plataforma comum para digitalizar o abastecimento de clientes nos dois mercados. Em alguns casos, os varejistas de combustível desejam fazer parceria com outros jogadores. A BP, por exemplo, possui uma parceria que permite que o Serviço de Entrega de Alimentos Digital Deliveroo use as estações de serviço da BP como pontos de coleta para compras. Em outros casos, pode fazer mais sentido para eles integrarem seu novo produto ou a oferta em uma cadeia de valor existente. E, em outros casos, os varejistas de combustível competirão enfrentando outros jogadores em um amplo ecossistema com uma nova oferta. A BP, por exemplo, adquiriu a maior empresa de carregamento de veículos elétricos do Reino Unido, que possui e mantém 40.000 carregadores em residências, empresas e espaços públicos em todo o país. Sob a abordagem ágil, as empresas podem implantar equipes multifuncionais para inovar, testar e aprender rapidamente. Eles devem estar dispostos a adotar uma cultura nova, disruptiva e rápida que permite que a organização inove por meio de sprints rápidos. Ao fazer isso, a empresa pode identificar pontos de dor dos clientes, desenvolver protótipos rápidos e produtos mínimos viáveis ​​para atender a essas necessidades e avaliar rapidamente o ajuste e a conveniência do mercado antes de aumentar. Mudar em direção a uma mentalidade ágil será um grande desafio para muitos varejistas tradicionais de combustíveis, pois passaram décadas usando a abordagem padrão de engenharia de "cascata" dos principais projetos. Mas fazer essa mudança será crítica para a inovação bem -sucedida. Os varejistas de combustível não têm mais o luxo de esperar e ver o que acontece. Em vez disso, eles devem se mover agora para alavancar a tecnologia digital e expandir-se para pools de valor adjacente e de rápido crescimento. Nos mercados em que as mudanças são mais dramáticas, relevantes relevantes exigirão uma reimaginação completa da estação de serviço. Quais formatos vão ganhar? Como a empresa pode reinventar sua experiência na estação e na loja? Quais formatos se encaixam melhor em cada local?

At the same time, fuel retailers need to build an operating model that can run an increasingly complex business. At any moment, a global fuel retailer may be operating in mul­tiple market environments and geographies, each of which requires tailored business responses. For example, a global fuel retailer might wish to deploy ultrafast EV charging stations in one market while investing in expanding its traditional gasoline fuel station network in another market. To manage such complexity successfully and ensure that they realize potential synergies across markets, fuel retailers require efficient and effective governance and management. In the above situation, for example, the fuel retailer may be able to deploy a common platform for digitizing customer fueling in both markets.

Increased complexity will extend to the variety of approaches that must collaborate within the broader mobility and retail ecosystems. In some cases, fuel retailers will want to partner with other players. BP, for example, has a partnership that permits digital food delivery service Deliveroo to use BP service stations as collection points for purchases. In other instances, it may make more sense for them to integrate their new product or offering into an existing value chain. And in still other cases, fuel retailers will compete head to head with other players in a broad ecosystem with a new offering. BP, for example, has acquired the UK’s largest electric vehicle charging company, which owns and maintains 40,000 chargers in homes, businesses, and public spaces around the country.

Finally, fuel retailers need to ensure that as they experiment and innovate—developing various new products, services, formats, and partnerships—they embrace an agile way of working. Under the agile approach, compa­nies can deploy cross-functional teams to innovate, test, and learn quickly. They should be willing to embrace a new, disruptive, fail-fast culture that allows the organization to innovate via quick sprints. By doing so, the company can identify customer pain points, develop fast prototypes and minimum viable products to address those needs, and quickly gauge market fit and desirability before scal­ing up. Shifting toward an agile mindset will be a major challenge for many traditional fuel retailers, since they have spent decades using the standard “waterfall” engineering approach to major projects. But making this shift will be critical to successful innovation.

The Imperative for Change

As the future begins to take definite shape, the implications for fuel retailers are both clear and severe. Fuel retailers no longer have the luxury to wait and see what happens. Rather, they must move now to leverage digital technology and expand into fast-growing, adjacent value pools. In markets where the changes are most dramatic, remaining relevant will require a complete reimagining of the service station.

In order to meet these challenges head-on, leaders of fuel retail organizations must ask themselves a few key questions:

• What is the environment in the company’s most important markets likely to be in the years ahead?
• What will the service station of the future look like? Which formats will win? How can the company reinvent its in-station and in-store experience?
• What steps must the organization take to optimize its service station network? Which formats fit best in each location?
• Quais novos produtos e serviços a empresa deve oferecer dentro e fora de suas estações de serviço? Recursos em novas tecnologias digitais, como IA, e onde ela precisa se atualizar?
• What adjacent value pools in people and goods mobility are the most attractive?
• How can the company gain consumer insights, personalize its offering to customers, and monetize customer insight data?
• What are the company’s current capabilities in new digital technology such as AI, and where does it need to catch up?
• Qual a eficácia da empresa em parcerias impressionantes e gerenciais, joint ventures e fusões e aquisições? divulgar áreas críticas para ação. Ao aproveitar essas oportunidades, os varejistas de combustível podem criar papéis críticos para seus negócios na vida dos consumidores em todo o mundo. Dessa forma, eles não apenas sobreviverão, mas prosperarão nos próximos anos. Mirko rubeis
• How can the company begin to transform its overall organization to embed the new capabilities, manage complexity, and focus on the customer journey?
• How can the company adopt a more agile and fail-fast culture in the organization?

Answering these questions will disclose critical areas for action. By seizing these opportunities, fuel retailers can carve out critical roles for their business in the lives of consumers around the world. In this way, they will not only survive but thrive in the years ahead.