Conheça os superincumbentes: empresas com alta participação de mercado, margens invejáveis e grandes lucros. Cada vez mais superincumbentes se sentam sobre as indústrias que cobrem uma ampla faixa da economia - linha aérea, bancos, bens de consumo, energia, entretenimento, produtos farmacêuticos e varejo, para citar apenas alguns. Os superincumbentes enfrentam um dilema de cano duplo. Apesar dos prodigiosos fluxos de caixa, eles lutam para reinvestir os retornos que acham atraente. Ao mesmo tempo, seus ricos pools de lucro são alvos de insurgentes digitais cujos novos modelos de negócios superincumbentes têm dificuldade em emular.
The current environment presents an unprecedented paradox: record-high corporate profitability amidst all-time-low interest rates.
Argumentamos há muito tempo - como recentemente como No ano passado - que os princípios da criação de valor são atemporais. No entanto, o ambiente atual apresenta um paradoxo sem precedentes: a lucratividade corporativa recorde em meio a taxas de juros de todos os tempos, condições que levaram a avaliações de ações recordes, mas também garantem que o capital abundante esteja disponível para o financiamento de insurgentes disruptivos. Os superincumbentes devem encontrar novas maneiras de competir. As regras de criação de valor podem ser as mesmas, mas novos concorrentes estão mudando a maneira como o jogo é jogado. ampliou sua participação de mercado organicamente; e comprou seus concorrentes. O resultado: aumento da concentração e uma explosão nos lucros e na avaliação do mercado de ações para os sobreviventes. (Consulte Anexo 1.)
Industry Concentration
Spurred by a tight focus on maximizing shareholder wealth, successful corporations have rationalized, reengineered, and outsourced their operations; enlarged their market share organically; and bought out their competitors. The result: increasing concentration and an explosion in profits and stock market valuation for the survivors. (See Exhibit 1.)
The problem, for individual companies and for the economy as a whole, is growth. In recent years, corporate-revenue growth has rarely exceeded the low single digits; even some high-tech markets are saturated. Industry concentration renders further gains in market share difficult and the acquisition of related businesses nearly impossible because of antitrust concerns. For big public companies, the acquisition of unrelated businesses is frowned on by investors because they believe that they can manage their own diversification more efficiently.
For many superincumbents, the ROI from the next strategy falls far short of the returns from the existing business. Prisoners of their own success, they face an unattractive tradeoff between stagnant profitability and dilutive growth.
Many choose to distribute their cash to shareholders. (See Exhibit 2.) Even so, they continue to sit on vast amounts. Cash holdings by US nonfinancial corporations now amount to $1.7 trillion—the equivalent of 9% of the US GDP.
Digital Disruption
A casual perusal of the business press suggests an entirely different picture: an economy-wide explosion of innovation and entrepreneurship driven by revolutionary digital technology. Funded indirectly by the capital that superincumbents have returned to investors and targeting the profit pools that the superincumbents have created, pure-play digital startups seem to have no inhibitions about prioritizing growth over profitability. Time is on their side: a low-interest-rate environment raises the value of the distant future compared with the near term, and it further increases the market capitalization of high-growth companies relative to that of their low-growth rivals. Venture capital, private equity, and, eventually, the stock market seem to reward them—faddishly, sporadically, and, perhaps, irrationally—but well enough to sustain their insurgency.
Os princípios de "ser digital" são realmente diferentes. Mudança, instabilidade e surpresa são as normas: o passado é um guia fraco para o futuro. Com altos custos fixos e custos marginais próximos a zero, o volume impulsiona retornos e compartilham vantagem de unidades. Retornos crescentes rapidamente podem ser agravados pelos efeitos da rede do lado da demanda, criando uma dinâmica vencedora-todos. Os investimentos são, portanto, desastres ou sucessos fugitivos. E não há muito no meio. Os principais ativos dos insurgentes são recursos organizacionais, em vez de fábricas e marcas. O balanço tradicional pode ser importante para financiar investimentos em crescimento, mas, caso contrário, é competitivamente irrelevante.
An underlying Mapa de Borges: navegar em um mundo de interrupção digital está economizando sobre os custos de transação. Mas os insurgentes desconstruem as cadeias de valor tradicionais com arquiteturas horizontais, interoperativas e "empilhadas". Pegue o Transformação da indústria de mídia A partir de silos verticais definidos por médio - NOWSPAPER, TV, FILM - a uma pilha interoperativa dominada por agregadores horizontais como Google, Facebook e Netflix. Os atacantes digitais geralmente se concentram em uma camada específica da pilha, onde essas regras se aplicam mais fortemente: eles competem horizontalmente contra titulares que continuam a competir verticalmente. Nesses casos, uma perspectiva de “criação de valor” puramente focada financeiramente não ajuda: a empresa enfrenta questões existenciais de estratégia de negócios. Mas essas situações são realmente exceções. Com muito mais frequência, a tecnologia digital pode - e deve - ser incorporada às empresas herdadas, criando muito mais valor (para clientes e acionistas) quando combinados com ativos, vantagens e posições de mercado existentes. Um desafio primário para os titulares é incorporar métodos de gerenciamento que permitem a exploração completa das tecnologias revolucionárias, apesar de seu caráter alienígena.
Sometimes, the contrast between the managerial doctrines of incumbents and insurgents is a classic tale of disruption: the incumbent cannot respond without substantially undermining its own legacy business model. In such cases, a purely financially focused “value creation” perspective is no help: the company faces existential questions of business strategy. But these situations are actually exceptions. Far more often, digital technology can—and should—be incorporated into legacy businesses, creating far more value (for customers and shareholders) when combined with existing assets, advantages, and market positions. A primary challenge for incumbents is to incorporate management methods that permit the full exploitation of revolutionary technologies, despite their alien character.
A primary challenge for incumbents is to incorporate management methods that permit the full exploitation of revolutionary technologies, despite their alien character.
Novos conceitos de criação de valor
To break the tradeoff between future growth and current profitability, managers need a new paradigm that brings aspects of the so-called new-economy mindset into legacy organizations and cultures. They must move faster, experiment more, learn continuously, and adapt to the unexpected. This is absolutely not a rejection of past practice. The fundamental attribute is flexibility—thinking creatively about how to manage each part of the business.
Capital humano. Isso é especialmente verdadeiro para funções como análise, inteligência artificial (IA), marketing digital e engenharia de dados. Pessoas jovens e talentosas esperam ser recompensadas pela criatividade e não por conformidade. Eles valorizam a associação à equipe sobre a responsabilidade individual. Eles gostam de trabalhar em projetos de curto ciclo que mostram resultados rapidamente. E eles sempre têm um olho aberto para sua próxima oportunidade de carreira, então devem ser recrutados não uma vez, mas continuamente. Nas empresas digitais líderes, a competição pelos funcionários é tão intensa quanto para os clientes, e muitas aquisições corporativas são motivadas principalmente pelo talento nas empresas -alvo. De fato, muitas empresas tradicionais gerenciam as empresas digitais como entidades separadas para atender melhor a essas expectativas. É a base para a IA e para quase todos os serviços que as empresas tradicionais oferecem para aumentar ou complementar seus produtos físicos. As empresas tradicionais têm gerenciando os dados como um "fluxo"-informações incorporadas, um subproduto ou confinado a silos verticais. Quanto mais ampla sua aplicação, melhor. Em muitos casos, portanto, os dados devem ser extraídos de silos e gerenciados como um recurso centralizado. Torna -se infraestrutura. E assim como o cálculo de ROI para investir em estradas é diferente daquele para carros, os dados como infraestrutura devem ser considerados uma plataforma de longo prazo para criação de valor de maneiras ainda a serem imaginadas. O Google criou uma vez um serviço de diretório 1-800 automatizado de receita zero, puramente para fins de aquisição de dados. Uma vez que teve o suficiente, o Google interrompeu o serviço, mas os dados coletados deram ao reconhecimento de fala da empresa. In many areas, talent becomes a company’s most important asset, the huge, hidden item on the corporate balance sheet. This is especially true for such functions as analytics, artificial intelligence (AI), digital marketing, and data engineering. Young, talented people expect to be rewarded for creativity rather than compliance. They value team membership over individual accountability. They relish working in short-cycle projects that show results quickly. And they always have one eye open for their next career opportunity, so they must be recruited not once, but continually. In leading digital companies, the competition for employees is as intense as for customers, and many corporate acquisitions are motivated primarily by the talent in target companies. Indeed, many traditional companies manage digital businesses as separate entities in order to better address such expectations.
Data. This, the second most important asset, is also omitted from the balance sheet. It is the foundation for AI and for almost every service that traditional companies offer to augment or supplement their physical products. Traditional com-panies have been managing data as a “flow”—information that is embedded in, a byproduct of, or confined to vertical silos.
But now data must be considered an asset on which customer relationships and competitive advantage are built. The broader its application, the better. In many cases, therefore, data must be pulled from silos and managed as a centralized resource. It becomes infrastructure. And just as the ROI calculus for investing in roads is different from that for cars, so data as infrastructure must be considered a long-term platform for value creation in ways yet to be imagined. Google once created a zero-revenue, automated 1-800 directory service purely for the purpose of acquiring data. Once it had enough, Google discontinued the service, but the collected data gave the company speech recognition.
“apostas.” To build digital capabilities and offerings, management must embrace uncertainty and prioritize higher risk-reward bets over more predictable plans. Traditional finance tools—such as spreadsheets, cash flow projections, and cost of capital assumptions—are less useful for evaluating these wagers. Managers can better spend their time learning to understand the range of potential outcomes and, more important, the asymmetry of these outcomes. Furthermore, option value, as opposed to traditional ROI, becomes a key consideration, since the “right to play” in the next round of innovation depends on capabilities developed today.
To build digital capabilities and offerings, management must embrace uncertainty and prioritize higher risk-reward bets over more predictable plans.
Ciclos de planejamento. Esses ritmos podem variar consideravelmente. Alguns (normalmente para experimentação de primeira linha com recursos, mensagens e métodos) são muito curtos: um projeto pode ser lançado, executado, avaliado e substituído em questão de semanas. Outros (por exemplo, infraestrutura para sistemas de TI ou bases de dados) são longas: a construção pode levar vários anos. As empresas devem aprender a gerenciar ciclos de planejamento longo e curto simultaneamente. Os líderes devem comunicar uma intenção estratégica convincente: uma aspiração não financeira que se conecta ao objetivo da empresa e concentra os incentivos de recrutamento e pessoal sobre os atributos que tornam a organização única no mundo. In place of traditional fixed-period budgeting, today’s managers need to think in terms of intent-execution-feedback cycles. These rhythms can vary considerably. Some (typically for top-of-stack experimentation with features, messages, and methods) are very short: a project might be launched, executed, evaluated, and replaced in a matter of weeks. Others (for example, infrastructure for IT systems or data bases) are long: the build might take several years. Companies must learn to manage long and short planning cycles simultaneously.
Strategic Intent. When the success of a company depends on experiments, innovations, and insights conducted and developed by teams distributed across (and sometimes outside) the organization, a traditional corporate-performance framework built around financial goals no longer suffices. Leaders must communicate a compelling strategic intent: a nonfinancial aspiration that connects to the company’s purpose and focuses recruiting and staff incentives on the attributes that make the organization unique in the world.
novas métricas. De fato, a pesquisa mostra que, quando ativos intangíveis representam a maior parcela do investimento, a correlação entre métricas contábeis tradicionais e avaliações da empresa se deteriora significativamente. Traditional accounting metrics do not work so well in digital businesses. In fact, research shows that when intangible assets represent the greater share of investment, the correlation between traditional accounting metrics and company valuations deteriorates significantly.
Competitive Advantage. em princípio, o desempenho financeiro favorável e a estratégia vantagem devem andar de mãos dadas. São simplesmente lentes diferentes para entender o mesmo fenômeno. Mas, na prática, essas são maneiras de pensar significativamente diferentes. As métricas financeiras convencionais, como o custo de capital e os fluxos de caixa com desconto, são suficientes quando o futuro se assemelha ao passado, e os futuros investimentos serão semelhantes aos ativos existentes. Mas torna -se muito difícil aplicar essas métricas em tempos de descontinuidade e incerteza. Às vezes, os líderes empresariais devem estar dispostos a apostar na estratégia, mesmo quando sua visão das métricas financeiras tradicionais não mostra o impacto a curto prazo que eles estão acostumados a ver. As startups digitais geralmente priorizam o volume sobre as receitas, não importa os lucros. Construindo a base para o seu futuro, a Amazon perdeu propositalmente uma fortuna em sua primeira década. A chave é se concentrar na criação de vantagens competitivas em mercados cujos clientes estão dispostos e capazes de pagar. Faça isso certo, e o ROI irá - eventualmente - olhar depois de si. Fique certo, e o ROI irá - eventualmente - ficar depois de si.
The key is to focus on creating competitive advantage in markets whose customers are willing and able to pay. Get that right, and ROI will—eventually—look after itself.
Gerenciando os investidores
Os líderes de negócios nos dizem que, mesmo quando querem fazer apostas e explorar novos modelos e mercados, eles são limitados por conselhos cautelosos e investidores céticos: O mercado de ações não nos dará permissão para criar um novo valor. Investimentos diluentes matarão o preço das ações. Nossos investidores esperam ganhos estáveis e altos dividendos. Nas empresas públicas, o reverso ocorre: a estratégia seleciona os proprietários. Como os investidores podem diversificar com mais eficiência do que as empresas individuais, os mercados de capitais e os intermediários financeiros permitem aos investidores reunir portfólios que podem atingir seus objetivos de maneira eficiente e barata com relação ao horizonte de tempo, fluxo de caixa e risco. Empresas individuais ajudam os investidores a atingir seus objetivos na medida em que-e apenas na medida em que entregam um retorno superior ao risco de risco durante um horizonte de tempo específico. Se a empresa mudar com sucesso seu horizonte de tempo, fluxo de caixa ou perfil de risco-por exemplo, para explorar novas oportunidades-os investidores podem simplesmente reequilibrar seus portfólios. Se uma empresa é penalizada por "ir digital", a explicação mais provável não é a preferência do portfólio de investidores, mas que os mercados não têm fé na estratégia ou na capacidade da empresa de executar. A mesma lógica se aplica a investimentos que diluiram retornos relatados sobre capital, mas obtêm retornos acima do custo médio ponderado de capital. Qualquer investimento que não impeça outros investimentos e ganhe mais do que o custo do capital cria valor para os acionistas. Isso é verdade mesmo para um investimento que não corresponde aos retornos históricos. Se os mercados reagirem adversamente, é porque eles não entendem o que a empresa está fazendo. Com transparência suficiente, a questão das "preferências dos investidores" evapora e é substituída pela questão que realmente importa: a estratégia cria valor para os acionistas? O preço dessa transparência é, obviamente, maior responsabilidade dos gerentes aos investidores, aos quais nenhum gerente deve se opor. Os superincumbentes podem romper com esse vínculo apenas adotando aspectos cruciais das maneiras pelas quais os nativos digitais pensam e agem. Muito disso é cultural, mas existem aspectos específicos da gestão financeira e da tomada de decisão de nível sênior que precisam mudar. O ponto essencial é se concentrar na criação do valor comercial por meio de vantagem competitiva sustentável. Se isso exigir horizontes de tempo alterados, uma nova tolerância a riscos, estilos de gerenciamento variados e maior transparência para a comunidade de investidores, os mangueiros devem se adaptar. A longo prazo, os investidores não impedirão essas mudanças; Eles são restringidos apenas pela imaginação dos gerentes. O VSC abriga uma equipe de especialistas experientes que desenvolvem nossas metodologias analíticas proprietárias, incluindo o SmartMultiple
In closely held companies, the owners select the strategy on the basis of their aspirations for the business and their personal financial goals. In public corporations, the reverse takes place: the strategy selects the owners. Since investors can diversify more efficiently than can individual corporations, capital markets and financial intermediaries enable investors to assemble portfolios that can achieve their goals efficiently and inexpensively with respect to time horizon, cash flow, and risk. Individual companies help investors achieve their goals to the extent—and only to the extent—that they deliver a superior risk-adjusted return over a specific time horizon. If the company successfully shifts its time horizon, cash flow, or risk profile—for example, to exploit new opportunities—investors can simply rebalance their portfolios.
As a result, risk-return and cash-growth tradeoffs are arbitraged by capital markets. If a company is penalized for “going digital” the most likely explanation is not investor portfolio preference but that markets lack faith in the strategy or the company’s ability to execute. The same logic applies to investments that dilute reported returns on capital but earn returns above the weighted average cost of capital. Any investment that does not preclude other investments and earns more than the cost of capital creates shareholder value. This is true even for an investment that does not match historical returns. If markets react adversely, it’s because they do not understand what the company is doing.
These truths underscore the critical importance of communicating effectively with investors and conveying a clear vision, understandable plans and objectives, and realistic expectations and metrics. With sufficient transparency, the question of “investor preferences” evaporates and is replaced by the question that really matters: Is the strategy creating shareholder value? The price of that transparency is, of course, heightened accountability of managers to investors, to which no manager should object.
Resolving the Dilemma
That companies face a tradeoff between stagnant profitability and dilutive growth is a paradox in the context of all the opportunities presented by the digital revolution. Superincumbents can break from this bind only by adopting crucial aspects of the ways that digital natives think and act. Much of this is cultural, but there are specific aspects of financial management and senior-level decision making that need to change. The essential point is to focus on the creation of business value through sustainable competitive advantage. If that requires altered time horizons, a new tolerance for risk, varying management styles, and greater transparency to the investor community, then mangers must adapt. In the long term, investors will not stand in the way of such changes; they are constrained only by managers’ imaginations.
BCG ValueScience® Center (VSC) is Boston Consulting Group’s global think tank and analytics center for corporate finance and strategy topics and initiatives. VSC houses a team of seasoned experts who develop our proprietary analytical methodologies, including the SmartMultiple ® Técnica de avaliação. O VSC trabalha em estreita colaboração com os clientes da BCG para ajudá -los a tomar decisões estratégicas intencionais que aceleram a criação de valor. A equipe opera em vários hubs globais, incluindo Bengaluru, Delhi, Munique, São Francisco e Cingapura.
Philip Evans
