Como as mulheres podem ajudar a fechar a lacuna de talentos no aeroespacial e na defesa

O Indústria aeroespacial e de defesa está no meio de uma grande expansão, mas o talento é um fator limitante. A atual força de trabalho de A&D está envelhecendo e muitos OEMs estão lutando para preencher os papéis -chave - um desafio que só ficará mais difícil à medida que a demanda aumenta. Uma solução é fazer um trabalho melhor de recrutar e reter mulheres. As mulheres ocupam as principais posições em muitas empresas líderes de A&D, mas historicamente foram sub -representadas na força de trabalho mais ampla de A&D. As fontes tradicionais de talento do setor (programas de engenharia) e seus principais clientes (departamentos de defesa) são principalmente do sexo masculino e são há décadas. Primeiro, as empresas que são mais diversas - principalmente no nível sênior - são mais inovadoras. (Ver "

BCG’s research into gender diversity has produced several findings that are directly relevant to the A&D industry. First, companies that are more diverse—particularly at the senior level—are more innovative. (See “ Como diversas equipes de liderança aumentam a inovação , ”Artigo do BCG, janeiro de 2018.) Segundo, muitas empresas tendem a jogar dinheiro em iniciativas de diversidade de gênero com base no que elas pense funcionará, em vez de um entendimento claro do que as medidas mais eficazes realmente são. (Veja Aproveitando o máximo em dólares de diversidade , Relatório do BCG, junho de 2017.) Essa é uma abordagem que nenhum setor-particularmente uma disciplina baseada em engenharia como A&D-deve se aplicar a um problema estratégico. Essas medidas não são exclusivas de A&D; O BCG descobriu que muitas das mesmas soluções se aplicam em geral em geral as empresas de bens industriais. Mas, dadas suas necessidades de talento premente, a indústria de A&D precisa tomar uma ação mais rápida e decisiva. Nossa pesquisa indica que as soluções incluem várias medidas de apostas de tabela, como intervenções estruturais, modelos visíveis e a garantia de uma experiência de trabalho diária livre de viés. Eles também incluem “jóias ocultas” - medidas que os homens normalmente subestimam, mas que são altamente eficazes. (O setor inclui aeronaves, espaço e OEMs de defesa e fornecedores, mas não companhias aéreas ou operadoras.) No geral, a indústria representou 2,4 milhões de empregos, US $ 865 bilhões em vendas e US $ 143 bilhões em exportações a partir de 2017.

Instead, A&D leadership teams need to look at the data and invest in the measures that will lead to the biggest payoff. Those measures are not unique to A&D; BCG has found that many of the same solutions apply across industrial goods companies overall. But given its pressing talent needs, the A&D industry needs to take more rapid and decisive action. Our research indicates that the solutions include several table stakes measures such as structural interventions, visible role models, and the guarantee of a bias-free daily work experience. They also include “hidden gems”—measures that men typically undervalue but that are highly effective.

A Looming Growth Wave

The A&D industry is a critical part of the US economy in terms of employment and contribution to GDP. (The industry includes airframe, space, and defense OEMs and suppliers, but not airlines or operators.) Overall, the industry represented 2.4 million jobs, $865 billion in sales, and $143 billion in exports as of 2017.

Os números provavelmente continuam crescendo, dado que a indústria está desfrutando de um período de não precedentes. No lado da defesa, o orçamento do Departamento de Defesa dos EUA deve aumentar de US $ 660 bilhões em 2017 para US $ 790 bilhões em 2023. No lado aeroespacial comercial, os OEMs estão se beneficiando da crescente demanda global por viagens aéreas (aumentando a uma taxa anual composta de quase 4%, o que levará a um dobro da demanda geral entre 2017 e 20 e 206). O resultado é uma "supercicleta" sem precedentes da crescente demanda por aeronaves que se projetam para continuar por pelo menos mais cinco anos. OEMs, fornecedores, mantenedores e outras entidades terão que expandir sua força de trabalho para atender a essa demanda. Considere o envelhecimento da força de trabalho em muitas empresas de A&D - onde 50% dos funcionários têm mais de 50 anos - e a demanda por talento é praticamente sem precedentes. As empresas de A&D já enfrentam uma escassez de mão -de -obra de manutenção; Nos EUA, uma lacuna de 9% entre a oferta e a demanda por mecânica da aviação é prevista até 2027. Outras empresas enfrentam uma queda significativa de liderança entre funcionários de 40 a 50 anos e muitos dos candidatos a empregos em potencial mais qualificados - aqueles com graus avançados em campos de engenharia ou relacionados - estão por meio de empresas de A&D tradicionais, em vez de funcionar em silício Valley.

The industry’s growth is increasing the need for talent throughout the value chain. OEMs, suppliers, maintainers, and other entities will all have to expand their workforce to meet this demand. Factor in the aging workforce at many A&D companies—where 50% of employees are over the age of 50—and the demand for talent is virtually unprecedented. Already, A&D companies face a maintenance labor shortage; in the US, a 9% gap between supply and demand for aviation mechanics is predicted by 2027. Other companies face a significant leadership dip among employees aged 40 to 50. And many of the most qualified potential job candidates—those with advanced degrees in engineering or related fields—are shunning traditional A&D companies, opting instead to work in Silicon Valley.

Diversidade no topo, mas inadequado geral

Por algumas medidas, a indústria de A&D está à frente de outras em termos de mulheres em posições de liderança. Muitas das maiores e mais conhecidas OEMs e unidades de negócios são lideradas por mulheres:

• Marillyn Hewson lidera a Lockheed Martin, o maior empreiteiro de defesa do mundo. Grumman.
• Phebe Novakovic, who served in the Pentagon and the CIA, is CEO and chairwoman of General Dynamics.
• Kathy Warden is CEO of Northrop Grumman.
• Leanne Caret é CEO da Unidade de Defesa, Espaço e Segurança da Boeing. Isso é um contraste claro com muitas outras indústrias, onde a parcela das mulheres diminui - geralmente dramaticamente - com a crescente antiguidade. Além disso, muitas mulheres em A&D trabalham em funções de apoio, como RH, legal, finanças e marketing, e não em funções operacionais. Por exemplo, apenas cerca de 15% dos engenheiros de A&D são mulheres. Esses números permaneceram relativamente inalterados nas últimas duas décadas, apesar do número de mulheres de alto perfil agora liderando OEMs. Enquanto as mulheres estiverem sub-representadas em funções críticas operacionais e de engenharia, a indústria terá dificuldade em atender às suas necessidades de talentos. Apenas cerca de 20% dos graduados em engenharia são mulheres. No Departamento de Defesa dos EUA, as mulheres representam apenas 34% da força de trabalho civil, em comparação com 48% dos trabalhadores dos EUA em geral. Como resultado, as empresas de A&D não podem procurar seus clientes em busca de fontes de talento feminino ou um plano de mudança. Em uma pesquisa recente do BCG, 38% das mulheres de todas as indústrias disseram que o recrutamento era um obstáculo importante para elas, em comparação com 47% das mulheres em empresas de IG (incluindo A&D). O mesmo diferencial aparece em avanço e retenção - 48% das mulheres no IG disseram que a retenção é um problema, contra 40% para todo o grupo de entrevistadas. (Veja o Anexo 1.)

Overall, one-quarter of executive-level positions at A&D companies were held by women in 2018, a much higher share than at most technology-heavy companies and roughly in line with the 22% share of women in the overall A&D workforce. That’s a clear contrast with many other industries, where the share of women decreases—often dramatically—with rising seniority.

Still, in absolute terms, a quarter share in the workforce and in the executive suite is far too small. In addition, many women in A&D work in support functions such as HR, legal, finance, and marketing, rather than in operational roles. For example, only about 15% of A&D engineers are women. These numbers have been relatively unchanged for the past two decades, despite the number of high-profile women now leading OEMs. As long as women are underrepresented in critical operational and engineering roles, the industry will be hard-pressed to meet its talent needs.

The A&D industry also faces a unique challenge: engineering programs and defense departments, its main sources, respectively, of talent and customers are mostly male. Only about 20% of engineering graduates are women. In the US Department of Defense, women make up only 34% of the civilian workforce, compared with 48% of US workers overall. As a result, A&D companies cannot look to their customers for sources of female talent or a blueprint for change.

To identify solutions, A&D companies should look to the data-based actions adopted by other industrial goods (IG) companies, which face similar challenges. In a recent BCG survey, 38% of women across all industries said that recruiting was a key obstacle for them, compared with 47% of women in IG (including A&D) companies. The same differential shows up in advancement and retention—48% of women in IG said that retention is a problem, versus 40% for the full group of female respondents. (See Exhibit 1.)

More troubling is that 47% of female respondents in IG (including A&D) companies said they have personally experienced discrimination, compared with 38% of women in all industries. Even when such discrimination is not deliberate or overt, male-dominated cultures can produce unfair situations that build up over time and make work feel like a struggle rather than an environment where women can thrive. This is not an easy problem to solve, but it is entirely within a company’s control.

Data-Driven Measures

To be clear, many A&D organizations have already taken steps to bring more women into the workforce and into leadership roles. The problem is that those measures have not yielded results. In our survey, 98% of women at IG companies, including those in A&D, said that their companies have gender diversity programs in place, but only 31% said that they have personally benefited from them.

Rather than choosing interventions on the basis of hunches and gut instinct, companies should identify the measures that are most likely to have the biggest impact. This requires looking at solutions from the perspective of those whom they’re intended to benefit, namely, women themselves.

The steps that A&D companies need to take to improve gender diversity are in line with the measures that most IG companies need to take. We asked both men and women at IG organizations to rank the gender diversity measures that they believe are most effective. Those that both men and women agree on we call table stakes initiatives. Others show a large disparity between genders; we call them hidden gems.

Medidas de apostas de tabela

Primeiro, as empresas devem estabelecer uma linha de base investindo em iniciativas que homens e mulheres concordam que são eficazes. Para empresas de IG (incluindo empresas de A&D), existem três medidas específicas que ambos os grupos classificaram entre os dez primeiros entre todas as iniciativas de diversidade:

• Intervenções estruturais. Essas mulheres precisam ser comemoradas e incentivadas a discutir como lidaram com os tipos de desafios de carreira que as funcionárias e gerentes frequentemente enfrentam. De certa forma, as empresas de A&D têm uma vantagem nessa área, uma vez que muitos CEOs e executivos da A&D são mulheres. Ainda assim, os números não são tão altos que existem mulheres suficientes para servir como modelos em toda a organização. São necessárias muitas outras mulheres em uma série de posições seniores para modelar diferentes estilos de liderança e planos de carreira. Muitas vezes, esses são casos de discriminação total, mas de atitudes e tradições que estão profundamente enraizadas na cultura organizacional. Para neutralizá-los, as equipes que comemoram o fim de um projeto de sucesso, por exemplo, podem selecionar um local inclusivo de gênero que todos os membros provavelmente gostarão. E como as empresas de A&D são dominadas por homens, as equipes devem estar cientes do viés de auto-seleção e das situações em que é provável que ocorra. Nossa pesquisa destacou oito dessas medidas. (Veja o Anexo 2.) Criticamente, os cinco primeiros são mais baratos e podem ser implementados rapidamente. Para empresas de A&D, essas cinco medidas representam a melhor oportunidade para fazer mudanças rápidas e visíveis que podem se traduzir em impacto imediato em toda a organização: Companies need to take steps to make the physical workplace more accommodating to pregnant women through features such as lactation rooms and dedicated parking spaces.
• Visible Role Models. Companies should highlight senior female executives as role models. These women need to be celebrated and encouraged to discuss how they dealt with the kinds of career challenges that female employees and managers often face. In a way, A&D companies have an advantage in this area, given that many A&D CEOs and executives are women. Still, the numbers are not so high that there are sufficient women to serve as role models throughout the organization. Many more women in a range of senior positions are needed to model different leadership styles and career paths.
• Guarantee a Bias-Free Day-to-Day Experience. As noted above, women in IG organizations are more likely than women in other industries to have faced discrimination, and such experiences can accumulate and sap ambition. Often these are cases not of outright discrimination but of attitudes and traditions that are deeply rooted in the organizational culture. To counteract them, teams celebrating the end of a successful project, for example, can select a gender-inclusive venue that all members are likely to enjoy. And because A&D companies are male-dominated, teams should be aware of self-selection bias and situations in which it is likely to occur.

Hidden Gems

Next, organizations should invest in initiatives that men typically undervalue but that women consider effective. Our research highlighted eight such measures. (See Exhibit 2.) Critically, the first five are less expensive and can be implemented rapidly. For A&D companies, these five measures represent the best opportunity to make quick, visible changes that can translate into immediate impact across the organization:

• Antidiscrimination Policies. Many organizations treat antidiscrimination policies as a compliance-type obligation. But creating and communicating them can be a valuable chance to distinguish the company from its competitors by taking a strong stand on diversity. A&D companies need to ensure that these policies are sound, that employees read them, and that they include processes for swiftly dealing with discrimination when it happens.
• Participação em eventos e classificações externas. Os candidatos mais prováveis ​​são as empresas que têm boas notícias a serem relatadas, permitindo que se diferenciem da concorrência. Uma advertência: esta é uma medida voltada para o exterior que não muda de maneira significativa a experiência de trabalho diário das mulheres na empresa. Como resultado, é mais eficaz como ferramenta de recrutamento. A relatively low-cost way to increase a company’s profile among women is to participate in external events and rankings that promote gender diversity. The most likely candidates are those companies that have good news to report, allowing them to differentiate themselves from the competition. One caveat: this is an outward-facing measure that doesn’t meaningfully change women’s day-to-day work experience in the company. As a result, it’s most effective as a recruitment tool.
• Uma estratégia de diversidade específica. Eles devem aplicar a mesma abordagem à diversidade. Em vez de lançar medidas de bem-estar, eles devem conduzir programas de diversidade com um caso de negócios claro e uma estratégia explícita para alcançar seus objetivos. Em vez disso, as empresas precisam tornar -se público com suas metas de diversidade e com seu progresso na conquista dessas metas ao longo do tempo. Em outras palavras, os líderes precisam estabelecer impulso; Caso contrário, eles verão sua credibilidade com funcionários e outras partes interessadas diminuir. A conscientização do viés é um bom exemplo. A maioria das pessoas não acha que é tendenciosa, mas a pesquisa mostra que praticamente todo mundo está em algum grau. Líderes de treinamento, gerentes e funcionários para identificar e mitigar o viés de gênero precisa ser abrangente, continuada e orientada para a solução. O grau certo de treinamento requer investimento e comprometimento contínuos. Leadership teams in A&D execute their business strategies based on data; they should apply the same approach to diversity. Rather than launching feel-good measures, they should conduct diversity programs with a clear business case and an explicit strategy for achieving their goals.
• Public Transparency on Diversity Gaps and Progress. When gender diversity is treated as an internal goal and only HR leaders and the C-suite see the actual numbers, it’s all too easy to kick the problem down the road. Instead, companies need to go public with their diversity goals and with their progress in achieving those goals over time. In other words, leaders need to establish momentum; otherwise, they’ll see their credibility with employees and other stakeholders diminish.
• Training (Such as in Bias Awareness). Because many gender-related problems are deeply woven into the culture of an organization—particularly at large organizations with long histories—spotting them often requires formal training from outside experts. Bias awareness is a good example. Most people don’t think they’re biased, yet the research shows that virtually everyone is to some degree. Training leaders, managers, and employees to identify and mitigate gender bias needs to be comprehensive, continuing, and solution-oriented. The right degree of training requires ongoing investment and commitment.

As três gemas ocultas restantes são programas formais que levam mais tempo para implementar, mas ainda são importantes para aumentar a diversidade de gênero:

• programas de trabalho flexível. O que dá errado? Em algumas organizações, esses programas podem ser estigmatizantes. Em outros, eles são limitados a mães com filhos pequenos. Os melhores programas de flexibilidade são projetados para que homens e mulheres possam tirar proveito deles, de funcionários da linha de frente a executivos seniores. Eles incluem uma variedade de opções-segundo comomunção, horas ou dias flexíveis, responsabilidades reduzidas-e garantem que as pessoas não sejam punidas por optar por. Os programas de trabalho flexível são especialmente valorizados por trabalhadores mais jovens, o que significa que as empresas de A&D podem se diferenciar e a parental e recrutar talentos por liderar nesta área. sobre recrutamento e retenção. Um estudo descobriu que as mulheres que tiram licença parental têm 93% mais chances de ficar com o mesmo empregador 9 a 12 meses após o nascimento de uma criança do que as mulheres que não se despedem. (Ver  Like antidiscrimination policies, flex-work programs are in place at most companies, but many are simply not effective. What goes wrong? In some organizations, such programs can be stigmatizing. In others, they are limited to mothers with young children. The best flexibility programs are designed so that both men and women can take advantage of them, from frontline employees to senior executives. They include a range of options—telecommuting, flexible hours or days, scaled-down responsibilities—and they ensure that people aren’t punished for opting in. Flex-work programs are especially valued by younger workers, meaning that A&D companies can differentiate themselves and more effectively recruit talent by leading in this area.
• Parental Leave. There is a growing case that paid parental leave policies can have a measurable effect on recruiting and retention. One study found that women who take parental leave are 93% more likely to be with the same employer 9 to 12 months after a child’s birth than women who take no leave. (See  Por que a licença familiar remunerada é um bom negócio , Relatório BCG, fevereiro de 2017.) Nos EUA, onde a licença parental paga não é exigida por lei, 372, que são mais que as empresas podem se diferenciar do mercado. Recrute e retenha as mulheres, oferecendo programas de assistência à criança, como atendimento no local, atendimento de backup de emergência para a inevitável crise de última hora ou referências de babá. Esses programas não são baratos, mas geram um retorno, garantindo que as mães que trabalham possam chegar ao escritório e se concentrar em seu trabalho. (Ver "
• Child Care. Finally, A&D companies can more effectively recruit and retain women by offering child care programs, such as on-site care, emergency backup care for the inevitable last-minute crisis, or babysitting referrals. These programs are not cheap, but they generate a return by ensuring that working mothers can get to the office and focus on their work. (See “ Fazendo o local de trabalho funcionar para casais de dupla carreira , ”Artigo do BCG, julho de 2018.) Notavelmente, embora esses programas sejam frequentemente direcionados a mulheres, elas oferecem um benefício auxiliar para os homens mais jovens, que são mais propensos do que seus colegas mais antigos de assumir responsabilidades de cuidados infantis. (Consulte“ Consulte “ Como os homens milenares podem ajudar a quebrar o teto de vidro ,” BCG article, November 2017.)

The future of the A&D industry is extremely bright, with projected growth that most other sectors would covet. But to capture that growth, the industry needs a smarter approach to talent. It does not need to invent solutions but rather to take decisive, rapid action on the solutions that apply across most industrial goods companies. By effectively recruiting, retaining, and promoting women, A&D companies pode se equipar para atender à demanda crescente. Lacy Ketzner