Seus recursos precisam de uma estratégia

As empresas hoje estão competindo em um conjunto de ambientes cada vez mais diversificado: em várias dimensões, a gama de condições enfrentadas por diferentes empresas aumentou dramaticamente desde os anos 80. ¹ 1 Com base na faixa de volatilidade do valor de mercado e crescimento da receita por empresa; Veja Introdução para Sua estratégia precisa de uma estratégia. = A estratégia não pode ser de tamanho único: para ter sucesso hoje, os líderes devem entender como combinar sua abordagem à estratégia e implementação ao ambiente específico para cada empresa.

na pesquisa anterior do BCG, publicada em em Sua estratégia precisa de uma estratégia Identificamos cinco ambientes de negócios distintos, cada um dos quais requer sua própria abordagem de estratégia e execução:

• clássico. For markets that are predictable, analyze the drivers, plan your actions, and Execute essas ações.
• Adaptive. For markets that are unpredictable, vary your bets, select the most promising ones, and Escala eles rapidamente para detectar e capitalizar oportunidades emergentes. Visão e
• Visionary. For markets that can be predicted and shaped, envision the future, build a company that can pursue the defined vision, and Persiste Quando você inevitavelmente chega a obstáculos.
• Shaping. For markets that can be shaped but not predicted, engage a broad ecosystem of partners, orquestrate suas ações e CO-Evolve together.
• Renewal. For harsh markets and situations, react promptly, Economize Recursos e, em seguida, gire para Grow. Uma maneira de fazer isso é por

Once an organization has identified the right conceptual approach to strategy, it needs to understand which capabilities are required in order to execute, and how these can be identified. One way to do so is by Aproveitando o poder dos jogos medir e desenvolver habilidades de forma consistente e econômica. Ao usar jogos projetados para medir o desempenho e o comportamento em diferentes configurações, em combinação com inteligência artificial e teorias da neurociência, as empresas podem identificar e desenvolver a liderança certa para cada ambiente estratégico.

To understand the power of a games-driven approach and identify the traits that best predict success in different environments, the BCG Henderson Institute, pymetrics e o professor Tejpavan Gandhok de  Jindal Global University colaborou para estudar as habilidades estratégicas e os perfis de neurociência de cerca de 360 ​​estrategistas com diversas origens em diferentes regiões. Descobrimos que diferentes traços cognitivos e emocionais (também conhecidos como medidas de neurociência cognitiva) prevêem de maneira confiável o sucesso em diferentes ambientes de negócios simulados, e que apenas alguns indivíduos foram capazes de ter um bom desempenho em todos os ambientes. Isso demonstra que o que é preciso para ser um bom estrategista é altamente dependente do contexto-para que as empresas devem entender as habilidades estratégicas necessárias para cada ambiente, desenvolver a base de talentos certos e adotar uma abordagem orientada a dados para o gerenciamento e desenvolvimento de talentos.

Medidas de neurociência diferentes para diferentes ambientes

Nosso estudo de habilidades estratégicas e características cognitivas e emocionais é extraído de dois conjuntos de jogos. Em  Jogos de estratégia  Desenvolvidos pelo Instituto BCG Henderson, os jogadores operam um “suporte de limonada” virtual enquanto enfrentava condições que simulam um dos cinco tipos de ambiente de negócios. Os jogadores são pontuados sobre o quão bem eles podem implantar as habilidades certas para cada ambiente (por exemplo, análise e planejamento no ambiente clássico, ou experimentação no ambiente adaptativo). Nesses jogos, os jogadores enfrentam desafios que testam seus traços cognitivos ou emocionais subjacentes (por exemplo, tentando preencher um balão virtual até pouco antes de seu ponto de ruptura como um teste de aversão ao risco). Os jogadores são avaliados em 91 medidas de neurociência cognitiva com base em suas ações em cada jogo. (Veja a barra lateral para obter mais detalhes em cada conjunto de jogos.)

Our study of cognitive neuroscience measures is based on a series of games developed by pymetrics. In these games, players undertake challenges that test their underlying cognitive or emotional traits (for example, attempting to fill a virtual balloon up to just before its breaking point as a test of risk aversion). Players are assessed on 91 cognitive neuroscience measures based on their actions in each game. (See the sidebar for more detail on each set of games.)

By collecting each player’s scores on both sets of games, we built a unique dataset combining strategists’ cognitive neuroscience measures and strategy skills. Using multiple regression analysis, we identified the cognitive neuroscience measures that were most correlated with success in each type of strategy environment. We found that certain traits were reliable signals of strategy skills — but importantly, the traits needed to succeed were different across environments. Below we describe some of the most prominent traits to demonstrate how they contribute to success in the different strategic environments. The full list of statistically significant traits is included in Exhibit 2.

Em ambientes clássicos, as características mais importantes incluem:

• orientado a detalhes: adept at collecting, gathering, visualizing and analyzing information in detail.
• Good at planning: excelling at developing a structured plan by laying out specific steps towards a goal.
• Focused: able to filter out noise and maintain attention on specific tasks.

Em ambientes previsíveis e estáveis, a abordagem ideal para a estratégia envolve analisar os principais fatores do desempenho e executar um plano para resolvê -los. Não é de surpreender que os melhores estrategistas nesses ambientes sejam capazes de realizar análises detalhadas, criar planos lógicos e permanecer focados neles. Oportunidades:

The most important traits in Adaptive environments include:

• Good at multitasking: capable of handling several tasks simultaneously.
• Quick to evaluate opportunities: capaz de avaliar as situações rapidamente. À medida que surgem novas oportunidades e novas informações sobre elas são reveladas, estrategistas eficazes selecionam e escalam rapidamente os bem-sucedidos em um processo de tentativa e erro. e ações. Em seguida, eles devem construir a empresa para tornar essa visão uma realidade, o que requer um equilíbrio de autoconfiança para persistir com a visão e autocrítica para questionar quando uma mudança de tática é necessária para alcançá-la. Tome. Embora a base para ecossistemas produtivos deva ser colocada com cuidado e deliberadamente, os ecossistemas evoluem organicamente, exigindo que os estrategistas se sintam confortáveis ​​com a ambiguidade resultante de ter apenas controle parcial. Condições. uma crise. Os movimentos ousáticos e ousados ​​são frequentemente necessários para restaurar a viabilidade, e a velocidade de ação pode fazer a diferença entre sucesso e falha. (Veja Anexo 1.) As habilidades ideais para estrategistas variam significativamente em cada ambiente. Mudança de ambientes estratégicos ao longo do tempo, mas eles podem enfrentar vários ambientes simultaneamente. Portanto, os estrategistas ideais devem não apenas ter as habilidades para ter sucesso em um ambiente, mas devem ser capazes de dominar vários - em outras palavras, eles devem ser
• Open to trial and error: willing to try different actions despite understanding that failure may occur.

In more unpredictable environments, strategists must be able to manage a portfolio of bets. As new opportunities emerge and new information about them is revealed, effective strategists quickly select and scale the successful ones in a process of trial and error.

The most important traits in Visionary environments include:

• Good memory: strong ability to recall details of past experiences.
• Self-assured: confident in one’s statements and actions.
• Self-critical: frequently questioning and re-evaluating one’s behavior.

In predictable and malleable environments, strategists must envision new possibilities, which may build upon past experiences. Then they must build the company to make that vision a reality, which requires a balance of self-assurance to persist with the vision as well as self-criticism to question when a change of tactics is necessary to achieve it.

The most important traits in Shaping environments include:

• Reciprocal: willing to give as well as to take.
• Deliberate: acts consciously and intentionally.
• At ease with ambiguity: able to act and decide on partial information.

Unpredictable and malleable environments require mutual trust and reciprocity among stakeholders. Though the foundation for productive ecosystems must be laid carefully and deliberately, ecosystems evolve organically, requiring strategists to be comfortable with the ambiguity that comes from having only partial control.

The most important traits in Renewal environments include:

• Resilient: able to withstand difficult conditions.
• Quick to execute: swift in driving decisions into actions.
• Motivated by larger rewards: filters out low-value opportunities.

Harsh environments and circumstances require strategists to be resilient in order to maintain their focus in the face of a crisis. Bold, pragmatic moves are often required to restore viability, and speed of action can make the difference between success and failure.

Together, these sets of traits demonstrate the skills palette that businesses need to paint with in order to set and execute strategy effectively. (See Exhibit 1.) The optimal skills for strategists vary significantly across each environment.

Ambidexterity Is Rare but Can Be Achieved

As the business world becomes more diverse, not only are companies more likely to face changing strategic environments over time, but they may face multiple environments simultaneously. Therefore, the ideal strategists must not only have the skills to succeed in one environment, but they must be able to master multiple ones — in other words, they must be Ambidextrous.

However, truly ambidextrous strategists are quite scarce, comprising about 2% of the population that we studied. ² 2 Os indivíduos foram considerados ambidestros se ganhassem acima de 80% da pontuação máxima em todos os cinco ambientes de negócios. (Coincidentemente, a pesquisa anterior do BCG descobriu que Aproximadamente a mesma parcela das empresas é ambidestro.= ) Embora as empresas possam ter concebido historicamente o "estrategista" como um arquétipo singular, nossos resultados mostram que, na realidade, a maioria dos estrategistas tem perfis e pontos fortes distintos, permitindo que eles se destacem em contextos estratégicos específicos.

Quanto a cada um dos cinco ambientes estratégicos individualmente, analisamos as medidas de neurociência cognitiva que eram mais comuns entre os estrategistas mais ambidestros. Não é de surpreender que o perfil dos estrategistas ambidestros combine características importantes em cada ambiente, incluindo ser bom em planejamento, aberto a tentativas e erros, autocrítico, deliberado e seguro de si. (Consulte Anexo 2.)

Os limites dos testes de personalidade tradicionais | empresa. Plausivelmente, esses perfis psicológicos também podem ser usados ​​para avaliar como as habilidades e capacidades dos estrategistas correspondem aos seus papéis. Mas os testes de personalidade diferem consideravelmente das medidas de neurociência cognitiva, tanto nas características medidas quanto no método de medição. Os dados derivados de instrumentos de neurociência cognitiva vêm da medição do comportamento objetivo, enquanto os testes de personalidade tradicionais medem o auto-relato de fenômenos de nível superior.

Many organizations today use personality tests to analyze individuals’ preferences, characteristics, and behaviors, with the goal of assessing their fit within a team or company. Plausibly, these psychological profiles could also be used to assess how strategists’ skills and capabilities match their roles. But personality tests differ considerably from cognitive neuroscience measures, both in the traits measured and in the method of measurement. The data derived from cognitive neuroscience instruments comes from measuring objective behavior, whereas traditional personality tests measure self-report of higher-level phenomena.

To test if personality traits are also useful for determining strategy skills, we evaluated participants on two prominent personality profiles — the Big Five and the Rational Experiential Inventory. 3 ³ 3 Os cinco grandes descrevem a abertura dos indivíduos à experiência, consciência, extroversão, concordância e neuroticismo; O REI compara o recurso à intuição versus à lógica. Mais uma vez, usamos a análise de regressão para determinar a correlação de cada traço de personalidade com as pontuações nos cinco ambientes do jogo de estratégia.

We found that, unlike the cognitive neuroscience measures, the personality traits of the Big Five and REI did not consistently predict strategy skills. ⁴ 4 O teste F para múltiplas regressões de testes de personalidade e habilidades estratégicas nos vários ambientes estratégicos produziu resultados insignificantes (valores de p de teste F de 0,2 ou superior) e apenas uma subdimensão possui relacionamentos estatisticamente significativos (valor p <0,05) com desempenho em um ambiente. O teste F para múltiplas regressões de medidas de neurociência cognitiva e habilidades estratégicas nos vários ambientes estratégicos produziu um resultado significativo (valores de p de teste F <0,05) em todos os ambientes. Nossas descobertas indicam que a natureza inata e profundamente codificada das medidas de neurociência cognitiva é mais relevante quando se trata de tomar e agir sobre as decisões estratégicas necessárias para o sucesso em cada um dos cinco ambientes. A resposta depende se as habilidades estratégicas podem ou não ser aprendidas e quão eficazmente. Para entender o quão bem cada abordagem pode ser aprendida, medimos a taxa na qual as pontuações dos participantes melhoraram nas iterações repetidas do jogo de estratégia em cada ambiente.

All Strategic Approaches Can Be Learned, but at Different Rates

If particular skills are required to succeed in each business environment, can companies develop these capabilities by training strategists to be well-rounded? The answer depends on whether or not strategy skills can be learned, and how effectively. To understand how well each approach can be learned, we measured the rate at which participants’ scores improved on repeated iterations of the strategy game in each environment.

descobrimos que todas as abordagens podem ser aprendidas, mas a taxas muito diferentes. (Veja a Figura 3.) As habilidades estratégicas necessárias para ter sucesso em ambientes clássicos e de renovação foram aprendidos relativamente rapidamente: nesses ambientes, as pontuações dos jogadores aumentaram em média 15% e 13%, respectivamente, em seus dez primeiros jogos. Por outro lado, as habilidades necessárias para ter sucesso em ambientes visionários, adaptativos e modeladores foram muito mais desafiadores para melhorar através da prática. O domínio da ambidestridade foi o mais desafiador, com uma taxa de aprendizado média de aproximadamente 1% durante os dez primeiros jogos disputados em cada ambiente. O clássico e a renovação têm um conjunto de alavancas relativamente bem definido para impulsionar a estratégia e a execução. Os ambientes clássicos são estáveis, portanto as alavancas necessárias para vencer amanhã podem ser previstas ao analisar aqueles que funcionaram ontem; Da mesma forma, dada a ameaça iminente à sobrevivência em ambientes de renovação, o principal driver de sucesso inicial é um foco único em restaurar rapidamente a viabilidade por meio da eficiência aprimorada.

The difference in learning rates reflects the intrinsic difficulty of decision making in each environment. Classical and Renewal have a relatively well-defined set of levers to drive strategy and execution. Classical environments are stable, so the levers required to win tomorrow can be predicted from analyzing those that worked yesterday; similarly, given the imminent threat to survival in Renewal environments, the initial key success driver is a single-minded focus on rapidly restoring viability through enhanced efficiency.

Em contraste, ambientes adaptativos, visionários e modeladores são mais abertos: as ações em ambientes adaptáveis ​​têm resultados imprevisíveis; Em ambientes visionários, o mercado é maleável e não há precedentes; e os ambientes de modelagem combinam os dois conjuntos de características. Consequentemente, é comparativamente mais difícil aprender a abordagem necessária para ter sucesso nesses ambientes. Finalmente, a ambidestridade exige poder lidar efetivamente com todos os ambientes, introduzindo ainda mais complexidade. Por exemplo, as empresas podem procurar contratar pessoas com habilidades e experiência demonstradas em ambientes difíceis de aprender, como moldar, sabendo que as habilidades necessárias não podem ser facilmente adquiridas. Por outro lado, eles podem adotar uma abordagem mais orgânica para ambientes nos quais as habilidades necessárias podem ser mais facilmente aprendidas, como clássicas. Para ter sucesso, propomos uma abordagem de cinco etapas para gerenciar talentos estratégicos.

As companies look to develop their talent, they need to take into account that some skills are harder to learn than others, and they should factor that into their overall talent strategy. For example, companies may seek to hire people with demonstrated skills and experience in difficult-to-learn environments like Shaping, knowing that the required skills cannot be easily acquired. On the other hand, they might adopt a more organic approach for environments in which the required skills can be more easily learned, like Classical.

Five Steps to Build Strategic Capabilities

As companies revamp their strategy and execution to match a variety of business environments, it is critical that they acquire, develop, and allocate the appropriate skill sets. In order to succeed, we propose a five-step approach for managing strategic talent.

1. Diagnostique seu ambiente. Em particular, a imprevisibilidade, a maleabilidade e a dureza do meio ambiente têm implicações importantes para a abordagem apropriada à estratégia - e as habilidades necessárias para ter sucesso. Em um clima de negócios em rápida mudança, no entanto, os líderes não podem confiar no precedente-eles devem monitorar e diagnosticar constantemente se os ambientes que enfrentam mudaram. Como Satya Nadella explicou em seu livro sobre a transformação da empresa, no início da evolução do mercado em nuvem era imprevisível, de modo que a empresa implantou uma abordagem adaptativa, fazendo várias apostas nos recursos de nuvem - dos quais alguns tiveram sucesso, como o Azure, enquanto outros falharam. À medida que a Microsoft ganhou mais terreno no mercado em nuvem amadurecido por meio de experimentos bem -sucedidos, a empresa logo percebeu que poderia moldar cada vez mais o mercado e, portanto, adotou uma abordagem de modelagem. Isso envolveu a formação de um ecossistema mais amplo em torno de seus produtos em nuvem - incluindo parcerias com concorrentes como Google, Apple e Linux - utilizando efetivamente o poder da colaboração, como Nadella reconheceu quando ele disse: "Quando bem feito, a parceria cresce a torta para todos". To determine which strategy approach to pursue, businesses need first to understand the nature of the environments in which they operate and compete. In particular, the unpredictability, malleability, and harshness of the environment have major implications for the appropriate approach to strategy — and the skills required to succeed. In a fast-changing business climate, however, leaders cannot rely on precedent — they must constantly monitor and diagnose whether the environments they face have changed.

For example, Microsoft adjusted its approach to cloud computing along with changes in the environment. As Satya Nadella explained in his book about the company’s transformation, early on the cloud market’s evolution was unpredictable, so the company deployed an Adaptive approach, making multiple bets on cloud capabilities — of which some succeeded, such as Azure, while others failed. As Microsoft gained more ground in the maturing cloud market through successful experiments, the company soon realized it could increasingly mold the market, and therefore adopted a Shaping approach. This involved forming a wider ecosystem around its cloud products — including partnerships with competitors such as Google, Apple, and Linux — effectively utilizing the power of collaboration, as Nadella recognized when he said, “When done right, partnering grows the pie for everyone.” ⁵ 5 Satya Nadella, Greg Shaw e Jill Tracie Nichols, Hit Refresh: A busca para redescobrir a alma da Microsoft e imaginar um futuro melhor para todos, Harperbusiness, 2017.

2. Implante o talento certo para diferentes desafios estratégicos em diferentes partes dos negócios. Por exemplo, os negócios herdados de uma empresa podem exigir uma abordagem clássica, enquanto suas ofertas mais recentes podem exigir, por exemplo, uma abordagem de modelagem. Dados os diferentes perfis de estratégia necessários para ter sucesso em diferentes ambientes, as empresas devem recrutar, reter e reorientar seus estrategistas de acordo com as habilidades necessárias em cada parte do negócio. Given the diversity of environments today, many organizations are facing different types of circumstances at once or over time. For example, a company’s legacy business may require a Classical approach, while its newest offerings may instead require, for instance, a Shaping approach. Given the different strategy profiles that are required to succeed in different environments, companies should recruit, retain, and refocus their strategists according to the skills that are needed in each part of the business.

Para fazer isso efetivamente, as organizações precisam primeiro para avaliar e fazer um balanço de seu pool de talentos. Somente tendo uma visão das habilidades inatas de seus funcionários (usando jogos para avaliar suas características de tomada de decisão) pode uma organização implantar eficazmente os funcionários contra diferentes desafios estratégicos. Sem ter essa visão das habilidades inatas dos funcionários, as empresas correm o risco de colocar seus "estrategistas" em situações individualmente abaixo do ideal, onde podem não ter as habilidades para executar a abordagem necessária.

An example of a company that employs this philosophy is Zappos, the online shoe and clothing retailer acquired for $1.2 billion by Amazon in 2009. A dedicated group in the organization Desenvolve um sistema de "crachás" que são concedidos aos funcionários com base em suas habilidades demonstradas. "O que realmente estamos tentando fazer e entender é quais habilidades cada indivíduo tem na organização", disse seu principal designer organizacional, John Bunch. A empresa desenvolveu um mercado no qual os funcionários que procuram um projeto podem se inscrever para ingressar em equipes que procuram ajuda - que, por sua vez, usam os crachás para identificar os funcionários mais bem ajustados ao trabalho. Ao utilizar efetivamente as habilidades dos funcionários em vários projetos, a Zappos se adaptou com sucesso em um mercado em rápida mudança, alcançando um aumento de 75% em relação ao ano anterior nos lucros operacionais no primeiro ano de implementação do modelo.

3. Manter uma diversidade de habilidades em toda a organização. Portanto, para garantir o sucesso em ambientes estratégicos heterogêneos, as empresas precisam de um conjunto equilibrado de indivíduos com diferentes perfis de habilidades. Our research showed that it is highly unlikely that an organization will have many ambidextrous leaders, who can succeed in any strategic environment. Therefore, to ensure success in heterogeneous strategic environments, companies need a balanced pool of individuals with different skill profiles.

Apple na era Steve Jobs é um ótimo exemplo de adoção de uma diversidade de perfis de habilidades. Por exemplo, Tim Cook, então o COO, liderou partes clássicas da empresa (como gerenciamento e fabricação da cadeia de suprimentos), alavancando as habilidades de estratégia clássica - Cook se descreveu como "um engenheiro e uma pessoa analítica no coração". Ao mesmo tempo, Eddie Cue, então chefe de software e serviços da Internet - incluindo produtos com casos comerciais incertos como o iCloud e a App Store - era conhecido por Reconhecendo e perseverando em meio a falhas , uma característica necessária em ambientes adaptativos: "Temos que ser honestos conosco. Não somos perfeitos e vamos cometer erros", disse Cue. Ao ter o talento certo implantado em seus vários negócios, a Apple conseguiu impulsionar a eficiência enquanto desenvolve constantemente novos motores de crescimento.

4. Amplie as habilidades das pessoas em relação a outros ambientes. Com ambientes de negócios mudando rapidamente - pesquisas anteriores de BCG mostraram que Organizations need to develop an adequate talent pipeline to ensure a continuous supply of leaders who can succeed in different environments. With business environments rapidly changing — previous BCG research showed that As empresas percorreram a matriz de compartilhamento de crescimento Duas vezes mais rapidamente, em média, há 20 anos - as organizações precisam ampliar continuamente seus conjuntos de habilidades. Não é comum que as empresas tenham programas de desenvolvimento de carreira que treinam explicitamente os futuros líderes para implantar várias abordagens de estratégia diferentes. Mas os líderes ambidestros são cada vez mais valiosos em diversos ambientes; portanto, as empresas precisam desenvolver planos de carreira em diferentes ambientes, não apenas dentro de um deles. Por exemplo, o Alibaba institucionou essas mudanças regulares no nível da liderança da unidade de negócios. Como escreveu o ex -diretor de estratégia Ming Zeng, "o programa não apenas ajudou a desenvolver ainda mais as habilidades dos principais talentos, mas também demonstrou em toda a organização o compromisso da liderança com a flexibilidade organizacional".

Our research showed that while the rates vary, strategy skills can indeed be learned, indicating that appropriate development programs could make a real impact, at least for some strategic environments. It is not common for companies to have career development programs that explicitly train future leaders to deploy several different strategy approaches. But ambidextrous leaders are increasingly valuable in diverse environments, so companies need to develop career paths across different environments, not only within one of them.

One way to achieve broad-based skill development is to institute a rotational program for managers, in which future leaders take on responsibilities in a variety of business units that require different strategic approaches. For example, Alibaba institutionalized such regular changes at the level of business unit leadership. As former chief strategy officer Ming Zeng wrote, “The program not only helped further develop the skills of top talent, but also demonstrated throughout the entire organization the leadership’s commitment to organizational flexibility.” ⁶ 6 Ming Zeng, Negócios inteligentes: o que o sucesso do Alibaba revela sobre o futuro da estratégia, Harvard Business Review Press, 2018.

5. Mestre testando e desenvolvimento de habilidades orientadas a dados. A adoção de uma abordagem de dados e tecnologia para gerenciamento de talentos tem várias vantagens. Primeiro, melhora a capacidade da empresa de combinar pessoas e situações, garantindo que a empresa tenha as habilidades certas para o sucesso em cada parte do negócio. Segundo, aumenta a velocidade com que as empresas podem corresponder às habilidades a desafios estratégicos. Isso é cada vez mais importante hoje, pois essas mudanças ocorrem com o aumento da frequência. Terceiro, fornece uma avaliação escalável de todo o pool de talentos, permitindo que os líderes identifiquem talentos relevantes de áreas marginais da empresa para abordar as lacunas de habilidades. Quarto, a abordagem específica sugerida aqui usando jogos de estratégia e medidas de neurociência cognitiva é muito mais precisa do que as avaliações subjetivas de RH ou o teste de personalidade. To deploy the proposed talent strategy successfully, firms need objective measurements of individuals’ talent and skills, including in relation to strategic challenges they may not have yet experienced. Taking a data and technology-driven approach to talent management has several advantages. First, it improves the company’s ability to match people and situations, ensuring that the company has the right skills for success in each part of the business. Second, it increases the speed at which companies can match skills to strategic challenges. This is increasingly important today, as such changes occur with increasing frequency. Third, it provides a scalable assessment of the entire talent pool, allowing leaders to identify relevant talent from fringe areas of the company to address skill gaps. Fourth, the specific approach suggested here using strategy games and cognitive neuroscience measures is much more accurate than either subjective HR assessments or personality testing.

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Como uma abordagem única para a estratégia de negócios não é mais adequada no mundo de hoje, as empresas também devem avaliar, desenvolver e implantar diferentes conjuntos de habilidades para navegar em diferentes ambientes. Uma combinação de jogos de neurociência e estratégia é uma maneira precisa, escalável, rápida e econômica de conseguir isso. BHI Japan