A única certeza sobre a pandemia covid-19 é que ela acabará e, quando o fizer, muitas das mudanças que ele trouxe recuarão. Como a vida selvagem retornando a Chernobyl, as condições anteriores reaparecerão. Os consumidores mais uma vez compram e socializarão, a oferta e a demanda reequilibrarão e os mercados se recuperarão. A história nos diz, no entanto, para também esperar algumas mudanças duradouras após a crise-como glass-steagall após a Grande Depressão, aumentaram a suburbanização após a Segunda Guerra Mundial e maior segurança após o 11 de setembro. Da mesma forma, na sequência de turbulências, o desempenho e a posição da empresa podem mudar temporariamente ou permanentemente. Esse resultado depende da interação de clientes, concorrentes e reguladores. Também depende, é importante, das empresas de ações decisivas e de seus líderes, no meio da crise. Respostas transitórias implica
Companies that master both the transitory and the transformational response to a crisis reap long-term rewards. Transitory responses entail Ações rápidas que são críticas para a sobrevivência , incluindo a proteção dos funcionários, o gerenciamento de dinheiro e a flexão de cadeias de suprimentos para atender à demanda. Mas ocupando novas posições e Construindo novas vantagens requer movimentos e investimentos transformacionais. Em uma crise, quando a resposta imediata pode ser consumida, os movimentos transformacionais são mais difíceis. Eles também são mais inteligentes e criam oportunidades de vencer a longo prazo. Ambos lançaram respostas imediatas, por exemplo, estendendo os termos aos varejistas na Grande Depressão e posteriormente mudando com sucesso a produção para a instrumentação em tempo de guerra. Além disso, Waltham seguiu amplamente um curso de gerenciamento rígido de custos, reduzindo a publicidade, a inovação e o investimento em vendas e distribuição. Durante esse período, a empresa lançou a primeira campanha publicitária de um milhão de dólares do setor, o primeiro comercial de televisão do mundo, e foi um inovador inicial em relógios elétricos e rádios de relógio. Os líderes de Bulova também cultivaram relacionamentos próximos do governo, vendendo produtos ao governo a custo e abrindo uma escola de relojoaria que empregava veteranos com deficiência - tudo enquanto fazia lobby agressivamente para impor tarifas aos relógios importados. Bulova se tornou um dos dez estoques de melhor desempenho da época e, de 1931 a 1954, seu valor apreciado por um fator de 24.
Two leading US watch manufacturers, Bulova and Waltham, traversed the serial crises of the 1920s to 1940s. Both launched immediate responses, for example, by extending terms to retailers in the Great Depression and by later successfully shifting production to wartime instrumentation. Beyond this, Waltham largely pursued a course of tight cost management, curtailing advertising, innovation, and investment in sales and distribution.
In contrast, Bulova consistently invested in new sources of advantage, acquired multiple domestic and international competitors, and innovated as it spent. During this time, the company launched the industry’s first-ever million-dollar advertising campaign, the world’s first television commercial, and was an early innovator in electric clocks and clock radios. Bulova’s leaders also cultivated close government relationships, selling products to the government at cost, and opening a watchmaking school that employed disabled veterans—all while aggressively lobbying to impose tariffs on imported watches. Bulova became one of the era’s ten best-performing stocks, and from 1931 to 1954, its value appreciated by a factor of 24.
Waltham foi falido. A volatilidade na posição da empresa é maior em tempos de crise e aumentou constantemente com crises sucessivas nos últimos 50 anos. Fortuna 500 Churn durante a última recessão foi 90% maior que a média de anos desde então. para respostas transformacionais
Exhibit 1 shows the prevalence of this storyline. Volatility in company position is greatest in times of crisis and has steadily increased with successive crises over the last 50 years. Fortune 500 churn during the last recession was 90% higher than the average of years since.
Bulova’s example suggests that winning beyond a crisis requires finding transformational opportunity signals in the midst of transitory noise.
The Five-Point Approach to Transformational Responses
Nossa experiência com empresas que dominaram a capacidade de identificar oportunidades transformacionais sugerem cinco pontos de ação:
1. Detectar e discernir turnos críticos. A construção dessas equipes interdisciplinares ajudará as empresas a determinar quais sinais relacionados à demanda e concorrência são mais relevantes para monitorar, que provavelmente persistirão após a crise e que revelam oportunidades. Em uma crise, o ciclo de detecção é rápido e pode até ocorrer diariamente. Em uma crise anterior, uma empresa de cruzeiro monitorou os gastos com cartão de crédito, detectando o tempo e os padrões de viajantes que retornam antecipadamente. Atualmente, um cliente está analisando os níveis de congestionamento rodoviário na China para discernir a forma da recuperação pós-crise. Após o 11 de setembro, por exemplo, a Qantas conseguiu orientar seus planos de expansão e obter participação de mercado monitorando os dados do cliente, além de sua capacidade e rotas de concorrentes. A CGI, uma empresa de consultoria de tecnologia, reuniu resultados detalhados da pesquisa por meio de entrevistas de campo individuais com um quarto de seus clientes conduzidos por executivos seniores locais. Os resultados produziram insights competitivos que levaram a uma série de aquisições adjacentes durante a desaceleração de 2007 a 2009, por sua vez, dirigindo 50% do crescimento da CGI em avanço. O comportamento temporário da crise, como o estoque de compras, pode representar uma janela de fechamento que requer implantação rápida para capturar receita incremental. O comportamento mais permanente, no entanto, geralmente surge onde uma tendência preexistente ou oferta favorecida recebe um empurrão de crise-levando os consumidores a testar novas opções ou resultando em uma mudança de compensações de custo-benefício. Na crise atual, já vemos candidatos: telemedicina nos cuidados de saúde, aumento de cliques e coleta de varejo, cadeias de suprimentos mais resilientes, maior cautela em viagens e turismo e trabalho remoto normalizado. Capitalizar nessas oportunidades mais permanentes requer apostas mais longas e as construções de capacidade, Stay ahead of the curve by setting up three war rooms: one for customers, one for competitors, and one to consider regulatory issues. Building these cross-disciplinary teams will help companies determine which signals related to demand and competition are most relevant to monitor, which are likely to persist after the crisis, and which reveal opportunity. In a crisis, the detection cycle is fast, and can even occur on a daily basis. In a prior crisis, one cruise company war room monitored credit card spend, detecting timing and patterns of early returning travelers. Currently, a client is looking at road congestion levels in China to discern the shape of the post-crisis rebound.
Such insights must be integrated into all three war rooms to discern patterns of longer-term opportunity. Following 9/11, for example, Qantas was able to guide its expansion plans and gain market share by monitoring customer data in addition to its competitor capacity and routes. CGI, a technology consulting firm, gathered detailed survey results through one-on-one field interviews with a quarter of its customers conducted by local senior executives. The results yielded competitive insights that led to a series of adjacent acquisitions through the downturn from 2007 to 2009, in turn driving 50% of CGI’s go-forward growth.
An essential role for the war rooms is to assess which changes are transitory and which are likely to be permanent—and to recommend actions for each. Temporary crisis behavior, like grocery stockpiling, may represent a closing window that requires rapid deployment to capture incremental revenue. More permanent behavior, however, often emerges where a preexisting trend or advantaged offering gets a crisis nudge—pushing consumers to trial new options, or resulting in a shift of cost-benefit tradeoffs. In the current crisis we already see candidates: telemedicine in health care, increased retail click-and-collect, more resilient supply chains, greater caution in travel and tourism, and normalized remote work. Capitalizing on these more permanent opportunities requires longer bets and capability builds, Com exemplos históricos capazes de informar as empresas hoje .
2. Flank a concorrência. As empresas que capitalizam essas aberturas mais rapidamente do que a concorrência podem mudar o campo de jogo de maneiras que recompensam além da interrupção. As empresas de autopeças estavam implicitamente posicionadas para se beneficiar desse vento de cauda, mas os despojos foram compartilhados de forma desigual. A AutoZone mudou-se rapidamente para expandir sua demografia suburbana por meio de investimentos em treinamento de funcionários e tecnologia na loja. A empresa aumentou seu inventário de marca de etiqueta privada para 50% de sua oferta, apelando para os clientes que procuram peças de baixo custo. Também expandiu os recursos de vídeo para mecânica de bricolage. Um rival importante da AutoZone buscou uma resposta menos agressiva. Como resultado, a AutoZone cresceu a uma taxa 50% maior que esse concorrente direto e venceu seus retornos dos acionistas por dez pontos nos três anos após a recessão. As business customers and consumers rapidly react to the terms of crisis, new brand perceptions, purchase behaviors, and demand patterns create competitive openings. Companies that capitalize on these openings faster than the competition can change the field of play in ways that reward beyond the disruption.
In the last recession, cost-conscious buyers began to delay new car purchases in favor of increased DIY maintenance and repair. Auto parts companies were implicitly positioned to benefit from this tailwind, but the spoils were shared unequally. AutoZone moved swiftly to expand its suburban demographic through investments in employee training and in-store technology. The company increased its private-label brand inventory to 50% of its offering, appealing to customers looking for low-cost parts. It also expanded video resources for DIY mechanics. A key rival of AutoZone pursued a less aggressive response. As a result, AutoZone grew at a 50% higher rate than this direct competitor and beat their shareholder returns by ten points in the three years following the recession.
3. Acelere reestruturações ou investimentos. O risco de receita durante a transição, conflitos de canal ou inércia das partes interessadas pode atrasar a ação. Uma crise, por outro lado, pode reduzir as barreiras e os custos de oportunidade, abrindo um caminho mais fácil para a ação. Antes da Grande Recessão, a indústria automobilística dos EUA enfrentava uma rede de revendedores ineficiente e não competitiva. Enquanto as “três grandes” montadoras há muito procuram consolidação de revendedores, a recessão e o resgate abriram uma janela de oportunidade. Cada fabricante fez movimentos amplos. A GM, por exemplo, fechou 40% de suas 6.000 concessionárias. As concessionárias retidas tornaram -se maiores, melhor gerenciadas e mais lucrativas à medida que a indústria experimentou uma década de melhoria de crescimento e margem. Um benefício de compensação é o custo reduzido de reforma e adaptação. Nesse ambiente, as empresas podem investir em iniciativas de aumento de valor com um menor risco de confisco de vendas hoje do que no futuro-como tornar as lojas atraentes, diminuindo o risco de conformidade e melhorando a eficiência de produção. A Stena Bulk, uma empresa de transporte européia, anunciou recentemente que está instalando lavadores de emissões em 16 navios para cumprir a regulamentação recém -apertada. O investimento em lavagem está avançando durante um período de rotas de remessa e funcionários reduzidos. In normal times, major restructurings or investments, even when clearly advantageous, often stall in the face of tradeoffs and constraints. Revenue risk during transition, channel conflicts, or stakeholder inertia may delay action. A crisis, on the other hand, can lower barriers and opportunity costs, paving an easier path for action. Prior to the Great Recession, the US auto industry was faced with an inefficient and uncompetitive dealer network. While the “Big Three” automakers had long sought dealer consolidation, the recession and bailout opened a window of opportunity. Each manufacturer made sweeping moves. GM, for example, closed 40% of its 6,000 dealerships. Retained dealerships became larger, better managed, and more profitable as the industry experienced a decade of growth and margin improvement.
In the current pandemic lockdown, many valuable assets are idled, especially among retailers and businesses that are capital and fleet intensive. One countervailing benefit is the lowered cost of renovation and retrofitting. In this environment, companies can invest in value-boosting initiatives with a lower risk of sales forfeiture today than in the future—such as making stores attractive, lowering compliance risk, and enhancing production efficiencies. Stena Bulk, a European shipping company, recently announced that it is installing emissions scrubbers on 16 vessels to comply with newly tightened regulation. Scrubber investment is moving forward during a time of reduced shipping routes and staff.
Da mesma forma, no decorrer do planejamento de longo alcance, muitas empresas contemplam movimentos atraentes de crescimento adjacente, apenas para lingue-os à sombra de um núcleo dominante. As crises podem mudar esse equilíbrio se a adjacência tiver melhor exposição ao crescimento assim que a crise terminar. Na última crise, a Aggreko, uma empresa de geração de energia móvel, viu um declínio no uso de seus equipamentos para eventos e construção. Em resposta, a empresa mudou rapidamente seu foco dessas aplicações para a entrega de geração de energia de emergência em economias em rápido desenvolvimento (RDEs), uma mudança na tendência alinhada com o crescimento do RDE e os efeitos das mudanças climáticas. Essas novas adjacências geográficas e de aplicação aumentaram as vendas de US $ 1,2 bilhão para US $ 1,8 bilhão em dois anos, e a empresa venceu o S&P na criação de valor em quase seis vezes na desaceleração.
4. Capture baixos valores dos ativos. Em uma crise, o mundo está à venda. O Anexo 2 mostra até que ponto as empresas inclinadas para fusões e aquisições de 2007 a 2009 superaram o mercado.
PepsiCo há muito visto vantagem estratégica na compra de uma rede de engarrafadores independentes por razões de qualidade, investimento em canal e coordenação. No início da última recessão, a PepsiCo aproveitou a oportunidade, adquirindo a rede enfraquecida com desconto depois de ter visto um declínio de US $ 2,5 bilhões ano a ano em valor corporativo. Os US $ 200 milhões em eficiências de custos possibilitadas pelo movimento melhor posicionado PepsiCo para enfrentar o restante da desaceleração. Em 2010, teve a oportunidade de expansão adjacente nos EUA através de uma aquisição favorável da Delaware Investments. Isso levou a uma série de movimentos em série, que culminaram na transformação de Macquarie em um banco de investimento diversificado e gerente de ativos em um período em que outros se recuperaram. Nesse sentido, as empresas devem considerar o total
Similarly, Macquarie Group, an Australian investment bank specializing in infrastructure, entered the same downturn with a healthy cash position compared to its potential targets. In 2010, it saw the opportunity for adjacent US expansion through a favorable acquisition of Delaware Investments. This led to a string of serial moves, which culminated in Macquarie’s transformation into a diversified investment bank and asset manager in a period when others retrenched. In this vein, companies should consider the full Implicações de fusões e aquisições na crise de hoje .
5. Construa uma capacidade de assuntos governamentais. Como em crises anteriores, enormes pacotes de estímulo e ação regulatória estão tomando forma em resposta ao CoVID-19. A exibição 3 mostra como quase US $ 6 trilhões em subsídios foram propostos nos principais mercados até agora. A provável magnitude, escopo e impacto competitivo da influência do governo argumentam pelo engajamento corporativo proporcional. Enfrentando a regulamentação ou o estímulo, as empresas devem desenvolver uma empresa pedir seu governo, bem como uma narrativa credível de como suas ações são boas para a sociedade, clientes, funcionários e negócios. Durante a última recessão, a IBM defendeu o alívio sob a Lei de Recuperação Americana, ajudando a garantir US $ 30 bilhões para o setor de tecnologia. Após a aprovação da lei, a IBM lançou um fundo de kick-start de US $ 2 bilhões, estendendo empréstimos a projetos elegíveis, incluindo um novo serviço de saúde que permitia a troca de dados entre médicos e pacientes. Até 2013, a IBM recebeu US $ 180 milhões em prêmios de estímulo.
Meanwhile, regulatory regimes could unpredictably tighten or relax, from truck driver scheduling to food-labeling requirements. The likely magnitude, scope, and competitive impact of government influence argues for commensurate corporate engagement. Facing regulation or stimulus, companies must develop a firm ask from their government, as well as a credible narrative of how their actions are good for society, customers, employees, and the business itself. During the last recession, IBM advocated for relief under the American Recovery Act, helping to secure $30 billion for the technology sector. Following the act’s passage, IBM launched a $2 billion kick-start fund, extending loans to eligible projects, including a new health care service that enabled data exchange between physicians and patients. By 2013, IBM had received $180 million in stimulus awards.
Além disso, os membros do conselho também têm um papel a desempenhar. Graças aos seus antecedentes e contatos variados, cada um pode ajudar a moldar a mensagem, criar defesa e envolver os formuladores de políticas. Após o 11 de setembro, um pacote de resgate de US $ 12,5 bilhões para companhias aéreas falhou na Câmara dos Deputados dos EUA. Dentro de uma semana, os membros do conselho das seis principais companhias aéreas dos EUA envolvidas diretamente com os líderes do Congresso-aprovaram prontamente US $ 15 bilhões em apoio às companhias aéreas. As empresas que penetram na névoa, que veem e aproveitam a chance de movimentos e investimentos transformacionais, podem encontrar vantagem no nevoeiro. Quando limpar, eles olham em volta e se encontram na liderança. Kermit King
A century of company performance shows that, in the fog of crisis, longer-term opportunity is both abundant and obscured. Companies that penetrate the mist, that see and seize the chance for transformational moves and investment, can find advantage in the fog. When it clears, they will look around and find themselves in the lead.
