Adam Smith’s “invisible hand” famously guides market economies, in which unplanned transactions by various agents lead to collectively beneficial outcomes. This logic governs most interactions between enterprises and consumers and between enterprises today. But work within enterprises is organized mostly according to the very different concept of bureaucracy, the principles of which were codified and popularized by a later philosopher, Max Weber. In this model, activities are planned, mandated, and guided by the very visible hand of organizational hierarchy.
Despite massive changes in the business environment that have put a premium on agility and innovation—and despite “bureaucracy” having become a synonym for inertia and stagnation—the concept has shown remarkable staying power. How many of us could name more than a handful of enterprises that are not fundamentally organized as bureaucracies? We explore this seeming paradox by examining the nature and functions of bureaucracy, why it has remained the dominant paradigm, and whether and how emerging challenges will require leaders to reinvent their organizational models.
How Bureaucracy Works
According to the transaction cost theory of the firm, companies exist because they can eliminate certain transaction costs that would otherwise be incurred in free markets, such as the effort required to discover prices or renegotiate contracts. As a result, companies can often better coordinate tasks that require a high degree of alignment between multiple parties or involve nuance or context. For example, car manufacturers typically outsource the production of car parts, because the exact shape and functionality of each part can be specified in advance. In contrast, car assembly normalmente acontece dentro de uma empresa, porque o processo de montagem possui muitas etapas altamente interdependentes e, portanto, pode ser propenso a erros e exigir julgamento sutil. Em particular, ele identificou seis características essenciais da burocracia que a diferenciam de outras formas de organização:
Bureaucracy, according to Weber, emerged as an organizational form to create stability and predictability, making enterprises more efficient. In particular, he identified six essential characteristics of bureaucracy that set it apart from other forms of organization:
- Divisão de trabalho com funções claramente definidas
- Estrutura de gerenciamento hierárquico com linhas claras de autoridade || 3560
- Documentation that specifies required decisions and actions
- Specialized training and meritocratic selection for each role
- Gerentes de tempo integral nomeados para operar a organização
- Regras estáticas e despersonalizadas que orientam exaustivamente o gerenciamento
A maioria das grandes empresas hoje encaixa fundamentalmente a definição de Weber de burocracia. Eles encarregam os funcionários com descrições de trabalho para facilitar a divisão do trabalho e organizá -las em hierarquias multicamadas pelas quais as diretrizes são transmitidas, executadas e monitoradas. As decisões de contratação e promoção são baseadas em critérios objetivos específicos para cada função. E conjuntos de regras extensos e relativamente estáticos autorizam algumas ações e proíbem outras, dando apenas uma margem limitada para julgamento e iniciativa com base nas circunstâncias.
Essa forma organizacional prosperou na Ambientes estáveis e previsíveis em que a maioria dos negócios se desenvolveu historicamente. O gerenciamento hierárquico permitiu um planejamento detalhado em todos os níveis da organização; Funções claramente definidas permitiam que as tarefas fossem decompostas e executadas com eficiência; E regras abrangentes e imutáveis permitiram que novas contratações ou recursos fossem facilmente integrados à organização em busca de economias de escala. A incerteza está aumentando, a interrupção está aumentando e o que é necessário para ter sucesso está mudando mais rápido do que nunca. Como resultado, as empresas devem cada vez mais competir com adaptividade, aprendizado e inovação. Mas as burocracias são inerentemente inadequadas para esses novos imperativos: as regras organizacionais estáticas inibem a adaptação; As hierarquias de cima para baixo são baseadas em previsão e planejamento, em vez de experimentação e aprendizado; E tarefas altamente codificadas geralmente não deixam espaço suficiente para discrição ou imaginação. De fato, a morte da burocracia está prevista há décadas: "As condições do nosso mundo industrial moderno trarão a morte da burocracia", escreveu o estudioso de liderança Warren Bennis em 1966.
Bureaucracy’s Staying Power
Despite the model’s popularity, the effectiveness of bureaucracy has increasingly been called into question because of structural changes in the business environment. Uncertainty is rising, disruption is increasing, and what it takes to succeed is changing faster than ever. As a result, companies increasingly must compete on adaptiveness, learning, and innovation. But bureaucracies are inherently ill-suited for these new imperatives: static organizational rules inhibit adaptation; top-down hierarchies are predicated on forecasting and planning rather than experimentation and learning; and highly codified tasks often do not leave sufficient room for discretion or imagination. Indeed, bureaucracy’s demise has been predicted for decades: “The conditions of our modern industrial world will bring about the death of bureaucracy,” wrote leadership scholar Warren Bennis in 1966.
Por que, então, a burocracia permaneceu o paradigma organizacional dominante? O modelo burocrático é simples e bem codificado, permitindo que ele seja facilmente compreendido e aplicado pelos gerentes em qualquer setor. As coisas que isso faz bem - como planejando o que precisa ser feito, decompor esse objetivo em ações específicas e coordenando essas ações entre os funcionários - ainda são valiosas em muitas situações. A burocracia também é um modelo mental conveniente que geralmente é empregado, mesmo que a rede real da organização parte um pouco do modelo formal. (Consulte a exposição, “Modelos organizacionais alternativos.”)
Some companies have boldly experimented with alternative organizational forms, moving away from the planned, top-down nature of bureaucracy. (See the exhibit, “Alternative Organizational Models.”)
These philosophies share some characteristics, including a focus on avoiding top-down hierarchy and allowing teams to self-manage, with the aims of increasing adaptiveness through decentralized action and increasing innovation through greater employee engagement and motivation. Zappos has gone further than most companies in breaking free from the restrictions of bureaucracy. By fully empowering each team to determine the value propositions it offers and make its own investment decisions, the company effectively brings market forces inside the organization. (See the sidebar, “Zappos’ Journey to Bring the Market into the Organization.”) However, such alternative organizational models are still not proven, scaled, or codified to the degree necessary to make them accepted alternatives for mainstream companies today.
Zappos’ Journey to Bring the Market into the Organization
Hsieh believes that bureaucratic organization models ultimately limit adaptability and innovativeness and are not conducive to human flourishing and happiness. This is in contrast to the market-based models found, for example, in cities and economies. As Hsieh says, “Companies don’t innovate, markets do.” That is why Zappos is increasingly introducing market-based elements into its organizational model.
Zappos’ first major departure from the standard bureaucratic model came in 2015 when it formally converted to holacracy, a model focused on breaking down hierarchy and enabling self-organization. The company has since evolved its organizational model into a form it calls “market-based dynamics”—which extends the logic of self-organization to decentralize financial and investment decisions as well—because the budgeting decisions in holacracy were still centralized, which ultimately limited the capacity of teams to self-manage. Zappos is still experimenting with its new model, but it has demonstrated that there are viable alternatives to bureaucracy.
Structurally, holacracy breaks a firm into independent teams called “circles.” They function like startups with their own independent purpose, but each purpose aligns with the overall organizational purpose. Although the goal of each circle is prescribed, circles are free to organize however they want to achieve their goals. Holacracy does have an element of hierarchy; circles can be nested inside other circles. However, in contrast to typical bureaucracies, circles can have overlapping responsibilities. Additionally, the lines of accountability between supercircle and subcircle are bidirectional and consent-based, so supercircles don’t control subcircles.
Employees are highly autonomous in this model—they can choose which circle or circles to join, and while they agree to deliver specified outcomes for each role they take on, they are completely free to decide how to achieve those outcomes. Unlike bureaucracies, circles don’t have full-time managers; instead, decision making happens through structured group conversations. Consequently, career development works in a very different way. Career paths are characterized by either expertise development or skill set broadening, in contrast to the typical hierarchical career ladder. As lead organizational designer John Bunch says, “Career progression moves from a ladder to a jungle gym. Don’t look up; rather, look around for opportunities and do what fits you best.”
A dinâmica baseada no mercado estende a autogestão, não apenas dando aos círculos a liberdade de determinar como they achieve their goals but also allowing them to decide what their goals are, as long as they are profitable and consistent with Zappos’ purpose and values. Circles decide on their goals by specifying the “menu of services” they offer (customer-facing services like sales, for example, or internal services like development), and they are free to sell these services to both internal and external stakeholders. Each circle is free to invest profit as it wants, within the constraints of the purpose of Zappos. As Hsieh says, “If an employee wants to start up a circle to set up a cupcake bakery, that would be great. The only demand is that this bakery abides by our purpose to deliver the very best customer service, customer experience, and company culture.”
Additionally, if a circle needs to use specific services to deliver its offering, it can source these services internally or externally, except for a small set of centralized services—like payroll, core IT systems, or legal—that each circle must use and for which it pays a contribution margin. Recruitment and salary levels are currently centralized, but the company plans to decentralize these aspects too over time, which will give circles complete freedom in recruiting new employees and setting salary levels, within the bounds of their own profitability.
New tools are needed to support this decentralized model, because the typical tools assume standard hierarchical structures and decision rights. For instance, Zappos has its own internal platform that allows for decentralized budgeting, and an HR tool that allows for people having multiple roles in overlapping circles.
O sucesso é definido como um equilíbrio entre eficiência, estabilidade e resiliência. As métricas de negócios geralmente se concentram fortemente na eficiência e na estabilidade, mas negligenciam a resiliência. Para abordar essa lacuna, uma das métricas principais de Zappos é a porcentagem da renda dos círculos que vem de novas fontes, porque o aumento da renda de novas fontes significa que os círculos são mais empreendedores, o que torna a empresa maior mais resiliente. Esses círculos externos aproveitariam o conjunto básico de serviços que a Zappos oferece, para uma margem de contribuição percentual fixa. Assim como o software como um serviço e computação como um serviço (computação em nuvem) reduziu a barreira ao desenvolvimento de novas tecnologias, a Zappos espera que esse modelo diminua as barreiras para iniciar um negócio, oferecendo "empreendedorismo como serviço", permitindo que Zappos escalasse mais rápido. Isso afastaria seu modelo ainda mais longe da estrutura típica de comando e controle burocráticos; Incorporaria pessoas que não são gerenciadas diretamente pela empresa. No entanto, vê sinais encorajadores de que esse modelo poderia, a longo prazo, lidar com muito mais eficácia em ambientes de negócios dinâmicos. Como Hsieh diz: "Normalmente, a reorganização é um longo processo que está repleto de falhas. Em contraste, nosso gráfico da organização muda várias vezes ao dia - esse é o nosso novo normal. Isso nos permite responder às mudanças incrivelmente rapidamente". O Zappos ainda está experimentando um clipe rápido, e espera desenvolver uma filosofia organizacional baseada no mercado e de pleno mercado. É uma demonstração clara de que os princípios da burocracia não são de forma alguma a única maneira de operar um negócio de sucesso, e mesmo partidas bastante radicais do modelo burocrático podem oferecer sucesso comercial. Também mostra que o processo para desenvolver uma alternativa não é de forma alguma rápido ou direto; Zappos experimentou modelos alternativos por meia década e ainda não alcançou toda a sua ambição.
Eventually Zappos aspires to blur the boundaries between the firm and the market even further by allowing nonemployees to set up Zappos circles as well. These external circles would leverage the basic set of services that Zappos offers, for a fixed percentage contribution margin. Just as software as a service and computing as a service (cloud computing) lowered the barrier to developing new technology, Zappos hopes that this model will lower the barriers to start a business by offering “entrepreneurship as a service,” while allowing Zappos to scale faster. This would move its model even further away from the typical bureaucratic command-and-control structure; it would incorporate people that are not directly managed by the company.
Zappos acknowledges that it does not yet have firm data to prove that its model is superior to bureaucratic alternatives. However, it does see encouraging signs that this model could in the long run deal much more effectively in dynamic business environments. As Hsieh says, “Typically, reorganizing is a long process that is fraught with failure. In contrast, our organization chart changes multiple times a day—that’s our new normal. This allows us to respond to changes incredibly quickly.” Zappos is still experimenting at a rapid clip, and it hopes to eventually develop a full-fledged, market-based organizational philosophy.
Zappos’ experimentation teaches us valuable lessons about the power—and the limits—of current alternative organizational forms. It is a clear demonstration that the tenets of bureaucracy are by no means the only way to operate a successful business, and even quite radical departures from the bureaucratic model can deliver commercial success. It also shows that the process to develop an alternative is by no means rapid or straightforward; Zappos has experimented with alternative models for half a decade and still hasn’t achieved its full ambition.
Rumo a um novo paradigma organizacional
O domínio da burocracia é aqui para ficar, apesar de sua morte frequentemente anunciada? Acreditamos que não, pois novas mudanças no ambiente de negócios provavelmente o levarão a além de seu ponto de ruptura. A incerteza e o dinamismo continuam a subir, o que lança uma prioridade ainda maior no aprendizado, resiliência, adaptividade e inovação. Além disso, o aumento do poder do rápido aumento da IA apresenta novos desafios, porque os modelos organizacionais devem abranger a tomada de decisão humana e algorítmica. A tecnologia também expande a gama de possíveis soluções organizacionais, porque a tomada de decisão algorítmica permite que as atividades sejam Coordenado em escalas de tempo muito mais curtas e em um conjunto muito mais amplo de participantes (dentro e além da empresa).
Leaders must therefore Reconceje a organização - de uma hierarquia e regras estáticas definidas para um modelo em evolução continuamente; de ser centrado no ser humano a abranger humanos e algoritmos; e de estar contido dentro dos limites da empresa para abranger conexões e atividades com parceiros externos. Eles também precisam reformular como suas empresas competem - de servir um conjunto de ofertas relativamente padronizado e estático Competindo na taxa de aprendizado , para descobrir e agir sobre novas oportunidades. Para isso, eles precisarão de uma nova geração de modelos organizacionais, que chamamos coletivamente de "organização de aprendizado híbrido". Trabalhando que promove a imaginação e a cognição de nível superior, em vez de decisões e ações rotativas, que serão cada vez mais tratadas por IA e automação
Although we don’t have a blueprint for the hybrid learning organization, we can already identify several emerging design principles:
- Integrated data systems, data communications, and decision engines that allow routine decisions to be made at algorithmic speed
- New human ways of working that foster imagination and higher-level cognition, rather than rote decisions and actions, which will increasingly be handled by AI and automation
- Data-driven feedback loops to facilitate learning on multiple levels—from product offerings, to culture and organizational models, to business models, to the learning approach itself
- The ability to operate and learn at multiple clock speeds—from split-second algorithmic timescales to the decadal timescales of social and ecological change
- A capacidade de ser Ambidextrous , Balanceando a exploração dos modelos atuais com exploração para novos, desenvolvendo uma empresa de mosaico que usa burocracia quando apropriado, mas também emprega formas organizacionais mais dinâmicas quando necessário
- Seamless coordination with both internal and external stakeholders, through digital platforms and multicompany ecosystems
- A dynamic organizational model that is continuously adapted and refined based on the context
Talvez não surpreendentemente, os primeiros vislumbres de organizações que incorporem esses princípios possam ser encontrados em algumas empresas tecnologicamente avançadas. Algumas das novas maneiras de trabalhar podem ser vistas em Zappos, conforme descrito anteriormente. Alibaba desenvolveu o “ Enterprise Auto-Tuniling ”Conceito, no qual os princípios de aprendizado algorítmico são aplicados em toda a organização. Seus motores de decisão experimentam, modulam e melhoram autonomamente, contando com informações dos vastos ecossistemas de dados da empresa, e a maioria das equipes é livre para desencadear novas iniciativas quando vêem o potencial de mercado. Design de visão e organização . A Amazon (empresa controladora da Zappos) demonstra elementos semelhantes, como sistemas de dados interconectados em toda a organização, permitindo que todas as partes da empresa reajam a novas informações sem orientação de uma autoridade centralizada. Os funcionários tiram uma abordagem de “mãos da roda”, validando processos de decisão algorítmica e estabelecendo corrimãos em vez de intervir diretamente, o que lhes permite se concentrar em esforços mais criativos, como imaginar novos negócios e modelos de negócios. Reconhecendo os novos imperativos que eles enfrentam, as organizações vencedoras adotarão a burocracia, onde úteis, mas também ousadamente experimentará novos modelos organizacionais que aproveitam a tecnologia e a engenhosidade humana, quando necessário. A forma exata desses novos modelos ainda é indeterminada, mas os líderes empreendedores estão atualmente desenvolvendo -os. Em algumas das empresas descritas neste artigo, podemos ver dicas de uma revolução que provavelmente afetará todas as empresas e setores eventualmente.
The challenges facing businesses today are evolving rapidly, yet most firms are still organized along the entrenched 19th century paradigm of bureaucracy. Recognizing the new imperatives they face, winning organizations will embrace bureaucracy where useful but also boldly experiment with new organizational models that harness both technology and human ingenuity where needed. The exact shape of these new models is still undetermined, but enterprising leaders are currently developing them. In some of the companies described in this article we can see hints of a revolution that will likely affect all companies and sectors eventually.
Os autores agradecem a Tony Hsieh e seus colegas da Zappos por permitir que eles observem de perto e discutam de perto o modelo de dinâmica baseado no mercado. As visualizações deste artigo são os autores. BHI Japan
